[摘 要]文章簡要分析了績效考評結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值：確保人才選拔決策準(zhǔn)確、合理分配績效獎金、培養(yǎng)職工從業(yè)創(chuàng)造性;闡述了激勵(lì)工作的積極意義：增強(qiáng)員工在崗工作自信、有效招聘優(yōu)秀人才等;梳理了人資管理現(xiàn)存問題：激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)意不足、考核體系不完善等;探索了人資管理優(yōu)化改進(jìn)策略：合理給出激勵(lì)方案，全面進(jìn)行績效考評等。以實(shí)例單位視角，積極發(fā)揮人資管理的正向推動作用，帶動組織發(fā)展。

　　[關(guān)鍵詞]人資管理;優(yōu)秀人才;績效目標(biāo)

　　新時(shí)期，各單位在經(jīng)營發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)建各項(xiàng)工作中，人資管理較為關(guān)鍵，直接決定著組織整體的經(jīng)營能力，關(guān)聯(lián)于組織整體經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能。因此，應(yīng)從績效、激勵(lì)兩方面，有效落實(shí)人資管理工作，獲取客觀完整的考評結(jié)果，推進(jìn)有效的激勵(lì)方案，最大化發(fā)揮人才優(yōu)勢，促進(jìn)單位組織獲得較高的經(jīng)濟(jì)收益。

　　一、績效考評結(jié)果的有效應(yīng)用

　　(一)確保人才選拔決策準(zhǔn)確

　　根據(jù)績效考評結(jié)果，能夠從日常考勤查看員工的在崗從業(yè)狀態(tài)，在績效創(chuàng)造方面，進(jìn)行多個(gè)員工的橫向?qū)Ρ龋沂締T工在崗創(chuàng)造能力，在單一員工數(shù)月績效縱向?qū)Ρ葧r(shí)，能夠知悉員工持續(xù)性的在崗狀態(tài)。由此發(fā)現(xiàn)：考評結(jié)果的合理分析，便于管理人員準(zhǔn)確掌握員工在崗從業(yè)、工作能力等情況，為人才選拔、崗位調(diào)換等決策給出充分依據(jù)。

　　(二)合理分配績效獎金

　　在各組織體系中，依據(jù)績效評價(jià)結(jié)果，進(jìn)行績效資金的合理分配，能夠保證資金分配的公平性。現(xiàn)階段，多數(shù)組織單位，在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，將其與績效評價(jià)結(jié)果相互關(guān)聯(lián)。管理方式為：進(jìn)行績效資金的有效分配;績效評價(jià)結(jié)果，取決于固定薪資基數(shù)。例如，某單位在新年年初時(shí)，對上一年各部門、各崗位人員進(jìn)行績效評價(jià)，按實(shí)際工作完成量發(fā)放績效工資。

　　(三)培養(yǎng)職工從業(yè)創(chuàng)造性

　　各類崗位的工作內(nèi)容，對于在崗人員均有工作創(chuàng)新的需求，以此保障工作高效完成。對于在崗人員進(jìn)行合理的績效評價(jià)，能夠加強(qiáng)員工自身工作約束效果，維持員工在崗從業(yè)熱情。

　　二、激勵(lì)工作的積極意義

　　(一)增強(qiáng)員工在崗工作自信

　　激勵(lì)工作的落實(shí)，能夠?qū)υ趰徣藛T工作給予肯定，使其積極工作，高效完成崗位各項(xiàng)任務(wù)。因此，有效調(diào)動崗位員工工作主動性，成為各組織單位進(jìn)行激勵(lì)工作的關(guān)鍵。在激勵(lì)工作實(shí)行時(shí)，明確了各崗位的工作方向，采取階梯式薪酬配置方法，給予全面的社保福利，減少人員流動，發(fā)揮福利激勵(lì)作用[1]。

　　(二)招聘優(yōu)秀人才

　　完整的激勵(lì)體系，能夠使組織單位擁有更多技術(shù)高、專業(yè)性強(qiáng)的人才，提升各項(xiàng)工作完成效率，帶動組織有序發(fā)展。與此同時(shí)，新時(shí)期背景下，各類組織單位設(shè)計(jì)的激勵(lì)方案具有多樣性，能夠滿足更多優(yōu)秀人才的擇業(yè)需求，比如寒暑假，可申請帶薪休息五天，如未申請休息，每日補(bǔ)助100元;年假，依據(jù)員工在崗年限，滿一年的員工可在次年申請三天年假，工作滿兩年的員工可在次年申請四天年假，每增加一年工作時(shí)間，次年可多申請一天年假，如未申請年假，年末時(shí)給予年假補(bǔ)助，作為工作激勵(lì)。

