摘 要：企業的競爭歸根到底是人的競爭。因此，民營企業樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業最具活力、最具能動和創造性的第一資源。在新經濟時代，民營企業要認識到，人力是能夠創造更多價值的資源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何開發人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不斷挖掘人的潛能，使人發揮更大的作用，創造更大的效益。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優秀人才的加盟,使人才優勢成為競爭優勢。
關鍵詞：人力資源,經濟管理,企業制度
人力資源開發與管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強和完善企業人力資源管理，必須構建科學的人力資源管理體系，具體而言：
進行合理的組織設計。科學分工，職責明確，健全企業法人治理結構，改變一切由企業主拍板定案的做法，形成責、權、利相統一的互相制約的管理機制。
建立科學的人才選用機制。堅持公開、公平、公正的原則給企業內外人員提供平等的競爭機會，從而吸引和選拔出真正的人才。
依法建立勞動用工制度。按照勞動法的規定，與員工簽定勞動合同，明確勞動職責和報酬標準;同時應完善社會保險，為員工依法辦理養老保險、失業保險和醫療保險，不斷改善員工的工作環境和工作條件，增強員工對企業的信任感和歸屬感。
完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養。設立專門的人力資源管理部門，行使人力資源管理的職責，注重培養和吸納專業的人力資源管理人才進入管理者隊伍，使人力資源管理走上科學化、專業化和規范化的道路。
績效評估是企業人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關系密切，民營企業只有建立起科學的績效考評體系，才能更好的調動員工的積極性，實現員工利益與企業利益的協調。
全球化競爭的加劇必然要求作為市場主體的企業高度重視人力資源的管理，以充分調動人的積極性和創造性，實現人力資源的價值。因此對于民營企業來說，要獲得人力資源管理的優勢，必須順應現代人力資源管理的發展趨勢，利用自身的優勢并采取有效的措施加強人力資源管理。
改革開放后，我國民營企業獲得了長足發展，取得了十分輝煌的成績，在國民經濟中占有舉足輕重的地位。已經成為我國保持經濟適度增長、優化所有制結構、解決就業問題、穩定社會的主要力量。由于民營企業自身的特點和企業改制的客觀條件，我國絕大多數民營企業在人力資源方面有如下特點：
我國民營企業是伴隨著改革開放的進程而逐步發展起來的，大部分民營企業歷史都不長，因此這些企業中員工的年齡都不大。這種人力結構的最大優勢是企業沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。人員的年輕化使得企業富有朝氣，思維開放，容易接受新生事物，常常能在極端困難的情況下闖出一條新路，所以這類企業在創業初期往往發展較快。但人員過于年輕也會帶來一些弊端，如經驗不足、缺乏冷靜，只習慣順風扯帆、不善于逆水行舟等等。
一方面民營企業對人才的要求日漸苛刻，尤其是在某些高科技民營企業，大學生和研究生占有絕大比例。這樣一個高素質的人才隊伍為公司的發展帶來強大動力，是企業寶貴的智力資源和無形財富。另一方面，大部分民營企業，特別是傳統的第二產業和第三產業，如采掘、制造、服裝、餐飲、修理、服務等行業，技術含量低、產品附加值不高，人員素質要求也偏低，民營企業大量雇用外來廉價民工，企業員工大多是初中以下學歷。這樣的企業在人力資源結構上存在很大的缺陷，缺乏持續發展的后勁和產業升級轉型能力。
我國民營企業的組織結構相當靈活，因需而設，不會為了安插某些特殊人員而設置福利性崗位。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。正因為有用人上的自主權，所以民營企業人才的流動性相當大，可以不斷吐故納新。這種精細而又務實的做法雖然給企業帶來了活力，但客觀上也造成企業人員巨大的流動性，給企業帶來了相對的不穩定。
整體來看我國大多數民營企業，尤其是規模偏小、實力有限的企業，對于一般業務，流行向外“借腦”，其選擇的對象主要是高校學生，或者其他單位有意兼職的人員。這樣做既廉價也方便。兼職者作為非固定員工，可按員工的邊際貢獻大小和人員稀缺程度支付其報酬，而且雙方合作期限可長可短、十分靈活。
