下面是兩篇薪酬管理論文范文，第一篇論文介紹了鐵路企業(yè)薪酬體系改進與完善路徑，論文對鐵路企業(yè)薪酬體系進行了完善，給出了合理的解決對策。第二篇論文介紹了事業(yè)單位薪酬管理存在的問題及對策，對事業(yè)單位的薪酬管理問題進行了簡單的梳理，指出薪酬戰(zhàn)略、逆向調(diào)節(jié)。

　　《鐵路企業(yè)薪酬體系改進與完善路徑》

　　摘要：當前鐵路企業(yè)內(nèi)部薪酬體系普遍存在不足，未能真正地滿足員工的發(fā)展需要。筆者就鐵路企業(yè)薪酬體系改進與完善進行分析，并提出合理對策以解決突出問題。

　　關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè);薪酬體系;激勵制度

　　一、鐵路企業(yè)薪酬體系中存在的問題

　　(一)優(yōu)秀員工價值和薪酬相背離

　　鐵路企業(yè)在原有薪酬機制基礎上，推行行政職務薪資，然而行政職務薪資亦存在欠缺，員工問題未能得到有效解決。尤其是優(yōu)秀的技術(shù)人員，由于自身條件限制，導致晉升空間不足，而大量的技術(shù)人員流失，不利于工作效率的提升。鐵路作為一種特殊行業(yè)，部分員工工作條件艱苦，安全風險較大，盡管在20世紀鐵路行業(yè)員工薪酬待遇較為可觀，但是近年來，鐵路企業(yè)薪酬增速逐漸放緩，相較于其他行業(yè)而言下降趨勢十分明顯。也正是由于鐵路企業(yè)的薪酬對于人才吸引力下降，在勞動力市場上的競爭優(yōu)勢不足，導致大量人才流失，不利于鐵路企業(yè)效益提升。

　　(二)收入和效益有些脫節(jié)

　　鐵路企業(yè)上級單位以工資總額計劃作為剛性指標嚴加管理，規(guī)定下級單位不得以任何理由突破計劃。這種管理辦法對于工資總額的控制十分有效，但問題也很突出，它忽略了單位的實際效益水平，忽略了企業(yè)員工實際的作業(yè)量，使得單位無論效益水平如何，無論實際作業(yè)量如何，工資水平都是以上級單位下達的總額計劃為準，沒有建立起應有的激勵機制，往往是活干得多，收入?yún)s不成正比，干好干壞收入一個樣，挫傷了員工積極性。

　　(三)人為因素影響分配公正

　　鐵路企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，薪酬體系不健全，受到多種因素影響，導致企業(yè)未能自主合理用工，員工聘用受到一定限制。這種員工薪酬待遇無法留住人才，致使薪酬資源出現(xiàn)嚴重的浪費。加之晉升機制不夠清晰，受到人為因素影響，導致用人機制不夠清晰，嚴重影響了員工薪酬機制的公平性、公正性。

　　二、鐵路企業(yè)薪酬體系的原則

　　(一)內(nèi)部公平

　　根據(jù)崗位的不同，相應員工需要具備的職業(yè)技能、工作素養(yǎng)和工作條件同樣不同，所以薪酬需要體現(xiàn)不同崗位和不同層級，體現(xiàn)企業(yè)中的價值差異。只有企業(yè)內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)和職位等級合理，才能使員工感到公平。

　　(二)外部競爭性

　　市場經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，人們的擇業(yè)自主意識不斷加強，在選擇企業(yè)時會綜合考量企業(yè)的薪酬、工作環(huán)境、個人晉升空間等等。但是鐵路企業(yè)生活艱苦、作業(yè)風險大、技術(shù)要求高，只有合理的薪資福利，才能有效提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，吸收更多高素質(zhì)人才。

　　(三)激勵性

　　薪酬體系有助于提升工資激勵性，通過薪酬待遇的單元設計，有助于激發(fā)員工工作積極性。更為關(guān)鍵的是，薪酬體系應該為員工提供晉升空間，促使員工工作積極性可以得到長久保持。