　　(三)提升人才體系優(yōu)化性

　　激勵(lì)工作的有序執(zhí)行，有助于提升單位內(nèi)部人才結(jié)構(gòu)的合理性。在激勵(lì)體系中，含有正向、負(fù)向兩種激勵(lì)方法，旨在以激勵(lì)形式，為員工制定工作目標(biāo)，規(guī)范員工在崗從業(yè)行為。對于未能跟進(jìn)單位發(fā)展腳步、個(gè)人能力無法有效提高的人員，可適當(dāng)采取負(fù)向激勵(lì)辦法，進(jìn)行人才退出管理，以優(yōu)化單位內(nèi)部人才團(tuán)隊(duì)。

　　三、人資管理現(xiàn)存問題

　　(一)激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新不足

　　一般情況下，各類單位在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，主要體現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)中，確保激勵(lì)機(jī)制的客觀性與公平性。然而，此種激勵(lì)機(jī)制表現(xiàn)出創(chuàng)造性不足問題，在長期執(zhí)行的情況下，引起激勵(lì)工作形式化問題，無法發(fā)揮激勵(lì)工作的真實(shí)作用，甚至?xí)袉T工表現(xiàn)出抵觸情緒。比如，某單位為保證員工出勤率，采取了獎勵(lì)滿勤獎、年終滿勤考評等激勵(lì)方式。但在此基礎(chǔ)上，并未給予其他激勵(lì)方案，引起員工對單位管理形成錯(cuò)誤認(rèn)知，難以有效發(fā)揮出激勵(lì)效果。

　　(二)考核體系不完善

　　在單位進(jìn)行績效考評工作時(shí)，如果考核體系不完整、考核指標(biāo)不全面、考核方法缺失公平性，將會削弱人資管理工作的進(jìn)程，甚至?xí)鸱聪蜃饔谩１热纾辰鹑趩挝粋?cè)重于員工服務(wù)、儀容禮儀，以展現(xiàn)銀行整體管理的嚴(yán)格性，獲取社會較高的口碑評價(jià)。然而，在年度評選優(yōu)秀服務(wù)人員時(shí)，并未有效進(jìn)行全崗人員考核，僅是采取各分支部門自行推薦的形式。由此評選出的優(yōu)秀服務(wù)人員，不具有考評的公平性，對于同崗位其他員工形成了工作打擊，造成多人離崗問題，有礙于單位發(fā)展。

　　(三)考核目標(biāo)模糊

　　現(xiàn)階段，各單位在設(shè)定考核目標(biāo)時(shí)，并未給予量化設(shè)計(jì)，難以保障績效考核工作的完成質(zhì)量。績效評價(jià)結(jié)果，直接關(guān)聯(lián)員工的績效獎金。績效評價(jià)工作能夠從資金角度約束員工行為，使單位整體處于良性競爭狀態(tài)。按勞分配的績效評價(jià)理念，有助于帶動各類單位人資工作高效完成。然而，現(xiàn)階段，各類單位給出的績效目標(biāo)，并未給出明確的考核指標(biāo)，存在績效考核的模糊性，削弱了績效評價(jià)作用[2]。

　　比如，某餐飲單位在設(shè)定績效考核目標(biāo)時(shí)，以區(qū)域內(nèi)整體各分店?duì)I業(yè)額均值為基數(shù)。此種考核目標(biāo)，結(jié)合了各分店的營業(yè)實(shí)況，但在實(shí)際使用時(shí)，具有一定的模糊性，導(dǎo)致各分店管理人員無法及時(shí)掌握其他分店的經(jīng)營狀況，難以形成目標(biāo)驅(qū)動。

　　四、人資管理優(yōu)化改進(jìn)策略

　　(一)合理設(shè)定激勵(lì)方案

　　各單位管理人員需要明確認(rèn)知激勵(lì)工作的重要價(jià)值，在實(shí)行激勵(lì)時(shí)，從物質(zhì)、精神等方面逐一落實(shí)，改變激勵(lì)設(shè)計(jì)的單一性，增加激勵(lì)工作的創(chuàng)造性，切實(shí)增強(qiáng)員工在崗從業(yè)主動性。

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