摘要：隨著經濟體制的逐漸深化和市場化進程不斷加快，國有企業管理體制中一些深層次問題逐漸顯露出來，而人才問題尤顯突出。人力資源管理中存在的一些弊端，導致人力資源在企業中不能發揮作用，阻礙了企業發展，本文通過對國有企業的人力管理機制進行研究，并結合人力資源規劃的理論，著重分析了如何進行人力資源有效的管理、規劃并加以實施。

　　關鍵詞 國有企業 人力資源管理 規劃 機制構建

　　一、人力資源管理理論概述

　　人力資源管理是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取(選人)、開發(育人)、保持(留 人)和利用(用人)等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。

　　二、國有企人力資源管理現狀分析

　　1 國有企業人力資源管理理論知識不完備

　　如今的國有企業整體上缺乏對人力資源管理的理論和方法論的系統的深刻的研究和認識，管理理論知識不完備，沒有形成一套行之有效的體系來管理人力資本的運行。特別是西部地區國有企業大部分地處比較邊遠的地區，經濟落后，工業化水平很低，不僅由于裝備設備的落后，而且還有管理水平的落后。東部沿海地區國有企業由于地理的優勢，在我國改革開放過程中，很快的吸收了國外的優秀管理經驗，消化吸收后應用到企業上取得了巨大的成功。但是，與西方國家先進的管理水平和系統的管理體系對比仍有相當距離。所以，國有企業要想發展壯大，要想在全球競爭的舞臺上站穩腳跟，怎樣提高企業的管理水平和管理效率是一個重要問題。

　　2.選人缺乏科學性

　　國有企業在選人中往往缺乏科學性，首先，企業選人時往往存在過多不正常因素的干擾。其次選人缺乏長遠眼光，在招聘過程中基本上是缺什么人就招什么人，沒有人才儲備，缺少對未來人力資源需求的規劃。此外國企選人時越來越片面強調高學歷，本來中專文化程度就可勝任的工作非得招聘本科生甚至研究生，造成人力資源的嚴重浪費。

　　3.育人環節薄弱

　　國有企業育人環節薄弱，不少國有企業對新招進來的人員只進行短暫的崗前培訓，而在以后的工作中，國有企業的員工只能靠自學、實踐、請教別人來提高自己的業務水平。這種育人方式，一是不能使在職人員全面掌握工作技能技巧(各崗位各自為政)，如果同事出于競爭需要而保守秘密，則新手業務水平的提高會更慢、更難;二是在職人員的自學成本太高，需要經過長時間的實踐、摸索，增加自學的時間機會成本。

　　三、國有企業人力資源管理機制構建

　　1.建立以戰略目標為核心的人力資源戰略規劃

　　現代企業人力資源管理已經上升到企業戰略范疇，應配合企業的整體戰略做出人力資源方面的相應調整。第一，培育“以人為本”戰略管理模式下的企業文化。國有企業要實施戰略性人力資源管理，首先就要從企業文化層面上重視人的發展，培育“以人為本”的文化理念。一方面，在員工與企業之間的關系定位方面，要明確人是生產經營工作的核心和動力，是企業在日趨激烈的競爭中立于不敗之地的重要保證。另一方面，在制定企業的各項政策實踐中，一切都要從人出發，真正重視人的因素，不再只把人當作管理的對象和工具，而把人作為管理的根本，作為服務的對象，企業的一切管理目標都要以人為中心，圍繞人來制定各項政策，讓管理成為實現人全面發展的手段。第二，制定人力資源戰略規劃。人力資源戰略規劃是根據企業的發展戰略，通過企業未來的人力資源的需要和供給狀況的分析和估計，對職務編制，人員配置，教育培訓，人力資源管理政策，招聘和選擇等內容進行的人力資源部門的職能性計劃。人力資源規劃要求規劃主體在組織遠景、組織目標和戰略規劃的指引下，針對人力資源活動的特點，戰略地把握人力資源的需求與供給，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，努力平衡人力資源的需求與供給，從而促進組織目標的實現，實現企業的戰略目標計劃，為企業的發展制定合理的規劃

