下面是兩篇薪酬管理論文范文，第一篇論文介紹了鐵路企業(yè)薪酬體系改進(jìn)與完善路徑，論文對(duì)鐵路企業(yè)薪酬體系進(jìn)行了完善，給出了合理的解決對(duì)策。第二篇論文介紹了事業(yè)單位薪酬管理存在的問題及對(duì)策，對(duì)事業(yè)單位的薪酬管理問題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的梳理，指出薪酬戰(zhàn)略、逆向調(diào)節(jié)。

　　《鐵路企業(yè)薪酬體系改進(jìn)與完善路徑》

　　摘要：當(dāng)前鐵路企業(yè)內(nèi)部薪酬體系普遍存在不足，未能真正地滿足員工的發(fā)展需要。筆者就鐵路企業(yè)薪酬體系改進(jìn)與完善進(jìn)行分析，并提出合理對(duì)策以解決突出問題。

　　關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè);薪酬體系;激勵(lì)制度

　　一、鐵路企業(yè)薪酬體系中存在的問題

　　(一)優(yōu)秀員工價(jià)值和薪酬相背離

　　鐵路企業(yè)在原有薪酬機(jī)制基礎(chǔ)上，推行行政職務(wù)薪資，然而行政職務(wù)薪資亦存在欠缺，員工問題未能得到有效解決。尤其是優(yōu)秀的技術(shù)人員，由于自身?xiàng)l件限制，導(dǎo)致晉升空間不足，而大量的技術(shù)人員流失，不利于工作效率的提升。鐵路作為一種特殊行業(yè)，部分員工工作條件艱苦，安全風(fēng)險(xiǎn)較大，盡管在20世紀(jì)鐵路行業(yè)員工薪酬待遇較為可觀，但是近年來(lái)，鐵路企業(yè)薪酬增速逐漸放緩，相較于其他行業(yè)而言下降趨勢(shì)十分明顯。也正是由于鐵路企業(yè)的薪酬對(duì)于人才吸引力下降，在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足，導(dǎo)致大量人才流失，不利于鐵路企業(yè)效益提升。

　　(二)收入和效益有些脫節(jié)

　　鐵路企業(yè)上級(jí)單位以工資總額計(jì)劃作為剛性指標(biāo)嚴(yán)加管理，規(guī)定下級(jí)單位不得以任何理由突破計(jì)劃。這種管理辦法對(duì)于工資總額的控制十分有效，但問題也很突出，它忽略了單位的實(shí)際效益水平，忽略了企業(yè)員工實(shí)際的作業(yè)量，使得單位無(wú)論效益水平如何，無(wú)論實(shí)際作業(yè)量如何，工資水平都是以上級(jí)單位下達(dá)的總額計(jì)劃為準(zhǔn)，沒有建立起應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，往往是活干得多，收入?yún)s不成正比，干好干壞收入一個(gè)樣，挫傷了員工積極性。

　　(三)人為因素影響分配公正

　　鐵路企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展中，薪酬體系不健全，受到多種因素影響，導(dǎo)致企業(yè)未能自主合理用工，員工聘用受到一定限制。這種員工薪酬待遇無(wú)法留住人才，致使薪酬資源出現(xiàn)嚴(yán)重的浪費(fèi)。加之晉升機(jī)制不夠清晰，受到人為因素影響，導(dǎo)致用人機(jī)制不夠清晰，嚴(yán)重影響了員工薪酬機(jī)制的公平性、公正性。

　　二、鐵路企業(yè)薪酬體系的原則

　　(一)內(nèi)部公平

　　根據(jù)崗位的不同，相應(yīng)員工需要具備的職業(yè)技能、工作素養(yǎng)和工作條件同樣不同，所以薪酬需要體現(xiàn)不同崗位和不同層級(jí)，體現(xiàn)企業(yè)中的價(jià)值差異。只有企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)和職位等級(jí)合理，才能使員工感到公平。

　　(二)外部競(jìng)爭(zhēng)性

　　市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展，人們的擇業(yè)自主意識(shí)不斷加強(qiáng)，在選擇企業(yè)時(shí)會(huì)綜合考量企業(yè)的薪酬、工作環(huán)境、個(gè)人晉升空間等等。但是鐵路企業(yè)生活艱苦、作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大、技術(shù)要求高，只有合理的薪資福利，才能有效提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸收更多高素質(zhì)人才。

　　(三)激勵(lì)性

　　薪酬體系有助于提升工資激勵(lì)性，通過薪酬待遇的單元設(shè)計(jì)，有助于激發(fā)員工工作積極性。更為關(guān)鍵的是，薪酬體系應(yīng)該為員工提供晉升空間，促使員工工作積極性可以得到長(zhǎng)久保持。