　　(四)可承受性

　　鐵路企業(yè)薪酬水平應該綜合考量企業(yè)實際支付能力，人工成本增幅直接關(guān)乎企業(yè)的經(jīng)營效益增長幅度。通過核實工資成本來激發(fā)員工工作積極性，創(chuàng)造更大的價值，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

　　三、鐵路企業(yè)薪酬體系改進

　　(一)管理者的薪酬

　　管理者作為鐵路企業(yè)的管理人員，管理者薪酬合理與否直接關(guān)乎鐵路薪酬體系的健全。根據(jù)實際情況，應該構(gòu)建多層次和適應性強的薪酬體系。對于基礎保障收入，應該根據(jù)企業(yè)平均工資倍數(shù)制定，而在這個過程中基層領導干部承擔著重要作用，所以需要基礎保障達到一定水平才可以調(diào)動管理人員積極性。管理者的薪酬同基礎管理掛鉤，即便績效考核最低，仍然不會影響到基礎保障。鐵路運輸企業(yè)由于事故的發(fā)生而加劇成本，所產(chǎn)生的社會影響較大。績效考核很容易受到客觀因素影響，基層單位績效工資為負數(shù)情況下，可以從基礎保障工資部分扣減，在一定程度上導致領導干部工作積極性下降，難以兌現(xiàn)年薪政策。同時，可以推動短期薪酬逐漸向長期方向轉(zhuǎn)變，采用帶期權(quán)的年薪制度。

　　(二)技術(shù)人才的薪酬

　　鐵路企業(yè)內(nèi)部高級專業(yè)和技能人才直接關(guān)乎企業(yè)的正常運行，高級專業(yè)和技能人才薪酬需要充分結(jié)合區(qū)域市場經(jīng)濟發(fā)展情況來制定合理薪酬。專業(yè)技術(shù)人員、工人技師以及高級工等等，在規(guī)劃制定中，更多的是在基本水平線上制定薪酬。對高級專業(yè)和技能人才薪酬改進，企業(yè)可以給予高薪酬，對于特殊人才可以考慮采用一人一策的方式。對于鐵路企業(yè)而言，面臨著不同程度上的安全風險，在故障處理時技術(shù)性較高，需要人員具備高水平的專業(yè)技能，具備豐富的工作經(jīng)驗。故此，企業(yè)應該摒棄以往的薪酬制定理念，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，強調(diào)員工能力和業(yè)績，精簡以往過多的薪酬等級。寬度薪酬級別在四個等級以下，員工即便職位不變，但是自身專業(yè)能力和業(yè)績提升，同樣可以獲得高薪酬。

　　(三)普通員工的薪酬

　　普通員工的薪酬則是以崗位工資為基礎，建立完善的績效工資體系。基層單位應該在基礎保障基礎上，以績效為前提，激勵為導向，制定科學的工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤辦法，采用考核手段調(diào)動員工積極性。僅僅依靠限高托低難以有效解決崗位工資是否合理的問題，需要重新評估、修訂崗位工資。同時，還要提高工齡工資，在適當比例下來保持工齡工資，并且提升人事管理的透明度和公平性，修訂勞動合同管理辦法，可以有效解決企業(yè)自主用工問題，打破以往干部和工人之間的界限，為員工提供廣闊的晉升空間。

　　合理的薪酬體系和薪酬管理方法，對于鐵路企業(yè)長遠發(fā)展意義深遠。所以，應該構(gòu)建合理的工資增長機制，盡可能降低人為因素和政策因素的影響，立足于企業(yè)實際情況建立合理的薪酬體系。

　　結(jié)語

　　綜上所述，鐵路企業(yè)內(nèi)部應該注重薪酬制度的健全和完善，選擇合理的薪酬管理方法，打破員工和領導界限，堅持薪酬體系的公正、合理，調(diào)動員工工作積極性，為企業(yè)帶來更大的效益。

　　參考文獻：

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　　[2]李晶晶.大秦鐵路股份有限公司薪酬制度分析[D].太原理工大學，2017.

