摘要：人力資源管理就是指運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。換句話說(shuō)，人力資源管理就是一個(gè)組織對(duì)人力資源的獲取、維護(hù)、激勵(lì)、運(yùn)用與發(fā)展的全部管理過(guò)程與活動(dòng)。

　　一、傳統(tǒng)人事管理和人力資源管理的定義

　　傳統(tǒng)的人事管理是以人與事的關(guān)系為核心，以組織、協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督人與事的關(guān)系為職責(zé)，以謀求人與事相宜為目標(biāo)的一種行政事務(wù)性活動(dòng);傳統(tǒng)的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、分派、工資發(fā)放、檔案保管等比較瑣細(xì)的具體工作。

　　二、傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變

　　近三十年來(lái)，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)中發(fā)生了一系列變化，預(yù)示著人事管理性質(zhì)的變化。

　　(一)具體跡象

　　企業(yè)首席行政執(zhí)行官親自過(guò)問(wèn)有關(guān)“人”的管理工作，并有企業(yè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)被指定分管這方面工作;對(duì) “人”的管理工作方面的投資無(wú)論在絕對(duì)值上及分配比重上，都有大幅的增長(zhǎng);對(duì)人事工作者的資歷要求越來(lái)越高，其待遇也有較大改善;在企業(yè)中人事干部開(kāi)始享有較大的發(fā)言權(quán);人事工作出身的經(jīng)理開(kāi)始出現(xiàn)于大企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層中，1983年，美國(guó)500家大企業(yè)中，有三位人事專家出任過(guò)去被法律及財(cái)務(wù)專家獨(dú)占的最高領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);到90年代，美國(guó)前200家大企業(yè)中竟有96位人事專家出任首席行政執(zhí)行官;企業(yè)越來(lái)越重視各級(jí)管理者的培訓(xùn)工作，且有關(guān)“人”的管理的知識(shí)與技能被列為首選科目;人事管理一詞漸次讓位給人力資源管理一詞;人力資源管理漸被視為有前途的職業(yè)，被各管理學(xué)院系列為“工商管理碩士”教育的必修課程，并紛紛開(kāi)設(shè)各種與之有關(guān)的專題選修課;出現(xiàn)了“以人為中心”、“人本主義管理”、“人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富”、“企業(yè)的首要目標(biāo)是滿足自己職工發(fā)展需要”等新的提法與概念，反映了管理價(jià)值觀的深刻變化;人力資源管理被提高到企業(yè)戰(zhàn)略高度來(lái)考慮，制定遠(yuǎn)期人力資源規(guī)劃及人力資源戰(zhàn)略，以配合和保障企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);開(kāi)始了人力資源會(huì)計(jì)的理論與實(shí)踐的探索。

　　(二)促成這種轉(zhuǎn)變的內(nèi)、外因素

　　1、內(nèi)部因素

　　企業(yè)職工隊(duì)伍文化層次在改變，平均學(xué)歷顯著提高，對(duì)未來(lái)的期望與自身價(jià)值的體現(xiàn)與他們的父輩相比，都有很大差距;白領(lǐng)化及工會(huì)化程度也不同了。

　　2、外部因素

　　首先是科技的發(fā)展，使技術(shù)老化及更新加速，這一方面促成了部分工人失業(yè)，增加了對(duì)職工培訓(xùn)的要求;另一方面使得企業(yè)對(duì)白領(lǐng)職工的依賴加強(qiáng)了。經(jīng)濟(jì)方面，世界市場(chǎng)的形成，資金、技術(shù)、人力的跨國(guó)流動(dòng)，對(duì)人力資源及其管理提出了新的要求;市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激化，經(jīng)濟(jì)波動(dòng)與通貨膨脹，都對(duì)就業(yè)狀況造成影響。法律方面，民權(quán)運(yùn)動(dòng)，平等就業(yè)，各種反歧視立法紛紛出臺(tái)，違者重罰。同時(shí)，工會(huì)施壓加重，美國(guó)汽車工人工會(huì)提出了提高工人“全面工作生活質(zhì)量”的提法與概念。

　　(三)企業(yè)如何將傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理

　　人是企業(yè)中最寶貴的財(cái)富。尊重知識(shí)，尊重人才是新時(shí)代的價(jià)值觀。任何一個(gè)企業(yè)要成功，都離不開(kāi)全體員工的勤奮努力，企業(yè)的目標(biāo)要同職工個(gè)人目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，使全體職工能夠發(fā)現(xiàn)自己所從事工作的樂(lè)趣和價(jià)值，能夠從工作中獲得滿足感，從而熱愛(ài)自己的企業(yè)。大凡是成功的企業(yè)家，他們?cè)谧约旱念I(lǐng)域里都是贏家，這些贏家在管理上都有一種很突出的精神，這種精神就是尊重人的精神。人力資源管理，就是必須充分認(rèn)識(shí)到人力資源具有能動(dòng)性和可激勵(lì)性，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點(diǎn)，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。

　　傳統(tǒng)的人事管理則是以"工作"為核心, 強(qiáng)調(diào)人對(duì)工作具有適應(yīng)性，對(duì)員工工作績(jī)效的考核取決于工作要求，工資分配的標(biāo)準(zhǔn)則取決于工作特征，從而抑制了人的能動(dòng)性，不利于工作質(zhì)量的改進(jìn)和工作效率的提高。那么，如何將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到人力資源開(kāi)發(fā)上來(lái)呢?

