【摘 要】：為工程項目選擇最合適的組織形式是組織設(shè)計也是工程項目人力資源管理的一個最重要的環(huán)節(jié)。本文通過對一工程項目人力資源管理的實證研究，分析了矩陣式組織形式作為一種適合工程項目的組織設(shè)計本身的特點和起到的作用。

　　【關(guān)鍵詞】：矩陣式組織形式; 工程項目; 人力資源管理

　　Abstract: for the project to choose the most appropriate form of organization is the organization design and construction project human resources management is one of the most important links. This paper based on a project human resources management empirical research, analyzes the matrix type organization form as a kind of suitable for engineering project organization design itself characteristic and effect.

　　[ Key words ]: matrix type organization; project; human resources management

　　前言

　　矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，為實現(xiàn)多項目并行管理的特點，這是一種橫縱兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織。矩陣制組織的特點是：縱向是職能系統(tǒng)，橫向是為完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。項目系統(tǒng)沒有固定的工作人員，而是隨著任務(wù)的進度，根據(jù)工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關(guān)的工作后，仍回到原來的職能部門。工程項目由于其自身的特點，近年來，在工程項目管理中開始大量采用這種矩陣式的組織形式。對這一情況進行實證研究，對工程項目人力資源管理的有著非常重要的意義。

　　本文研究的工程項目是重慶市某區(qū)縣一個新建的水利工程項目，從項目設(shè)計一開始，便試圖改變原有的運營模式，采用全新的項目管理的方式來完成整個項目。某公司作為一個資產(chǎn)重組的舊國有企業(yè)到新控股方式下的新企業(yè)，原公司的人力資源管理還繼續(xù)沿用了舊的直線型組織結(jié)構(gòu)。而公司實際情況是管理的資產(chǎn)相當分散、資產(chǎn)的同質(zhì)性很強、相似工作職責(zé)的員工被配置在不同的工作崗位上，而管理職能部門又難以對不同工作地點、場所的員工進行工作崗位的分析和工作職責(zé)的界定，因此就難以進行有效的績效考核和建立與之相適應(yīng)的薪酬激勵制度。

　　因此，根據(jù)上述某公司的實際情況，本項目采取了項目管理的方式，以求克服上述公司存在的種種問題。

　　在目前的管理體制下，本項目采用項目管理方式有如下好處：

　　可以集中有效人力，確保項目完成。

　　可以集中對項目的質(zhì)量、時間和成本進行較為精確的控制，從而保證項目的順利完成。

　　通過對項目的運作，為公司儲備相關(guān)的專業(yè)技術(shù)人才。

　　采用項目管理方式，可以讓項目的管理的分公司傳統(tǒng)的管理模式分開，從而避免因公司傳統(tǒng)管理模式中存在的一些問題影響到項目的實施。特別是對于工程團隊人員的工作分析、績效考核和薪酬的獎勵，在本項目中完全采用一個新的人力資源管理模式，力爭做到人力資源管理在整個項目流程中發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　在實際操作中，對于本項目采用的是一個強矩陣陣型的組織結(jié)構(gòu)。上圖中的項目經(jīng)理為是總公司分管業(yè)務(wù)的副總，全面負責(zé)該項目的運作，對上只對公司總經(jīng)理匯報和負責(zé)。下面的機構(gòu)包括了兩個部分，一部分是職能部門，它們主要負責(zé)項目的準備、人力資源管理、對外聯(lián)絡(luò)以及后勤保障方面的工作，這部分的項目成員并不離開原職能部門，他們必須把在原職能部門的工作和項目的工作整合在一起。另一部分則是從各部門抽調(diào)人員出來的組成的工程施工監(jiān)理組，負責(zé)工程的實際施工、運營、管理工作，由施工監(jiān)理組組長直接對項目經(jīng)理負責(zé)。工作組成員，均為某公司各水利設(shè)施分部的業(yè)務(wù)骨干。此次，完全將這些業(yè)務(wù)骨干從原來的職能部門剝離出來，全身心的投入到此次項目中來。同時，項目施工監(jiān)理組組長擁有對項目實施小組的完全控制權(quán)。本次供水工程項目，作為一個以基建和安裝設(shè)備為主的工程項目，項目成功與否，很大程度取決于現(xiàn)場施工工作是否能夠達到項目目標。因此，在本項目下的各個職能小組的工作，都必須以項目施工監(jiān)理組為中心，實際上，也就是說項目施工監(jiān)理組組長可以對各職能小組的工作進行一定權(quán)力范圍內(nèi)的控制與約束。