　　(四)可承受性

　　鐵路企業(yè)薪酬水平應(yīng)該綜合考量企業(yè)實(shí)際支付能力，人工成本增幅直接關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益增長(zhǎng)幅度。通過核實(shí)工資成本來(lái)激發(fā)員工工作積極性，創(chuàng)造更大的價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

　　三、鐵路企業(yè)薪酬體系改進(jìn)

　　(一)管理者的薪酬

　　管理者作為鐵路企業(yè)的管理人員，管理者薪酬合理與否直接關(guān)乎鐵路薪酬體系的健全。根據(jù)實(shí)際情況，應(yīng)該構(gòu)建多層次和適應(yīng)性強(qiáng)的薪酬體系。對(duì)于基礎(chǔ)保障收入，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)平均工資倍數(shù)制定，而在這個(gè)過程中基層領(lǐng)導(dǎo)干部承擔(dān)著重要作用，所以需要基礎(chǔ)保障達(dá)到一定水平才可以調(diào)動(dòng)管理人員積極性。管理者的薪酬同基礎(chǔ)管理掛鉤，即便績(jī)效考核最低，仍然不會(huì)影響到基礎(chǔ)保障。鐵路運(yùn)輸企業(yè)由于事故的發(fā)生而加劇成本，所產(chǎn)生的社會(huì)影響較大。績(jī)效考核很容易受到客觀因素影響，基層單位績(jī)效工資為負(fù)數(shù)情況下，可以從基礎(chǔ)保障工資部分扣減，在一定程度上導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部工作積極性下降，難以兌現(xiàn)年薪政策。同時(shí)，可以推動(dòng)短期薪酬逐漸向長(zhǎng)期方向轉(zhuǎn)變，采用帶期權(quán)的年薪制度。

　　(二)技術(shù)人才的薪酬

　　鐵路企業(yè)內(nèi)部高級(jí)專業(yè)和技能人才直接關(guān)乎企業(yè)的正常運(yùn)行，高級(jí)專業(yè)和技能人才薪酬需要充分結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況來(lái)制定合理薪酬。專業(yè)技術(shù)人員、工人技師以及高級(jí)工等等，在規(guī)劃制定中，更多的是在基本水平線上制定薪酬。對(duì)高級(jí)專業(yè)和技能人才薪酬改進(jìn)，企業(yè)可以給予高薪酬，對(duì)于特殊人才可以考慮采用一人一策的方式。對(duì)于鐵路企業(yè)而言，面臨著不同程度上的安全風(fēng)險(xiǎn)，在故障處理時(shí)技術(shù)性較高，需要人員具備高水平的專業(yè)技能，具備豐富的工作經(jīng)驗(yàn)。故此，企業(yè)應(yīng)該摒棄以往的薪酬制定理念，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)員工能力和業(yè)績(jī)，精簡(jiǎn)以往過多的薪酬等級(jí)。寬度薪酬級(jí)別在四個(gè)等級(jí)以下，員工即便職位不變，但是自身專業(yè)能力和業(yè)績(jī)提升，同樣可以獲得高薪酬。

　　(三)普通員工的薪酬

　　普通員工的薪酬則是以崗位工資為基礎(chǔ)，建立完善的績(jī)效工資體系。基層單位應(yīng)該在基礎(chǔ)保障基礎(chǔ)上，以績(jī)效為前提，激勵(lì)為導(dǎo)向，制定科學(xué)的工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤辦法，采用考核手段調(diào)動(dòng)員工積極性。僅僅依靠限高托低難以有效解決崗位工資是否合理的問題，需要重新評(píng)估、修訂崗位工資。同時(shí)，還要提高工齡工資，在適當(dāng)比例下來(lái)保持工齡工資，并且提升人事管理的透明度和公平性，修訂勞動(dòng)合同管理辦法，可以有效解決企業(yè)自主用工問題，打破以往干部和工人之間的界限，為員工提供廣闊的晉升空間。

　　合理的薪酬體系和薪酬管理方法，對(duì)于鐵路企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。所以，應(yīng)該構(gòu)建合理的工資增長(zhǎng)機(jī)制，盡可能降低人為因素和政策因素的影響，立足于企業(yè)實(shí)際情況建立合理的薪酬體系。

　　結(jié)語(yǔ)

　　綜上所述，鐵路企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該注重薪酬制度的健全和完善，選擇合理的薪酬管理方法，打破員工和領(lǐng)導(dǎo)界限，堅(jiān)持薪酬體系的公正、合理，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[2]李晶晶.大秦鐵路股份有限公司薪酬制度分析[D].太原理工大學(xué)，2017.