　　《事業(yè)單位薪酬管理存在的問題及對策》

　　摘要：事業(yè)單位薪酬管理一直是傳統(tǒng)體制改革面臨的困擾，本文對事業(yè)單位的薪酬管理問題進行了簡單的梳理，指出薪酬戰(zhàn)略、逆向調(diào)節(jié)、績效比例低、結(jié)果應用不暢、知識員工價值補償不足、內(nèi)在薪酬關(guān)注不夠是癥結(jié)，提出了強化薪酬的戰(zhàn)略性、賦予薪酬必要的策略性、加大激勵比重、補償知識員工的價值、關(guān)注內(nèi)在薪酬等策略。

　　關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;薪酬管理;績效;激勵

　　薪酬問題一直是人力資源管理的核心要素，在事業(yè)單位改革的大背景下，科學合理的優(yōu)化事業(yè)單位薪酬管理在新時代的背景下顯得尤為重要，本文對于我國事業(yè)單位薪酬管理存在的問題進行簡要的分析，并針對此提出解決的對策。

　　一、事業(yè)單位薪酬管理存在的問題

　　(一)未將薪酬管理融入組織戰(zhàn)略之中

　　當前的事業(yè)單位薪酬制度只著眼于直接的勞務報酬層面，尤其是貨幣工資方面。遵循的是古典經(jīng)濟學理論，薪酬的作用是唯一的激勵員工的工具手段。但是隨著事業(yè)單位的改制，很多事業(yè)單位已經(jīng)從簡單的服務改為了進入市場競爭，所提供的服務也有一定的競爭性。與此同時，薪酬管理卻沿用過去的直接勞務報酬層面，未能將薪酬管理的戰(zhàn)略和組織目標、組織戰(zhàn)略進行有機結(jié)合，難以發(fā)揮薪酬管理的杠桿作用。

　　(二)薪酬杠桿出現(xiàn)逆向調(diào)節(jié)的特征

　　傳統(tǒng)的“不患寡患不均”思想作祟下，導致事業(yè)單位的改革都是圍繞著“適當打破平均主義——恢復平均主義”的惡性循環(huán)。因此，這樣的薪酬杠桿就直接導致了逆向調(diào)節(jié)的出現(xiàn)，素質(zhì)低的員工薪酬高于其能力的市場平均線，而薪酬總量相當?shù)那闆r下，素質(zhì)高的員工必然拿的比自己能力的市場線要低一些。到具體的管理層面上，低素質(zhì)員工固守事業(yè)單位，高素質(zhì)員工對單位的感情淡薄、無心工作，整體上降低了組織的活力和效率。

　　(三)績效薪酬比重太低

　　在現(xiàn)有的事業(yè)單位中，歷經(jīng)了多次薪酬改革之后，盡管多數(shù)事業(yè)單位員工的薪酬組織包含了基礎工資、福利、津貼和獎金，但是在實操層面上，獎金沒有體現(xiàn)出區(qū)分度。很多組織的獎金區(qū)分與員工是否創(chuàng)造了價值、創(chuàng)造了多少價值沒有必然聯(lián)系。低比重的績效薪酬使得現(xiàn)行的事業(yè)單位員工的積極性難以被徹底激發(fā)。

　　(四)績效考核和薪酬管理聯(lián)系不大

　　績效和薪酬之間是相輔相成的承諾關(guān)系，高績效是員工對組織的承諾，高薪酬則是組織對高績效員工的保證。現(xiàn)行的事業(yè)單位考核方面，工作不到位、定位很模糊，很多時候都是為了考核而考核，造成了考核流于形式，考核的結(jié)果不能得到很好的應用，白白造成了精力成本的浪費。考核的結(jié)果與薪酬管理的聯(lián)系不大，沒有發(fā)揮應有的管理作用。

　　(五)知識員工的價值補償不足

　　事業(yè)單位中有很大一部分員工的占比是知識型員工，他們都是在運用自己的知識進行工作，知識型員工對于組織的貢獻也是一種不斷增值的過程。由于分配體制的問題，多數(shù)工資由行政級別確定，平均主義打擊了知識型員工的工作積極性，知識差別無法體現(xiàn)出工資級別的差別，導致教育在收入體制的體現(xiàn)并不充分。