　　1、 做好未來(lái)人力資源需求預(yù)測(cè)

　　企業(yè)的人力資源管理部門，應(yīng)根據(jù)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，及時(shí)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)到企業(yè)在今后發(fā)展中對(duì)人力資源的需求，做好人力資源儲(chǔ)備工作。通過(guò)供給預(yù)測(cè)，了解現(xiàn)有人力資源數(shù)量 、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、預(yù)期可能出現(xiàn)的職位空缺、勞動(dòng)市場(chǎng)狀況、社會(huì)有關(guān)政策以及本單位在公眾中的吸引力等。通過(guò)需求預(yù)測(cè)，了解產(chǎn)品市場(chǎng)需求、預(yù)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化、工作時(shí)間變化、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)、勞動(dòng)力的穩(wěn)定性等。只有做好這兩種預(yù)測(cè)，才能切實(shí)保證企業(yè)未來(lái)對(duì)人力資源的需求。

　　2、 切實(shí)做好人力資源規(guī)劃

　　任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃，才能確保組織在生存發(fā)展過(guò)程中對(duì)人力的需求。人力資源部門要在預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)發(fā)展的條件下，有計(jì)劃地逐步調(diào)整人員分布狀況，為組織對(duì)人員的考核錄用、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、晉升、調(diào)整、工資等提供可靠的信息和依據(jù);在員工管理過(guò)程中既要避免在員工心理上造成人為的不安全感，又要使員工看到個(gè)人發(fā)展前途，充分調(diào)動(dòng)員工積極性和能動(dòng)性的發(fā)揮;要變不利因素為有利因素，通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，激發(fā)員工潛在能力，在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力;在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過(guò)程中，還要滿足員工追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求;要以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，以內(nèi)部預(yù)算為依據(jù)建立一套具有激勵(lì)性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系，使工資切實(shí)成為調(diào)動(dòng)員工積極性的強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)杠桿。 3、 建立完善的人員制約與激勵(lì)機(jī)制

　　堅(jiān)持實(shí)施制約機(jī)制進(jìn)行企業(yè)管理就是要建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度在企業(yè)內(nèi)部具有權(quán)威性、約束性，全體員工必須人人遵守、自覺(jué)維護(hù)，誰(shuí)違反，誰(shuí)就要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，受到相應(yīng)處罰。激勵(lì)機(jī)制可分為物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)兩種方式，物質(zhì)激勵(lì)即建立員工和企業(yè)的命運(yùn)共同體，把企業(yè)效益、員工個(gè)人業(yè)績(jī)和收入、生活質(zhì)量的提高聯(lián)系起來(lái)，讓員工通過(guò)切身的感受，明白“企業(yè)靠員工發(fā)展，員工靠企業(yè)生存”的關(guān)系;精神激勵(lì)則可以在較高層次上調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其激勵(lì)深度廣，維持時(shí)間也較長(zhǎng)。堅(jiān)持制約機(jī)制可以使企業(yè)生產(chǎn)制度化、法制化，人力資源可以得到充分利用。但企業(yè)需要的是挖掘人力資源的無(wú)窮潛力，而人力資源的潛能只有在“人人受重視、人人被尊重”的文化氛圍中才能發(fā)揮出來(lái)。所以，在企業(yè)管理過(guò)程中，既要形成制約機(jī)制，更要完善激勵(lì)機(jī)制，才能激發(fā)員工建功立業(yè)的熱情。美國(guó)IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂(lè)部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)后，他就被批準(zhǔn)為該俱樂(lè)部成員，他和他的家人會(huì)被邀請(qǐng)參加隆重的聚會(huì)，結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂(lè)部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲取那份光榮。

　　4、進(jìn)行深入、細(xì)致的工作分析(職務(wù)分析)