　　《事業(yè)單位薪酬管理存在的問題及對(duì)策》

　　摘要：事業(yè)單位薪酬管理一直是傳統(tǒng)體制改革面臨的困擾，本文對(duì)事業(yè)單位的薪酬管理問題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的梳理，指出薪酬戰(zhàn)略、逆向調(diào)節(jié)、績(jī)效比例低、結(jié)果應(yīng)用不暢、知識(shí)員工價(jià)值補(bǔ)償不足、內(nèi)在薪酬關(guān)注不夠是癥結(jié)，提出了強(qiáng)化薪酬的戰(zhàn)略性、賦予薪酬必要的策略性、加大激勵(lì)比重、補(bǔ)償知識(shí)員工的價(jià)值、關(guān)注內(nèi)在薪酬等策略。

　　關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;薪酬管理;績(jī)效;激勵(lì)

　　薪酬問題一直是人力資源管理的核心要素，在事業(yè)單位改革的大背景下，科學(xué)合理的優(yōu)化事業(yè)單位薪酬管理在新時(shí)代的背景下顯得尤為重要，本文對(duì)于我國(guó)事業(yè)單位薪酬管理存在的問題進(jìn)行簡(jiǎn)要的分析，并針對(duì)此提出解決的對(duì)策。

　　一、事業(yè)單位薪酬管理存在的問題

　　(一)未將薪酬管理融入組織戰(zhàn)略之中

　　當(dāng)前的事業(yè)單位薪酬制度只著眼于直接的勞務(wù)報(bào)酬層面，尤其是貨幣工資方面。遵循的是古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬的作用是唯一的激勵(lì)員工的工具手段。但是隨著事業(yè)單位的改制，很多事業(yè)單位已經(jīng)從簡(jiǎn)單的服務(wù)改為了進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所提供的服務(wù)也有一定的競(jìng)爭(zhēng)性。與此同時(shí)，薪酬管理卻沿用過去的直接勞務(wù)報(bào)酬層面，未能將薪酬管理的戰(zhàn)略和組織目標(biāo)、組織戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，難以發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用。

　　(二)薪酬杠桿出現(xiàn)逆向調(diào)節(jié)的特征

　　傳統(tǒng)的“不患寡患不均”思想作祟下，導(dǎo)致事業(yè)單位的改革都是圍繞著“適當(dāng)打破平均主義——恢復(fù)平均主義”的惡性循環(huán)。因此，這樣的薪酬杠桿就直接導(dǎo)致了逆向調(diào)節(jié)的出現(xiàn)，素質(zhì)低的員工薪酬高于其能力的市場(chǎng)平均線，而薪酬總量相當(dāng)?shù)那闆r下，素質(zhì)高的員工必然拿的比自己能力的市場(chǎng)線要低一些。到具體的管理層面上，低素質(zhì)員工固守事業(yè)單位，高素質(zhì)員工對(duì)單位的感情淡薄、無(wú)心工作，整體上降低了組織的活力和效率。

　　(三)績(jī)效薪酬比重太低

　　在現(xiàn)有的事業(yè)單位中，歷經(jīng)了多次薪酬改革之后，盡管多數(shù)事業(yè)單位員工的薪酬組織包含了基礎(chǔ)工資、福利、津貼和獎(jiǎng)金，但是在實(shí)操層面上，獎(jiǎng)金沒有體現(xiàn)出區(qū)分度。很多組織的獎(jiǎng)金區(qū)分與員工是否創(chuàng)造了價(jià)值、創(chuàng)造了多少價(jià)值沒有必然聯(lián)系。低比重的績(jī)效薪酬使得現(xiàn)行的事業(yè)單位員工的積極性難以被徹底激發(fā)。

　　(四)績(jī)效考核和薪酬管理聯(lián)系不大

　　績(jī)效和薪酬之間是相輔相成的承諾關(guān)系，高績(jī)效是員工對(duì)組織的承諾，高薪酬則是組織對(duì)高績(jī)效員工的保證。現(xiàn)行的事業(yè)單位考核方面，工作不到位、定位很模糊，很多時(shí)候都是為了考核而考核，造成了考核流于形式，考核的結(jié)果不能得到很好的應(yīng)用，白白造成了精力成本的浪費(fèi)。考核的結(jié)果與薪酬管理的聯(lián)系不大，沒有發(fā)揮應(yīng)有的管理作用。

　　(五)知識(shí)員工的價(jià)值補(bǔ)償不足

　　事業(yè)單位中有很大一部分員工的占比是知識(shí)型員工，他們都是在運(yùn)用自己的知識(shí)進(jìn)行工作，知識(shí)型員工對(duì)于組織的貢獻(xiàn)也是一種不斷增值的過程。由于分配體制的問題，多數(shù)工資由行政級(jí)別確定，平均主義打擊了知識(shí)型員工的工作積極性，知識(shí)差別無(wú)法體現(xiàn)出工資級(jí)別的差別，導(dǎo)致教育在收入體制的體現(xiàn)并不充分。

