內(nèi)容摘要 本文通過對(duì)M工程公司人才成長(zhǎng)通道建設(shè)現(xiàn)狀的分析，對(duì)其存在的問題提出了解決對(duì)策。希望我們的思考對(duì)國有企業(yè)人才成長(zhǎng)通道建設(shè)能有所助益。

　　關(guān) 鍵 詞 人才成長(zhǎng)通道　官本位　知識(shí)型員工　人才測(cè)評(píng)　企業(yè)文化

　　Abstract: This paper analysis of the status quo of the channel construction of M engineering company personnel growth, the problems of countermeasures. Hope that our thinking can be helpful to people to grow the building of state-owned enterprises.

　　Key words: human growth channel; official position; knowledge workers; talent evaluation; corporate culture

　　中圖分類號(hào) : C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

　　M工程公司由工程建設(shè)企業(yè)和設(shè)計(jì)企業(yè)，采取吸收合并的形式成立。原來的兩家企業(yè)，都是國有企業(yè)，具有悠久歷史和各自不同的企業(yè)文化，但都不同程度的存在官本位現(xiàn)象。

　　一、 人才成長(zhǎng)通道現(xiàn)狀

　　重組后，為使各類人才“成長(zhǎng)有通道、發(fā)展有空間”，調(diào)動(dòng)各類人才學(xué)習(xí)和工作的積極性，M工程公司根據(jù)自己的企業(yè)特點(diǎn)，將職位體系劃分為經(jīng)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作四大序列，每個(gè)職位序列劃分為四個(gè)層次、若干職級(jí)。經(jīng)營(yíng)管理職位設(shè)4層13級(jí)：即高層管理、中層管理、基層管理和一般管理。項(xiàng)目管理職位設(shè)4層6級(jí)：即一般管理和專業(yè)技術(shù)人員、部門負(fù)責(zé)人、副總師和項(xiàng)目經(jīng)理。專業(yè)技術(shù)職位設(shè)4層7級(jí)：即領(lǐng)軍專家、公司首席專家、高級(jí)專技、中級(jí)專技和初級(jí)專技。技能操作職位設(shè)4層7級(jí)：即拔尖技能、高級(jí)技能、中級(jí)技能和初級(jí)技能。

　　二、 人才成長(zhǎng)通道建設(shè)的利弊分析

　　1、人才成長(zhǎng)通道的優(yōu)點(diǎn)

　　M工程公司通過人才成長(zhǎng)通道建設(shè)，一是為各類人才的成長(zhǎng)打破了職業(yè)天花板，尤其是為經(jīng)營(yíng)管理和專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展，設(shè)計(jì)了兩條平行而又互通的發(fā)展通道。二是通過多通道選擇，為專業(yè)技術(shù)人才實(shí)現(xiàn)橫向、縱向或縱橫結(jié)合發(fā)展，提供了制度基礎(chǔ)，為企業(yè)過去存在的官本位現(xiàn)象的改變提供了可能。三是有利于公司打造一直懂技術(shù)、善經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理的高素質(zhì)職業(yè)化項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

　　2、人才成長(zhǎng)通道建設(shè)存在的不足

　　M工程公司雖然建立了人才成長(zhǎng)通道，但是還有以下不足。

　　一是人才成長(zhǎng)通道不夠順暢。公司對(duì)專業(yè)技術(shù)人才比照經(jīng)營(yíng)管理人員，采取職數(shù)控制。我們知道，管理職位具有管理控制屬性，而專業(yè)技術(shù)人職位強(qiáng)調(diào)的專業(yè)特長(zhǎng)和影響力，以職數(shù)控制來約束專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)，與其職位屬性不符。

　　二是激勵(lì)力度不夠大，重經(jīng)營(yíng)管理，輕專業(yè)技術(shù)的現(xiàn)象仍然存在，官本位現(xiàn)象仍然比較嚴(yán)重。

