當前人力資源管理對企業的經濟發展是起到一定重要作用的，怎樣的人力資源能使企業更好發展，問題是什么又該怎么解決，人力資源的新應用措施會一一為大家做出相應的對策。人力資源的管理不僅是在企業中的運用，也在其它方面有更好的發展。本文就是一個人力資源觀點的新看法，有這方面的看法都可以來探討。

　　摘要：針對企業技術創新存在的 問題 ,力求避免進入誤區,必須采取切實可行的對策和措施才能推進企業技術創新。一是努力形成企業全員創新意識。“企業 現代 化,首先是人的現代化”。一個企業即使有先進設備,而掌握它們的人缺乏先進技術,墨守成規,企業終將步入死亡。所以企業必須努力培養創新意識,特別是培養具有創新意識的企業家。二是建立以市場為最終導向的創新體制。需求是企業技術創新的動力源泉,用戶與市場是創新成功實現的最終落腳點。企業應積極建立面向市場的技術創新信息系統,以市場為導向,推進創新。三是建立完善的創新機制。首先是企業制度更新,包括企業產權制度、經營制度、管理制度等,建立一個有效的企業創新機制,保證創新順利進行。四是增加技術創新投入,提高企業整體技術水平。企業 經濟 實力直接決定著技術創新的規模強度。要增加技術創新投入,一方面企業應依靠自身的實力,另一方面也要充分利用外界融資能力。五是加強和科研機構的聯系,實行企業與科研院所和大專院校的聯合。

　　關鍵詞：人力資源管理,管理技術,經濟發展

　　人力資源論文推薦：《中國人力資源開發》雜志創刊于1984年，作為人力資源開發與管理界最權威和最有影響的專業學術期刊，本著“服務政府、服務企業、服務科研、服務專業人士”的宗旨。始終引領著中國人力資源開發與管理理論與實踐的潮流，在傳播人力資源開發和管理的理論、技術與方法等方面所作的突出貢獻，博得了業界人士的一致好評。

　　改革開放以來,我國企業雖進行過一系列的改革,但其人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段,其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等,還沒有完全按照企業發展戰略的需要將員工包括管理層作統一的規劃,更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規定,以達到盡可能地利用人的創造力,增加企業及社會財富的目的。傳統的人事管理使我國企業人員很難做到人事相宜,人事配制手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。企業的人事安排往往因人設崗,情大于法的人事管理仍然很普遍。在我國,企業培訓工作通常是與人事部門分離的,一般都由業務部門舉辦短期培訓班。這種培訓僅限于崗位培訓,常著眼于眼前。這常見于企業引進先進設備和ISO9OOO系列達標驗收等的應急培訓。企業人事部門還沒有從開發人的能力的角度,制定培養符合企業未來發展需要的、有潛質的經理人的規劃。就目前企業人力資源現狀看,職工自身素質不適應企業的發展需求,人才得不到發掘,企業的興衰多系于主要領導人身上,而且工資的激勵作用得不到發揮。在美國,企業給雇員的工資不是一風不變的,而是逐年有所變化。同一職位都有上限下限的浮動工資。剛進入同一職位的人,無論能力怎樣,都處于下限工資水平,每年有所上升,但升幅不一定相同。工作好的升幅大,反之則小,愈在上,則升幅愈大,達到上限則需要晉升職務才可能升工資,這就不斷地激勵員工向價值高的職位挑戰。在職工工資類別等級上,我國國有企業與之多有相似之處,但在職工升資上卻缺乏激勵他只要企業有效益,職工干好干壞都能升資。對職工的業績考評,則更是情高手法,激勵作用不能發揮應有作用。

　　當今世界, 經濟 全球化、文化多元化給全球 企業 的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生,國與國之間的界限開始變得越來越模糊,地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體,牽一發而動全身。這種情況下,傳統的管理理念不斷受到沖擊,作為經濟一體化推動力及其 自然 結果的跨國公司,既面對著不同的 政治 體制、 法律 規范和風俗習慣,同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作,不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等 問題 。

　　跨國兼并的加劇使人力資源管理變得更為復雜。如年代以來,全球范圍的企業兼并一浪高過一浪,據聯合國貿發會議統計,1999年全球跨國兼并案6700起,金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業兼并案例的 研究 顯示,大約只有三分之一的兼并案是成功的,絕大多數兼并案不成功或存在缺陷,主要原因是并購后期企業的過渡和整合時期問題沒有處理好,特別是合并后的企業在企業文化和人力資源管理上存在分歧,導致失敗。說明人力資源管理是一個全球范圍企業共同關心的話題。

　　中國 “入世”在即,將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭,隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場,其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且,我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為復雜,因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外,我國的企業在國外經營還面臨 社會 制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。