人力資源是民營企業培育核心競爭力的基石，特別是我國加入WTO后面對激烈的市場競爭，民營企業必須加強企業人力資源開發與管理。大部分民營企業家已經認識到了人力資源開發與管理對于企業發展的重要作用，然而在實際運作中也存在一些問題。
缺乏規范的招聘流程，企業需要人時就到人才市場去招聘，其招聘往往呈現出“現要現招的特點”。結果往往是招聘企業多次重復性地到本地或地區的人才市場上去尋找所需的人才。這樣既費時又費力，造成了招聘成本過高，而且企業又難以招到滿意的人才。
選拔人才的方法上的單一落后。科學地選拔人才應該是采取筆試、情景模擬、面試、心理測試和背景調查等多種方法綜合應用來進行的。而大多數的民營企業在招聘時仍然是只采用傳統的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的編寫能力、組織決策能力、分析創造能力和人際交往能力等。面試法具有簡單、直觀、節省時間等特點，但僅靠面試是很難測試出一個人的實際能力的。加上多數民營企業人力資源管理者本身的專業素質較低，在招聘時僅憑經驗辦事，重學歷不重能力，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。難以保證人才的進入。
績效評估目的單一。民營企業實施員工績效評估的主要目的均基于加薪、發放年終獎金等人事決策的需要。績效評估的主要目標是追求企業短期業績的提升，而忽略了員工的發展這一主要目的，因此評估的結果未能與員工培訓、職業生涯規劃等發展目標關聯，致使企業人力資源管理的競爭優勢大大下降。
績效評估等同于績效管理。這種錯誤的認識導致重考核結果，輕考核過程，重績效，輕對產生績效的行為的激勵與控制。另外，績效評估制度的建立與執行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃;沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。
績效評估的公正公開性不高。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估中受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎等手段去換取薪酬，而不是靠工作績效去贏得薪酬。
績效管理隨意性強。受到家長式領導風格影響，在具體的評估內容、項目設定以及權重設置等方面隨意性突出，評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩，常常憑企業主的意志和個人喜好設計。且整個體系缺乏科學性，難以保證政策上的連續一致性。企業員工對評估系統的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統，更不敢質疑公司的員工績效評估系統，無論是對評估結果不滿或是對評估系統有意見，也都不大會提出來。
績效管理僅僅是人力資源部的工作。大多數部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態度。作為績效管理實施的主體的各部門管理者，或不參與績效管理的過程;或對考評制度不信賴、執行不力;或因評估者缺乏執行技巧的訓練，使績效考評結果缺乏信度和效度。
企業可以利用薪資福利作為一個延攬人才“留住人才”的有力手段。但因其特殊的成長條件，民營企業在發展初始階段了主往或是“借用”某個集體或國有單位;或是取曲折路徑從國有或集體單位演變而來;或是在更大程度依靠家族成員的幫助。因此，當其完成原始積累謀求進一步發展時，現金與持股計劃薪資的非理性特征也就進一步凸現出來。有的民營企業制定不出一個合理有效的薪資系統。企業不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。更嚴重的極端是不少民營企業存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現象。有的企業基層員工的工資水平根本達不到當地政府設立的最低工資標準，有的民營企業則通過扣除“保證金 ”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。這對民營企業人力資本增長，人力資本與傳統資本增長良勝互動機制的形成，均日益顯示其負面的影響。