　　2.根據組織戰略目標設計績效考評指標體系

　　首先進行崗位分析。國有企業應針對企業情況設計企業的組織結構，對組織機構當中的部門和人員重新設置，定崗定員，然后根據各個崗位的要求進行崗位工作分析。其次，擬訂評價指標和指標體系。其中關鍵指標的制定為企業績效考評項目小組的全體成員參與制定。小組要求每個成員就每一個工作崗位應該完成的業績指標以及應該具備的素質指標提出各種各樣的意見，根據企業實際情況設定考評指標。然后，通過對各測評指標進行綜合分析，從而構建起最優的績效評價指標體系。在確定出關鍵指標后，對這些指標進行分類整理，找出他們之間的內在聯系和層次隸屬關系。同時遵循可比性和概括性的原則，建立企業員工績效考評的層次結構模型。另外，績效評價是績效管理的核心環節，是通過崗位管理人員或崗位關聯人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據考評標準和實際工作完成情況的相關資料，在分析和判斷基礎上形成考評成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。績效評價應預先建立績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到的績效評價結果有不同意見，可以在一定時間內通過該程序謀求分歧的解決。

　　3.建立人力資源管理運作機制

　　國有企業應針對人力資源管理職能活動的特點，對本企業人力資源流程進行一些優化設計，構建了科學有效的“選人、育人、用人、留人”的人力資源管理機制。

　　1).人力資源管理涉及到企業的每一個管理者，現代的管理人員應該明確：他們既是部門的業務經理，也是這個部門的人力資源經理。人力資源管理部門的主要職責在于制訂人力資源規劃、開發政策，側重于人的潛能開發和培訓，同時培訓其他職能經理或管理者，提高他們對人的管理水平和素質。

　　2).提高員工素質從提高人力資源管理者素質開始。人是生產力諸因素中最積極、最活躍的“第一資源因素”。在人力資源管理的重要性被大多數的企業管理者認可的背景下，人力資源管理者是否稱職就顯得尤為關鍵。人力資源管理的核心是職務分析，即為每一位員工明確規定他們的工作性質，職責范圍以及相應的獎懲制度，為各項人力資源管理作業提供基本依據。主要有以下幾個方面：(1)規劃：指根據職務分析的要求以及組織需求，進行人力資源管理的規劃，開展招募、考核、選拔與錄用。(2)開發：指根據績效考評結果中員工與組織要求的差距。通過各種培訓來開發組織員工的知識技能，以提高組織的績效。(3)激勵：指通過工資薪酬、福利措施給員工為組織做出的貢獻給予報酬并激勵其工作積極性的過程。(4)整合：通過組織內矛盾沖突的調解及其他協調人際關系的措施，使員工之間和睦相處，協調共事，最大限度地發揮團隊力量。(5)調控：指科學、合理地進行員工的績效考評，根據考評結果對員工實行動態管理。如晉升、調動、獎勵、懲罰等。總之，人力資源管理并不是一個固定的模式，在不同性質的企業、不同的時代環境，方式不是一成不變的，這就需要人力資源管理者充分發揮主觀能動性，成為企業發展的助燃劑，使企業得以高速、穩定的發展。

　　隨著全球經濟一體化進程的加快，企業之間的競爭越來越激烈，國有企業要想在激烈的市場經濟競爭條件下生存和發展，就必須加快現代企業制度改革，引進、吸收、利用現代人力資源管理理論，圍繞企業發展戰略，制定企業人力資源管理戰略，并在企業選人、用人、育人、留人等各個方面不斷深化改革，逐步建立適合企業實際的現代企業人力資源管理機制，只有這樣，國有企業才能站穩腳跟并進一步發展壯大。

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