摘要：電力建設(shè)高速發(fā)展，輸變電公司對(duì)人才的爭(zhēng)奪越來(lái)越激烈，為保持和提高員工忠誠(chéng)度，輸變電公司應(yīng)建立全程式、動(dòng)態(tài)型員工忠誠(chéng)度管理模式，以提高員工滿意度和歸屬感為核心，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。

　　關(guān)鍵詞：輸變電 員工 忠誠(chéng)度 管理

　　“員工的考核要有明確的規(guī)范，要公平、公正、合理，獎(jiǎng)懲分明，待遇能與考核結(jié)果掛鉤。”

　　“希望能夠給員工現(xiàn)場(chǎng)工地的生活起居給予更多人性化的關(guān)懷，提供更多的便利。包括工地生活條件的改善及交通方面的幫助等。”

　　“工作負(fù)責(zé)人的考核任命要任人唯賢，德才兼?zhèn)洌粌H要有強(qiáng)的工作能力，還要有強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，能夠充分調(diào)動(dòng)下屬員工的積極性，能替員工工作生活著想，能及時(shí)解決員工之間的矛盾。”

　　“提供合理便利的意見(jiàn)、投訴反映渠道，使底層員工的心聲能夠讓領(lǐng)導(dǎo)聽(tīng)到。”

　　這些是我在輸變電開(kāi)展拓展訓(xùn)練活動(dòng)時(shí)所收集的部分意見(jiàn)。從中我們可以看到現(xiàn)在員工對(duì)公司的滿意程度不僅僅體現(xiàn)在薪酬方面，還包括了人性化的工作條件、良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作、合理的溝通渠道等等。而如果把這些當(dāng)著員工對(duì)公司是否忠誠(chéng)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待，那么公司能讓我們員工有怎樣的忠誠(chéng)度呢?

　　目前電力建設(shè)高速發(fā)展，各輸變電公司對(duì)人才的爭(zhēng)奪和競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致員工離職、跳槽率節(jié)節(jié)攀高。雖然適度人才流動(dòng)具有積極的一面，它能夠?yàn)楣咀⑷胄碌幕盍土α浚究商蕴缓细窈腿狈χ艺\(chéng)度的員工。但是，員工流動(dòng)比率偏高，則說(shuō)明公司缺乏穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，更表現(xiàn)出員工對(duì)公司缺乏忠誠(chéng)度。要想在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中取得人才戰(zhàn)略的成功，越來(lái)越多的公司意識(shí)到忠誠(chéng)度高的員工價(jià)值，并且加強(qiáng)對(duì)員工忠誠(chéng)度的管理。

　　員工忠誠(chéng)度的管理，應(yīng)是一個(gè)始于員工被錄用之前，并持續(xù)到員工退休或辭職之后的過(guò)程。而這一過(guò)程如按時(shí)間先后可分為五個(gè)階段：招聘期、員工穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期和辭職后。每一階段的忠誠(chéng)度管理都各有側(cè)重，需要相互配合才能提高員工忠誠(chéng)度。還有一點(diǎn)不容忽視，即員工忠誠(chéng)度是動(dòng)態(tài)可變的，需要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整或糾正。

　　一、招聘期

　　公司的招聘方式主要有在校畢業(yè)生招聘、社會(huì)招聘、熟人引薦三種。對(duì)于在校畢業(yè)生的招聘，一般比較重視學(xué)生的學(xué)習(xí)成績(jī)等客觀條件，對(duì)其主觀意愿往往忽略不計(jì);而對(duì)于社會(huì)招聘、熟人引薦的在招聘過(guò)程中則往往只重視對(duì)求職者工作能力的考察，但是對(duì)于其它有用信息，例如：該求職者曾經(jīng)在哪些企業(yè)工作過(guò)，平均工作時(shí)間長(zhǎng)短，離職原因等等，公司卻沒(méi)有考查，從而一些跳槽傾向較大的求職者也被招進(jìn)公司。另外，輸變電公司因工程劇增的需要，正是用人之季，為了能盡快招聘到合格的人才，常常會(huì)在與求職者的溝通中夸大公司的業(yè)績(jī)和發(fā)展前景，并給求職者過(guò)高的承諾(如薪水、住房、培訓(xùn)等)。當(dāng)求職者到了之后才發(fā)現(xiàn)原來(lái)的承諾不能兌現(xiàn)，那么公司很可能會(huì)失去員工的信任，從而導(dǎo)致流動(dòng)率高。