　　只有做好了工作分析與設(shè)計(jì)工作，才能據(jù)此有效地完成具體的現(xiàn)代人力資源管理工作。工作分析對(duì)于企業(yè)的人力資源獲取以至整個(gè)人力資源管理都具有重要的作用。通過(guò)對(duì)工作的責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等因素的分析，確定每一個(gè)工作在組織中的地位和相對(duì)價(jià)值，從而測(cè)定一個(gè)穩(wěn)定公平的報(bào)酬分配體系，才能有效地控制人力成本;通過(guò)運(yùn)用科學(xué)手段，為管理提供有關(guān)工作的全面信息，確定如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等;通過(guò)搞好組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)，劃分并確認(rèn)部門職責(zé)，確認(rèn)工作制約關(guān)系與協(xié)作關(guān)系，才能保證組織管理章程、制度的制訂、貫徹和改進(jìn);通過(guò)工作衡量和方法研究，可以甄選出最有效的工藝流程和操作方法，確定最佳工作負(fù)荷等。有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項(xiàng)目來(lái)進(jìn)行，通常稱為“工作分析公式(job analysis formula)”，即：?jiǎn)T工為什么要做?(目的;why);員工要做什么?(內(nèi)容;what);員工如何做?(方法;how);所需技術(shù)如何?(程度;skill)。

　　從人事管理到人力資源管理觀念的轉(zhuǎn)變，是企業(yè)內(nèi)、外一系列因素的改變及其互動(dòng)促成的，它不僅是稱呼、做法、內(nèi)容的表層的變化，而且是性質(zhì)與觀點(diǎn)的深層的變化。中國(guó)加入WTO之后，與世界經(jīng)濟(jì)融合的趨勢(shì)會(huì)加速，中國(guó)的企業(yè)將參與到全球日益激烈的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，從而面臨更為嚴(yán)峻的生存考驗(yàn);在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資源取代土地、資本而成為主要生產(chǎn)要素，而作為知識(shí)的擁有者和創(chuàng)造者，人和由其形成的人力資源則成為企業(yè)振興和發(fā)展的關(guān)鍵因素，成為超出物質(zhì)之上的第一資源。因此企業(yè)經(jīng)營(yíng)者要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，要樹(shù)立“以人為本”的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理念，充分認(rèn)識(shí)人力資源的價(jià)值，充分發(fā)揮人的潛能和創(chuàng)造力，有效地實(shí)施企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和管理，將人力資源管理提升至關(guān)乎企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，這樣才能確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

　　三、人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

　　人力資源管理是傳統(tǒng)人事管理的繼承和發(fā)展，具有與傳統(tǒng)人事管理大體相似的職能，但由于指導(dǎo)思想的轉(zhuǎn)變，造成了二者從形式、內(nèi)容到效果上質(zhì)的區(qū)別。

　　(一) 管理核心不同

　　人力資源管理以“人”為核心，將人視為“資本”，認(rèn)為人是有價(jià)值的資源，是企業(yè)存在和發(fā)展的第一因數(shù)，強(qiáng)調(diào)一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開(kāi)發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”。通過(guò)長(zhǎng)期投資和合理使用，最大限度地釋放人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng)造性的開(kāi)展工作，同時(shí)追求為每個(gè)人提供能充分施展才華的條件，并創(chuàng)造條件使崗位適合人，人也適合其崗位，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益之目的。

　　傳統(tǒng)人事管理強(qiáng)調(diào)事而忽視人，以“事”為中心，為事配人，不著眼于人的開(kāi)發(fā)利用，將人視為一種成本，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人是一種重要資源。把人當(dāng)作一種“工具”強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。一切服從組織，利用指令性計(jì)劃把每個(gè)人安排到各個(gè)工作崗位上，很少考慮個(gè)人的專長(zhǎng)、興趣和需要，因此，員工只是被動(dòng)地適應(yīng)事，這種管理模式使管理者整天忙于“救火”。

　　(二)所處地位不同

　　人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過(guò)促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源經(jīng)理要明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是什么，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的性能如何，企業(yè)將要開(kāi)發(fā)什么新產(chǎn)品，需要招聘什么樣的人才等等，人力資源部門成為決策部門和業(yè)務(wù)部門的重要伙伴，并全面卷入組織的運(yùn)作中。對(duì)歐洲1000家大型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，50%以上企業(yè)的人事主管都是由董事兼任的;在當(dāng)代美國(guó)公司，人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員;西門子公司各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事;2001年我國(guó)外資高科技行業(yè)采購(gòu)、研發(fā)、財(cái)務(wù)和人力資源四個(gè)部門總監(jiān)的年度總薪酬對(duì)比中，人力資源部門總監(jiān)年度總薪酬的收入占到最高，近60萬(wàn)元。由此可見(jiàn)，人力資源管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源管理部門在組織決策中處于重要地位。

　　傳統(tǒng)人事管理只是把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務(wù)性工作上，人事部門被定位為企業(yè)內(nèi)部的行政管理部門，獨(dú)立工作，屬企業(yè)的輔助部門，是某一職能部門單獨(dú)使用的工具，與企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品等似乎沒(méi)有直接關(guān)系，與其他職能部門的聯(lián)系也不大，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，人事工作同企業(yè)戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系是很疏遠(yuǎn)的。