　　我國人力資源數量多但素質低,入世后,對人力資源的素質將提出更新更高的要求,即知識復合型。未來的員工不僅知識面要寬,而且知識的融合度一定要高,掌握多種技能,既要提高人的智商,也就是做事的本領;又要提高人的情商,也就是做人的道德。 中國 的 企業 在未來的 時代 里,能不能從容地走向世界,越來越取決于人的素質的提高。產品競爭的背后,是人的素質的較量,面對人世的挑戰,盡快培養一批“外戰內行”的外向型人才,努力提高我國人力資源的整體素質,搞好全員培訓,已成為當務之急。

　　人力資源管理存在眾多誤區

　　企業經營成敗有許多因素,而人是其中的決定因素。由于 歷史 和制度等諸多原因,我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門,但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印,企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區,缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要,難以取得最佳效益,還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在:

　　第一、管理理念上的誤區。

　　表現在以勞動人事管理代替人力資源管理,難以有效發揮人的積極性和創造性。 現代 化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心,尋求“人”與“工作”相互適應的契合點,將“人”的 發展 與企業的發展有機地聯系起來。管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來,我國企業沒有人力資源管理,只有人事管理,這種管理方式強調以“工作”為核心,它要求人對工作要具有適應性,對員工工作績效的考核取決于工作要求,工資分配的標準則取決于工作特征,如職務的大小,級別的高低等。它以“工作”為核心,抑制了人的能動性和創造性,因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式,沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作,而不善于開發人員的潛在能力。

　　第二、吸引人才方面的誤區。

　　一是重學歷輕能力。許多企業在用人時,往往只注重學歷,而忽視人才素質和實際能力,許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗,工作能力強,但由于種種原因沒有學歷或文憑,因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件,要求必須是碩士或博士,結果是博士碩士招了不少,但是實際效果卻不一定好,有的學非所用,有的大材小用,造成人才的浪費。

　　二是重能力,輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力,而忽視人才的道德修養,致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位,造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。

　　三是不能將引進或開發有機結合,而是偏重某一面。眾所周知,企業獲取人才有兩種途徑:外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點:注重引進外部人才,可在短期內擁有大量人才并可降低培訓費;注重內部人才的開發,可減低人才投資,并能提高使用效率。但只注重外部引進,會挫傷內部職工積極性,只重內部開發,企業會失去活力。因而兩者必須有機結合,才能達到最佳效果。

　　第三、人才使用方面的誤區。

　　一是企業重視對人才引進和投資,但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資,必然會給企業帶來收益,但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房,更重要還在于工作中的權責范圍、人際關系等方面,而工作環境和條件是人才發揮效能并帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引并安置人才,但并沒有為人才創造發揮才能的寬松環境,使得不少人才發出“英雄無用武之地”的感慨,“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作,自然也就談不上為企業帶來效益。

　　二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻,也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中,有的企業不能正確看待人才價值,非常重視人才的貢獻,卻忽視人才個人發展的需要,從而挫傷了人才的積極性。

　　第四、激勵機制方面的誤區。

　　物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上,往往重物質激勵輕精神激勵。企業常采用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵,可以說短期內能夠取得一定效果,但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道,著名經濟學家馬斯洛的需求 理論 將人的需求分為五個層次,即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求,精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心,就是滿足員工精神上的需求,激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要,在這方面,精神鼓勵更具有決定性的作用。

　　第五、人員流動方面的誤區。

　　表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發,~方面需要穩定的人才隊伍,以維持企業正常活動的開展,另一方面也要借助人才流動來調整企業人員結構。因而,保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上,不少企業從組織人事角度出發,害怕人才流動,并設置種種障礙,以避免由此帶來的損失,同時盡可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反,實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力,可能造成更多的人才流失。

　　入世后人才爭奪更為激烈

　　加入WTO以后,我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力,主要來自兩個方面:

　　一方面是來自其他行業企業的人才競爭。

　　人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司,還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴于吸引優秀的人才為企業所用,而在現實中,最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看,未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力,能夠對企業忠心耿耿的職員,優秀的管理人才和項目經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中,注意培訓了一批年青人,使其擔當重任,為公司服務。如今隨著人才市場的放開,以及新興產業的不斷涌現,促使跨國經營企業中不安定的成分增加,人才流動更快,由于信息產業、 計算 機、 網絡 等行業因工資待遇大大高于傳統的 工業 和外經貿部門,因而往往能夠吸引最優秀的人才,導致由傳統工業和外經貿部門向高 科技 產業“跳槽”以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。

　　另一方面是來自國外同行業 企業 的競爭。

　　中國 加入WTO以后,隨著國內市場的開放,大量的外國投資公司進入中國市場后,國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的 問題 。外國公司要在中國市場上經營,除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外,由于中國政府采取人員上的控制方式,外方不可能帶來更多的技術和管理人員,需要在中國市場上雇傭大量中國雇員,這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由于外國公司在待遇上大大高于國內同類企業,且能夠提供更為寬松的工作環境,屆時,將有相當一部分的高級技術和管理人才流向外國公司,中國企業面;臨的人才問題將十分嚴重。