　　(六)內(nèi)在薪酬收入關(guān)注度不高

　　內(nèi)在薪酬包括了工作的性質(zhì)、氛圍、員工的體驗等等，具體可能體現(xiàn)在寬松的工作環(huán)境、滿意的設施資源、彈性的工作時間以及便利的交通條件、一定的社會地位、良好的組織氛圍等。在事業(yè)單位的傳統(tǒng)體制管理下，對這些因素并不夠重視，容易導致員工的不滿，降低他們的內(nèi)在薪酬比重。

　　二、事業(yè)單位薪酬管理問題的解決對策

　　(一)強化薪酬的戰(zhàn)略意義

　　要將薪酬管理的目標和企業(yè)的戰(zhàn)略進行有機結(jié)合，要根據(jù)組織所處的階段，選擇合適的薪酬戰(zhàn)略。組織成長階段，薪酬的管理要有較強的激勵性，著重講的是高報酬、高獎勵。組織成熟階段，薪酬應當重視市場開拓、新技術(shù)開發(fā)、管理技巧，平均的薪酬加上中高端的獎勵為宜。組織衰退階段，要進行戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和尋找新的增長點，戰(zhàn)略的實施應當選擇標準薪酬水平以及適當刺激性的成本控制獎勵，控制薪酬成本。

　　(二)賦予薪酬框架一定的策略性

　　要讓事業(yè)單位的薪酬不合理的地方進行糾正，降低一般員工薪酬的水平、吸納有專業(yè)能力特長的高素質(zhì)員工進入組織。讓薪酬框架發(fā)揮如下的功能作用：其一，保有富有發(fā)展價值的員工;其二，吸納外部優(yōu)秀員工;其三，激發(fā)現(xiàn)有員工潛力。

　　(三)適當加大激勵薪酬的比重

　　對于領導崗位，可以按照單位凈收益、工資總額、服務水平的固定比例抽取年終獎金。普通員工則在年前制定獎金的基本標準，根據(jù)每個員工的工作績效進行一定比例范圍內(nèi)的調(diào)整，最終確定月度、季度和年度的績效薪酬。通過加大激勵薪酬的比重，適當拉開員工之間的差距，并明確最終的判定標準，有助于營造比學趕超、良性競爭的氛圍。

　　(四)加強考核結(jié)果對薪酬的應用

　　要讓員工參與評估標準的制定，讓員工參與到組織的目標設定，使之有參與權(quán)、知情權(quán)，讓績效目標更加客觀。考核的過程中，要有必要的績效反饋和輔導，一旦目標設定，管理者應當提供必要的信息反饋。要克服績效評估的主觀性，避免光暈效應、近期印象的干擾，確保考核結(jié)果的公正。最后，要強調(diào)考核結(jié)果和激勵薪酬的掛鉤。

　　(五)補償知識員工的資本價值

　　新時代下，組織最寶貴的財富是知識。要關(guān)注對知識型員工長短期的激勵，組織要吸引和留住知識型人才，僅僅依靠簡單投入高薪是不行的，對于一些經(jīng)營性的事業(yè)單位，可以嘗試利用期權(quán)、長期年金的方式進行激勵，補償這部分員工的資本價值。

　　(六)提高員工的內(nèi)在薪酬

　　其一，采用工作輪換的方法，在現(xiàn)有分工框架不變的前提下，在相近工作性質(zhì)的崗位間變換，緩解工作單調(diào)帶來的無趣感。其二，在現(xiàn)有工作內(nèi)容之上，提供更多豐富的內(nèi)容，在水平上擴充工作任務，豐富員工的技能、任務自主性、提升工作的價值和反饋靈敏性。

　　參考文獻：

　　[1]高新才.機關(guān)事業(yè)單位工資制度激勵機制重構(gòu)——基于行政績效管理視角的新思考[J].中國人力資源開發(fā)，2004(07)：86-89.

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