　　(六)內(nèi)在薪酬收入關(guān)注度不高

　　內(nèi)在薪酬包括了工作的性質(zhì)、氛圍、員工的體驗(yàn)等等，具體可能體現(xiàn)在寬松的工作環(huán)境、滿意的設(shè)施資源、彈性的工作時(shí)間以及便利的交通條件、一定的社會(huì)地位、良好的組織氛圍等。在事業(yè)單位的傳統(tǒng)體制管理下，對(duì)這些因素并不夠重視，容易導(dǎo)致員工的不滿，降低他們的內(nèi)在薪酬比重。

　　二、事業(yè)單位薪酬管理問題的解決對(duì)策

　　(一)強(qiáng)化薪酬的戰(zhàn)略意義

　　要將薪酬管理的目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，要根據(jù)組織所處的階段，選擇合適的薪酬戰(zhàn)略。組織成長(zhǎng)階段，薪酬的管理要有較強(qiáng)的激勵(lì)性，著重講的是高報(bào)酬、高獎(jiǎng)勵(lì)。組織成熟階段，薪酬應(yīng)當(dāng)重視市場(chǎng)開拓、新技術(shù)開發(fā)、管理技巧，平均的薪酬加上中高端的獎(jiǎng)勵(lì)為宜。組織衰退階段，要進(jìn)行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)選擇標(biāo)準(zhǔn)薪酬水平以及適當(dāng)刺激性的成本控制獎(jiǎng)勵(lì)，控制薪酬成本。

　　(二)賦予薪酬框架一定的策略性

　　要讓事業(yè)單位的薪酬不合理的地方進(jìn)行糾正，降低一般員工薪酬的水平、吸納有專業(yè)能力特長(zhǎng)的高素質(zhì)員工進(jìn)入組織。讓薪酬框架發(fā)揮如下的功能作用：其一，保有富有發(fā)展價(jià)值的員工;其二，吸納外部?jī)?yōu)秀員工;其三，激發(fā)現(xiàn)有員工潛力。

　　(三)適當(dāng)加大激勵(lì)薪酬的比重

　　對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)崗位，可以按照單位凈收益、工資總額、服務(wù)水平的固定比例抽取年終獎(jiǎng)金。普通員工則在年前制定獎(jiǎng)金的基本標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)每個(gè)員工的工作績(jī)效進(jìn)行一定比例范圍內(nèi)的調(diào)整，最終確定月度、季度和年度的績(jī)效薪酬。通過加大激勵(lì)薪酬的比重，適當(dāng)拉開員工之間的差距，并明確最終的判定標(biāo)準(zhǔn)，有助于營(yíng)造比學(xué)趕超、良性競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。

　　(四)加強(qiáng)考核結(jié)果對(duì)薪酬的應(yīng)用

　　要讓員工參與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的制定，讓員工參與到組織的目標(biāo)設(shè)定，使之有參與權(quán)、知情權(quán)，讓績(jī)效目標(biāo)更加客觀。考核的過程中，要有必要的績(jī)效反饋和輔導(dǎo)，一旦目標(biāo)設(shè)定，管理者應(yīng)當(dāng)提供必要的信息反饋。要克服績(jī)效評(píng)估的主觀性，避免光暈效應(yīng)、近期印象的干擾，確保考核結(jié)果的公正。最后，要強(qiáng)調(diào)考核結(jié)果和激勵(lì)薪酬的掛鉤。

　　(五)補(bǔ)償知識(shí)員工的資本價(jià)值

　　新時(shí)代下，組織最寶貴的財(cái)富是知識(shí)。要關(guān)注對(duì)知識(shí)型員工長(zhǎng)短期的激勵(lì)，組織要吸引和留住知識(shí)型人才，僅僅依靠簡(jiǎn)單投入高薪是不行的，對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)性的事業(yè)單位，可以嘗試?yán)闷跈?quán)、長(zhǎng)期年金的方式進(jìn)行激勵(lì)，補(bǔ)償這部分員工的資本價(jià)值。

　　(六)提高員工的內(nèi)在薪酬

　　其一，采用工作輪換的方法，在現(xiàn)有分工框架不變的前提下，在相近工作性質(zhì)的崗位間變換，緩解工作單調(diào)帶來(lái)的無(wú)趣感。其二，在現(xiàn)有工作內(nèi)容之上，提供更多豐富的內(nèi)容，在水平上擴(kuò)充工作任務(wù)，豐富員工的技能、任務(wù)自主性、提升工作的價(jià)值和反饋靈敏性。

　　參考文獻(xiàn)：

　　[1]高新才.機(jī)關(guān)事業(yè)單位工資制度激勵(lì)機(jī)制重構(gòu)——基于行政績(jī)效管理視角的新思考[J].中國(guó)人力資源開發(fā)，2004(07)：86-89.

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