　　為此，公司在招聘過(guò)程中，要以忠誠(chéng)度為導(dǎo)向： ①排除跳槽傾向大的求職者;②注重價(jià)值取向考核(公司在招聘過(guò)程中不僅要看求職者的工作技能，還要了解求職者的個(gè)人品質(zhì)、價(jià)值觀、與企業(yè)價(jià)值觀的差異程度以及改造難度等，并將是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀作為錄用與否的重要考慮因素。)③如實(shí)溝通，保持誠(chéng)信。

　　二、員工穩(wěn)定期

　　員工穩(wěn)定期是指從員工正式進(jìn)入公司到開(kāi)始呈現(xiàn)離職傾向的那段時(shí)期。這段時(shí)期是員工忠誠(chéng)度管理的關(guān)鍵階段。

　　員工對(duì)公司滿意與否直接影響著其對(duì)公司的忠誠(chéng)度，很難想象一個(gè)對(duì)公司不滿意的員工會(huì)忠于公司。因此，培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。

　　(1)公平合理的薪酬制度

　　員工的薪酬問(wèn)題始終是提高員工忠誠(chéng)度的關(guān)鍵問(wèn)題。就現(xiàn)在來(lái)說(shuō)，輸變電公司一線員工對(duì)自己的工資應(yīng)該是普遍不滿意，為什么呢?就拿周末的加班工資來(lái)說(shuō)，假如扣除不算，那么他們的收入是否可以同相同級(jí)別的后勤人員相提并論呢?除此之外，還應(yīng)為員工提供住房、醫(yī)療及養(yǎng)老保險(xiǎn)等福利，為員工解決后顧之憂。

　　(2)工作富有彈性、挑戰(zhàn)性

　　鑒于輸變電公司的工作性質(zhì)，常年出差是沒(méi)辦法避免的，家庭和工作難以兼顧。為此我們可以考慮制定彈性工作制，在核心工作時(shí)間與工作地點(diǎn)之外，允許員工調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，以把個(gè)人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。

　　可以看到一般員工都很在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到同事和公司的認(rèn)可。他們并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把克服難關(guān)看作一種樂(lè)趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。為此我們可以采用一定的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)員工的追求，如輪崗。

　　(3)教育員工、表彰員工

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。員工通過(guò)再教育，文憑的考取，專業(yè)化水平提高了，公司也就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。而公司也應(yīng)盡可能滿足員工希望得到表?yè)P(yáng)的心理，這是對(duì)他們工作的肯定，也是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)方式。

　　員工滿意度高并不表示忠誠(chéng)度一定高，要建立高忠誠(chéng)度還必須培養(yǎng)員工的歸屬感——讓員工感覺(jué)到自己是公司不可或缺的一員，只有這樣，員工才會(huì)忠于公司，才有可能把公司視為自己生命的一部分。

　　(1)營(yíng)造以人為本的企業(yè)文化，建立共同愿景

　　企業(yè)文化建設(shè)要以人為本，實(shí)施人性化管理。健康向上的企業(yè)文化能在企業(yè)中建立一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的氛圍和精神。通過(guò)愛(ài)護(hù)員工、尊重員工、承認(rèn)員工的勞動(dòng)和成績(jī)，高效開(kāi)發(fā)員工的能力和潛力，構(gòu)建信息通暢的溝通渠道和價(jià)值分享體系，營(yíng)造一種“以企為家”的軟環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)以拴心留人的環(huán)境凝聚人才的目的。