　　我國企業人事部門未把企業文化納入人力資源管理。企業文化在一個企業中所具有的動力功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、約束功能都沒有被很好地挖掘出來,沒有被作為經濟發展本身的一種科學 規律 加以 總結 和 應用 ,職工的責任感成了一句空話。職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略不易形成一致。這種情況下,必然使企業的奮斗目標和經營理意難以達成全員共識。企業精神缺乏鮮明特色,凝聚力明顯不足。同時,我國企業人事部門的工作人員,缺乏綜合工作能力。當前我國大中型企業專業人力資源管理人員應具備的關鍵知識和能力主要有:(1)具有善于交際的技巧,能夠傾聽和理解他人的想法和要求;(2)具有較高的語言表達能力;(3)具有協調解決問題的能力(即協調雇員關系);(4)能運用統計技巧闡述勞動及相關狀況;(5)具有法規方面的知識(如勞工法、雇傭標準法及相關法規);征消理領導的能力(即能導慢和培訓各層管理者建設性的做好工作);(7)對公司情況要熟悉,對企業的發展戰略目標要了如指掌,并參與職能部門的目標制訂工作。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源,這就使人力資源成為企業管理方面最具有決定意義的內容,人力資源部門也上升為戰略部門。新 時代 的人力資源部門需要以前瞻性的戰略眼光來幫助企業提高經營效能,促進其成長和發展。這就要求人力資源部1的工作人員要具有較高的綜合素質。

　　人力資源管理理念的更新

　　加入WTO,我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇,其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理 方法 。我國的人力資源管理理念是在80年代以后逐步從國外引進的,90年代以來 發展 較快,一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式并結合中國的具體情況加以創新和運用,取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想,充分重視和發揮企業文化的凝聚力;聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以后,中國與世界 經濟 進一步接軌, 現代 的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可,從而促進我國企業的管理躍上新的臺階。

　　在我國企業全面參與經濟全球化,溶入國際經濟體系的背景下,加之八世后我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰,我國跨國經營企業應及早做好準備,更新人力資源管理理念,提高管理層次,采取積極行動,減少人才流失的損失。筆者認為,應從以下方面加以考慮:

　　首先,要樹立大人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。跨國經營企業要改變傳統的人事管理的模式,從傳統的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變,從而最大限度地地激發企業員工的積極性。只有這樣,企業的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作,向更高的管理層次邁進。

　　其次,要重視和發揮企業文化的效用,鼓勵創新。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中,企業如果沒有創新,就很難發展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。

　　第三,人才來源多樣化。跨國經營企業很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上,可以借鑒跨國公司的管理經驗,采用人力資源本土化和國際化的管理方式,大膽使用國外優秀人才為我國的企業服務。不言而喻,利用當地人進行管理有很多優勢,如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司,其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的,給予年薪72萬美元,大大高于原來的工資水平;另外,該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發展潛力的公司。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司,一切按照美國的標準,高起點、正規化經營,并將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的,一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然,經過5年的發展,萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元, 目前 繼續保持著良好的發展勢頭,并與通用汽車公司進行了其他一系列合作。

　　第四,人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤,建立多種形式的系統化的激勵機制,重視精神激勵。企業在確定一個崗位報酬等級的時候,一定要考慮激勵機制,并且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性,職工就會缺乏動力,而這種動力又恰是高產出率的源泉;反之,如果報酬過高又會使人工成本上漲,同樣會使企業失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業的經濟效益掛鉤。

　　我國跨國經營企業在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合:一是企業的目標和職工個人的發展目標相結合,即在目標設定方面不僅要體現企業目標的要求,還必須要滿足職工個人發展的需求,否則難以收到良好的效果;二是物質鼓勵和精神鼓勵相結合,物質鼓勵是基礎,但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結合才能使企業真正留住人才,在較高層次上調動員工的積極性,精神鼓勵可以是多方面的,如目標激勵(制定一個發展目標,達到目標給予表彰)、榮譽激勵(給予各種榮譽稱號或給予表揚)、參與激勵(鼓勵員工更多地參與企業的經營活動,使之真正有一種主人的意識)、感情激勵(關心員工的工作和生活)等等;三是內在激勵和外在激勵相結合,以內在激勵為主,外在激勵為輔的原則;四是正面激勵和負面激勵相結合,以正面激勵為主,充分工員工發展的機會。

　　第五,善于利用外部資源為企業的人力資源管理服務。相對于跨國公司,我國的企業規模較小,一般沒有人力資源部,且經驗欠缺。在這種情況下,可以借鑒國外企業的經驗,考慮由專業咨詢機構為企業的發展制定專門的規劃,當然,不光是人力資源管理規劃,企業的發展戰略規劃的制定也應征求專業咨詢公司的意見,充分利用外部的資源為企業發展服務。我國的咨詢業雖然起步較晚,但是發展很快,目前這樣的服務中介機構不少。將部分服務外包是我國跨國經營企業走向國際市場,與國際慣例接軌的必然發展趨勢。