　　三是沒有建立科學(xué)有效的人才測(cè)評(píng)體系。沒有一個(gè)科學(xué)有效的人才測(cè)評(píng)體系，選才、用才就缺乏具體的、可衡量的、讓人信服的依據(jù)，可能造成人才晉升的論資排輩，甚至成為安排哪些晉升不了職務(wù)的人的一個(gè)通道，最終，人才成長(zhǎng)通道建設(shè)有可能落不到實(shí)處。

　　三、 解決對(duì)策初探

　　1、吸引人才，留住人才，首先要了解人才

　　近年來，隨著M工程公司由過去單純的設(shè)計(jì)和施工，向EPC等方面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，人才結(jié)構(gòu)也有了很大的改變，復(fù)合管理型、專業(yè)技術(shù)性和高技能操作員工等類型的員工成為企業(yè)員工的主要構(gòu)成部分。這種類型的員工，具有管理專家彼得·德魯克所說的知識(shí)型員工的特點(diǎn)――雖然高技能操作員工可能難以歸類為知識(shí)型員工，但他們也具有知識(shí)型員工的一下特點(diǎn)。

　　所謂知識(shí)型員工屬于那種掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)和信息工作的人。一般來說，知識(shí)型員工具有這樣的特點(diǎn)：獨(dú)立性、成就性、自傲性。

　　獨(dú)立性，是說他們的工作具有創(chuàng)造性，更偏好在輕松的環(huán)境中工作，而不愿意受企業(yè)規(guī)章制度的約束，同時(shí)由于M工程公司工程產(chǎn)品的特點(diǎn)，員工的勞動(dòng)結(jié)果多表現(xiàn)為團(tuán)體性成果，個(gè)人的工作績(jī)效則較難衡量。

　　成就性，是說知識(shí)型員工或具有企業(yè)所需的關(guān)鍵知識(shí)，或具有企業(yè)所需的良好的職業(yè)技能，這些優(yōu)勢(shì)使得他們比一般員工更在意實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。2006年，合并前的設(shè)計(jì)企業(yè)曾對(duì)入職5年的大學(xué)生進(jìn)行過一次問卷調(diào)查，發(fā)放問卷30份，回收有效問卷26份，結(jié)果與此研究結(jié)果有較高的契合度，影響大學(xué)生隊(duì)伍穩(wěn)定的最重要因素分別是：薪酬福利(21.28%)，職業(yè)發(fā)展(11.70%)，激勵(lì)約束機(jī)制(9.57%)，企業(yè)發(fā)展前景(8.51%)，體現(xiàn)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的“職業(yè)發(fā)展”和“激勵(lì)約束機(jī)制”之和，與“薪酬福利”這個(gè)因素相當(dāng)。這表明薪酬福利之外，員工自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，確實(shí)是影響知識(shí)型員工的一個(gè)重要因素。

　　自傲性，是指知識(shí)型員工一般容易蔑視權(quán)威，對(duì)企業(yè)忠誠度較低。他們對(duì)個(gè)體、尤其是對(duì)組織即所服務(wù)的企業(yè)，有著自己獨(dú)特的看法。這從M工程公司，重組一年多來流失的很多都是在企業(yè)服務(wù)滿多年的老員工可以看出，知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的忠誠度確實(shí)較低。其中的原因，很大程度上可以用其組織自尊的降低來解釋，組織自尊的降低，與知識(shí)型員工的自傲性之間有了沖突，導(dǎo)致他們對(duì)新企業(yè)不認(rèn)同。所謂組織自尊(Organization-Based Self-Esteem)，李興娜、凌文輇(2011)將其界定為組織環(huán)境下組織成員以個(gè)體感知為基礎(chǔ)形成的個(gè)體對(duì)自己以及個(gè)體對(duì)組織的評(píng)價(jià)。