　　(2)信息共享，經(jīng)常交流

　　沒(méi)有人喜歡被管理者蒙在鼓里。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績(jī)效，而且會(huì)影響其對(duì)自己在公司中地位和重要性的評(píng)價(jià)。如果公司能夠加強(qiáng)內(nèi)部溝通，做到信息共享，就可以創(chuàng)造一種坦誠(chéng)相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，員工自然也就會(huì)忠于公司。

　　(3)員工參與，決策民主化

　　員工參與公司決策的范圍越廣，程度越大，員工對(duì)自己在公司中地位和重要性的評(píng)價(jià)就越高，其歸屬感也就越強(qiáng)烈，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡量給予員工希望參與機(jī)會(huì)。

　　三、離職潛伏期

　　隨著公司的發(fā)展和員工素質(zhì)(如工作能力、需求層次)的提高，以及環(huán)境因素(如家庭、經(jīng)濟(jì)周期和其他公司高薪誘惑)的變化，維持員工忠誠(chéng)度的條件往往也會(huì)隨之變化。這時(shí)公司要及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些變化，并有針對(duì)性地做出令員工滿意的調(diào)整，盡量打消員工產(chǎn)生離職念頭。

　　離職潛伏期是員工離開(kāi)公司的最后一道“閘門”，所以必須盡力采取有效措施，挽救員工特別是關(guān)鍵員工的忠誠(chéng)度，防止人才流失，而且挽留成功與否也是檢驗(yàn)員工忠誠(chéng)度管理成效的重要標(biāo)準(zhǔn)。要改變思想，不能因?yàn)?ldquo;中國(guó)其他不多，就是人多”而不盡力挽留員工。要知道招聘一個(gè)員工比挽留一個(gè)員工成本高得多。

　　四、辭職期

　　如果挽留失敗，則員工將進(jìn)入辭職期階段，即從員工遞交辭職報(bào)告到正式離開(kāi)公司的那段時(shí)期。在這段時(shí)期公司需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補(bǔ)空缺職位;其二是進(jìn)行離職面談，了解離職員工真正的離職原因以及其對(duì)公司各方面的意見(jiàn)和看法，從而發(fā)現(xiàn)目前在員工忠誠(chéng)度管理及其他方面存在的缺陷，為今后員工忠誠(chéng)度管理的完善提供依據(jù)。

　　五、辭職后

　　員工離開(kāi)公司并不一定意味著對(duì)公司的背叛，多數(shù)人認(rèn)為員工離開(kāi)公司后就與公司毫無(wú)關(guān)系，而如果離職后能夠一如既往地維護(hù)原來(lái)公司的聲譽(yù)，不做有損公司形象的行為，甚至在很多時(shí)候還能夠主動(dòng)為原有公司做點(diǎn)事情，或者與原有公司開(kāi)展業(yè)務(wù)合作，這都能夠體現(xiàn)出員工的忠誠(chéng)，忠誠(chéng)是可以延展的。

　　最后，我還要說(shuō)一句――忠誠(chéng)是互動(dòng)的，公司期望員工忠誠(chéng)，員工也期望公司能以誠(chéng)相待。如果公司對(duì)員工忠誠(chéng)，員工自然要以誠(chéng)相報(bào)，如果公司對(duì)員工無(wú)動(dòng)于衷，甚至動(dòng)輒解聘、辭退，員工也不會(huì)有忠誠(chéng)可言;當(dāng)然忠誠(chéng)也是相對(duì)的，公司期望員工忠誠(chéng)，但是不能指望員工的忠誠(chéng)終身不變，員工期望公司以誠(chéng)相待，但是不能指望對(duì)自己承諾終身。忠誠(chéng)是建立在雙方經(jīng)濟(jì)契約和對(duì)待的互利關(guān)系基礎(chǔ)上的情感回報(bào)，只有在雙方彼此滿足的情況下才會(huì)生效。一旦基礎(chǔ)或一方發(fā)生變化，忠誠(chéng)就會(huì)動(dòng)搖或不復(fù)存在。

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