　　采用這種強矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點如下：

　　項目組的規(guī)模以及人員構(gòu)成可以有隨著需要進行變化和調(diào)整。本次項目，雖然有數(shù)個職能小組和一個現(xiàn)場施工監(jiān)理小組。實際上，項目組中的人員變動是非常巨大的。在工程準備階段，僅有十余名成員在進行本項目的勘察、準備等各項工作，而到了基建施工階段，最多同時有400余名現(xiàn)在施工作業(yè)人員同時工作。這樣大量的流動人員在項目團隊里流動，必須要有一個強有力的項目經(jīng)理，才能保證項目進度不因為人員流動受到影響。

　　通過保留的職能機構(gòu)，有效的將項目組與分公司各職能部門間聯(lián)系起來。采用這樣的組織結(jié)構(gòu)，使整個項目團隊，與原公司的各職能部門聯(lián)系起來。既能夠利用原公司已有的各種資源，也能有效的與原公司保持信息的暢通，使從本項目的目標能夠及時與原公司乃至總公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密的聯(lián)系起來。避免了純項目型組織結(jié)構(gòu)中可能出現(xiàn)的員工脫離原有工作環(huán)境、缺乏有效信息、溝通不暢等問題。

　　整個組織中只有一個領(lǐng)導(dǎo)，直線型的領(lǐng)導(dǎo)模式，有利于管理信息的傳遞，工程中遇到的種種問題能夠得到快速的反應(yīng)。

　　在本項目團隊內(nèi)部，各個職能小組與項目施工監(jiān)理組之間進行明確的權(quán)責(zé)劃分，所有職能小組必須以輔助項目施工監(jiān)理小組為工作目標進行工作，項目團隊中各職能小組組長，也必須完全配合項目施工監(jiān)理小組組長的工作。

　　項目的組織設(shè)計是整個項目人力資源管理是否有效的基礎(chǔ)，選擇與工程相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)是解決這一問題的關(guān)鍵。通過煤電化基地供水工程項目整個項目管理的進程，我們可以看到，對于水利工程類項目而言，工程從開始到結(jié)束，項目的周期不長，項目成功的關(guān)鍵在于是否能夠按時完成施工進度。因此，具有這樣特點的工程項目，應(yīng)當采用強矩陣型的組織結(jié)構(gòu)，才能夠在項目建設(shè)出現(xiàn)各種問題時及時由項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)、做出反應(yīng)，保證項目不受影響。

　　通過這一項目的團隊人員和團隊的組織建設(shè)，我們體會到，工程項目的人力資源管理應(yīng)該注意到以下三個方面，才能達到預(yù)期效果：

　　1、項目團隊的成員構(gòu)成，是項目人力資源管理的一個重要組成部分。項目的具體工作，都需要項目各個組的組長和各自的組員來完成。不論哪一個組、哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，整個項目的進度就會被延誤。因此，選擇合適的人員來構(gòu)成這個項目團隊，是一個不容忽視的重要問題。因此，在項目準備過程中，最重要的就是根據(jù)項目目標和項目的具體分工，選擇合適的項目組成員。這也是項目人力資源管理在整個項目中需要全程具體執(zhí)行的第一項任務(wù)。

　　2、在團隊建成之后，對團隊成員進行有效的績效考核并以其績效考核結(jié)果為依據(jù)，兌現(xiàn)其相應(yīng)的薪酬福利。只有保證了績效考核到績效薪酬的通道流暢，才能保證項目團隊成員在整個項目進行的過程中能夠持續(xù)的發(fā)揮積極性，從而確保項目實施各個環(huán)節(jié)不出現(xiàn)短板，以至于影響到項目的進度。

　　3、項目完成以后，特別是原有項目團隊解散以后，原有團隊人員要得到應(yīng)有的晉升和獎勵。例如團隊中的專職人員，在參與項目之后，應(yīng)當發(fā)揮其在項目中習(xí)得的經(jīng)驗，將在項目中表現(xiàn)優(yōu)異的人員，轉(zhuǎn)換到新的項目或者職能部門中，使其獲得晉升。團隊中的兼職人員，在項目結(jié)束之后，也按照其在項目中承擔(dān)的工作和職責(zé)及其完成情況，及時對其進行專門的薪酬福利獎勵。

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