　　2、人才成長(zhǎng)通道建設(shè)要進(jìn)一步合理化、科學(xué)化

　　人才成長(zhǎng)通道的建設(shè)，為企業(yè)發(fā)展帶來了活力。初步解決了人才成長(zhǎng)官本位的問題，但存在力度不夠大，激勵(lì)作用不夠明顯，成長(zhǎng)通道不夠通暢的問題。這就需要將人才成長(zhǎng)通道進(jìn)一步合理化、科學(xué)化。第一，進(jìn)一步打破官本位，細(xì)化高級(jí)專技(中級(jí)技能)、中級(jí)專技(中級(jí)技能)人才的評(píng)選工作。通過對(duì)職位進(jìn)行細(xì)化和梳理，使之與高級(jí)、中級(jí)管理職位能真正的相互對(duì)應(yīng)、打通，讓人才實(shí)現(xiàn)真正的多通道成長(zhǎng)、發(fā)展。第二，加大高級(jí)專技、拔尖技能人才隊(duì)伍的數(shù)量建設(shè)。高級(jí)專業(yè)技術(shù)職位強(qiáng)調(diào)的是專業(yè)能力，過少的職數(shù)，必然讓更多的人才繼續(xù)官本位的老路。第三，加大激勵(lì)力度。只有加大激勵(lì)力度，待遇向中高級(jí)專技、拔尖技能和高級(jí)技能人才傾斜，才能改變員工職業(yè)發(fā)展走官本位的老思維，讓員工潛心鉆研業(yè)務(wù)和技能，為企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展方式提供強(qiáng)大、持久的動(dòng)力。

　　3、要建立科學(xué)有效的人才測(cè)評(píng)體系

　　成功的人才成長(zhǎng)通道，必須建立以能力和業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的科學(xué)有效的人才測(cè)評(píng)體系。一是人才從引進(jìn)、配置到培訓(xùn)、選拔，都應(yīng)建立測(cè)評(píng)制度。二是擔(dān)任測(cè)評(píng)的評(píng)委中，那些有能力、為企業(yè)做出顯著業(yè)績(jī)的人，應(yīng)該占有較大的比例。三是測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)被測(cè)評(píng)對(duì)象的專業(yè)性質(zhì)、工作領(lǐng)域的不同，具有針對(duì)性、專業(yè)性;被測(cè)評(píng)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)要盡量客觀、可衡量，并接受同行專家的檢驗(yàn)與評(píng)價(jià)。

　　4、要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，創(chuàng)造利于人才成長(zhǎng)的組織氛圍

　　企業(yè)文化建設(shè)，是人才成長(zhǎng)通道建設(shè)的基礎(chǔ)工程。M工程公司自重組以來，從上到下，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視企業(yè)文化建設(shè)。取得了較好的效果。但如何圍繞人才成長(zhǎng)來加強(qiáng)文化建設(shè)是值得M工程公司思考的一個(gè)新課題，尤其是M工程公司提出了建設(shè)有國際影響力的工程公司這一新的企業(yè)愿景的背景下。有研究指出，跨國企業(yè)外派管理人員(Expatriate Managements,EMs)在完成外派任務(wù)返回后，離職率是非外派管理人員離職率的兩倍，而優(yōu)秀的企業(yè)文化是有效降低外派管理人員的離職率的一大關(guān)鍵因素。

　　四、 結(jié)束語

　　做為國企，M工程公司在人才成長(zhǎng)通道建設(shè)方面碰到的問題，具有一定的典型性。希望我們的思考對(duì)其他國企人才成長(zhǎng)通道建設(shè)有所助益。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1.吳永紅：《用全面薪酬戰(zhàn)略激勵(lì)控制知識(shí)型員工探討》。載：論文圖書館。

　　2.李興娜、凌文輇：《組織自尊問題研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第8期。

　　3.葉曉倩：《跨國經(jīng)營(yíng)企業(yè)關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)換瓶頸的突破》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第11期。

　　4.中國石化集團(tuán)公司人事部課題組：《專家之路》，中國石化出版社，2009年12月第1版。