對培訓認識不到位。許多民營企業經營者并沒有真正認識到人員培訓是人力資源開發的重要手段，往往把培訓資金僅僅作為企業的成本而非長遠投資。有的企業根本就不搞培訓。因此，在民營企業中用于員工培訓的經費很少，少數民營企業就根本沒有培訓經費。既然認為培訓資金是成本，企業就對培訓資金加以嚴格的控制和節約。有的企業即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。
沒有系統科學的培訓制度。首先是沒有一個培訓規劃人員，即使有也只是被認為是重要部門整合出來的富余人員;其次就是沒有一個完整、全面的培訓規劃，或者臨時抱佛腳，或者培訓課程設置不適合培訓人員，或者只培訓高級人員，忽略基層人員等。表現出明顯的被動性、臨時性和片面性，缺乏系統性、科學性和前瞻性。
建立客觀的績效評估標準。民營企業人力資源績效評估標準要全面地體現員工的努力水平，盡量只對其個人的任務結果和行為標準進行評估，而不是針對人，評估中不能加入任何個人的感情色彩。
企業要強化績效考評和獎懲、報酬、職務晉升、培訓等的關系。報酬要依績效而定;獎懲也要依據績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。在職務晉升方面，也要根據考評結果進行，對難以勝任工作的，需要進行調整，經調整還是不能勝任的就要解聘;對工作努力、工作效果好的員工，除給予必要的物資獎勵外，還可以考慮為其晉升職務，要在企業內部真正形成一種“能者上，平者讓，庸者下”的良好的工作氛圍，而不是“任人唯親”的混亂局面。
民營企業對員工的激勵要注重物質獎勵與精神獎勵的結合，首先要提高員工的工資、福利待遇。工資不僅是一種謀生的手段，而且是員工的第一需求。薪酬的高低也是衡量員工價值的標準之一，較高的薪酬不僅能使員工的物質需要得到滿足，同時也可滿足員工的心理需要，有很大的激勵作用。在物質激勵的同時，應注重對員工的精神激勵，要建立一種多元化的激勵體系，培養和增強員工的組織歸屬感，通過激勵機制作用的發揮來激發員工的求勝欲和進取心，形成與企業同甘共苦、榮辱與共的局面。
民營企業要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。這樣，一方面可以使員工感到自己被企業所重視，工作積極性更高;另一方面又能使他們在知識技能上得到提高，以不斷適應新的工作條件和工作環境的變化。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業員工的素質才會有大的提高，企業的發展才不致因人才匱乏而停滯不前。
抓住重點培訓對象。在民營企業里，決策者、核心管理人員及骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此要把這部分人的培訓作為重中之重來抓。特別是對于企業決策者來說，其參加培訓的積極性如何，培訓效果如何，往往會決定著企業重大決策的成敗得失，更應通過培訓增長知識和才干，力求使自己的管理水平與企業的發展保持同步。
選擇正規培訓機構。有條件的企業，最好讓員工到正規院校或專業培訓機構進行培訓，同時選擇有影響的培訓師和培訓課程，這樣的培訓效果會更具針對性和實用性。
擴大現任員工的制度化培訓。即通過定期的“走出去”、“請進來”、“師徒幫帶”、“互相交流”等方式來對廣大員工進行教育和培訓。
制定科學的培訓規劃。即企業要根據發展的需要和員工隊伍的狀況，制定企業近、中、長期培訓規劃，確定一定時期內的培訓預算、培訓對象的選調、培訓內容設計、培訓方式和手段、培訓師的培養、培訓效果的考核及獎懲辦法等。
企業文化是一個企業的精神，是企業的社會形象，是企業的知名度，是企業生存發展的動力。民營企業在新經濟時代的背景下應提倡創新精神，團隊精神和工作激情，并且著重塑造領導者的人格魅力，提高員工的綜合素質，確立完善的規章制度和用人政策，這些都會形成優秀的企業文化成分。
民營企業加強企業文化建設就是營造優秀的企業文化，重視并大力宣傳企業精神，使企業自身獨特的文化精神觀念貫穿于人力資源開發管理的整個體系和所有環節，努力創造和諧、環境和氛圍，培養員工的獻身精神和忠誠感。加強企業文化建設，就是塑造奮發向上的企業精神，并為員工提供良好的生活待遇和優美清新的工作環境，從管理上充分體現對員工尊重，加強管理溝通，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力。
人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業必須依托人力資源管理來迎接挑戰。人力資源管理是一個系統的工程，民營企業經營者要樹立“以人為本”的管理理念，構建適合于企業的人力資源開發管理體系，加強招聘、績效評估、培訓的科學化與民主化，完善企業激勵機制，培育企業文化。