　　(三)政策制定依據(jù)不同

　　人力資源管理可以靈活地按照國(guó)家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)的人力資源管理體系。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當(dāng)?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵(lì)等政策，以達(dá)到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會(huì)財(cái)富的目的，從而確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國(guó)家勞動(dòng)人事政策和上級(jí)主管部門發(fā)布的勞動(dòng)人事管理規(guī)定、制度對(duì)員工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒(méi)有制度的制定和調(diào)整權(quán);最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)管理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。

　　(四)管理角度不同

　　人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)。通過(guò)職務(wù)分析和人力資源規(guī)劃，確定組織所需最少的人力數(shù)量和最低的人員標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)招聘與錄用規(guī)范，控制招募成本，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。

　　傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮與人事事務(wù)相關(guān)工作的規(guī)范性，忽視了管理的主動(dòng)性。將人力較多地視為成本，算人頭帳，而較少算人力帳，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息。

　　(五)管理層次不同

　　人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價(jià)值，才能上升到戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。人力資源部被授權(quán)以協(xié)助和建議的方式，去支持其他職能部門經(jīng)理實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo);其他職能部門經(jīng)理是指揮人的人，他首先要承擔(dān)人力資源管理的功能，參與到企業(yè)人力資源工作，這樣不僅能確保部門任務(wù)的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調(diào)動(dòng)與晉升的機(jī)會(huì)與空間;對(duì)員工來(lái)說(shuō)，參與人力資源管理工作可以更好地領(lǐng)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計(jì)劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。 傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，認(rèn)為人力資源管理是人事部的事，跟其他職能部門沒(méi)有太大關(guān)系。各職能部門的員工只是在部門主管或經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行本職工作，當(dāng)部門與員工之間發(fā)生人事與勞資糾紛時(shí)，首先會(huì)讓員工到人事部門咨詢，并由人事部門來(lái)負(fù)責(zé)解決糾紛，職能部門以不了解相關(guān)政策為由推卸責(zé)任。只有當(dāng)需要招聘人員時(shí)才會(huì)主動(dòng)與人事部溝通。

　　(六)管理價(jià)值體現(xiàn)不同

　　人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過(guò)提升員工能力和組織績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)的。人力資源管理部門從人力資源管理理念和管理策略著手，規(guī)范相關(guān)制度，制定員工績(jī)效策略、相關(guān)激勵(lì)機(jī)制和提升員工能力與組織績(jī)效要結(jié)合的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略。因此需要重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，并根據(jù)企業(yè)核心價(jià)值、文化，建立人力資源管理理念及策略，制定個(gè)性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等。人力資源管理特別關(guān)注對(duì)企業(yè)人力資源的深入開(kāi)發(fā)，把價(jià)值觀通過(guò)溝通來(lái)傳達(dá)，花更多的時(shí)間在內(nèi)部的交流和團(tuán)隊(duì)的建設(shè)上。

　　傳統(tǒng)人事管理價(jià)值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴(yán)格性，即是否將各項(xiàng)事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等，絕大部分工作還只停留在事物的表層，重視表層的文化傳播。

　　(七)管理策略不同

　　人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。而且不僅注重近期或當(dāng)前工作，更注重人力資源的預(yù)測(cè)與規(guī)劃，根據(jù)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，制定并落實(shí)整體開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略措施。人力資源管理過(guò)程中會(huì)借助各種現(xiàn)代化的手段及時(shí)地了解到分散在全國(guó)各地甚至海內(nèi)外的各種人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)等信息，借助先進(jìn)、科學(xué)的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系。

　　傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。注重近期或當(dāng)前工作，就事論事，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)，幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨(dú)使用的簡(jiǎn)單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。

　　(八)具體職能方面的不同：

　　1、人力資源規(guī)劃

　　人力資源管理根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、評(píng)估組織的人力資源現(xiàn)狀、收集和分析人力資源供給與需求方面的信息和資料，預(yù)測(cè)人力資源供給和需求的發(fā)展趨勢(shì)，制訂人力資源招聘、調(diào)配、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)及發(fā)展計(jì)劃等政策和措施，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃。自70年代起，人力資源規(guī)劃已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體。

　　傳統(tǒng)人事管理則很少主動(dòng)去研究組織人員的變動(dòng)情況, 只是按照決策者的指令和內(nèi)外部環(huán)境的變化被動(dòng)地進(jìn)行相關(guān)的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的事情。

　　2、招聘與選拔

　　人力資源管理根據(jù)組織內(nèi)的崗位需要及工作崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)，利用各種方法和手段，如接受推薦、刊登廣告、舉辦人才交流會(huì)、到職業(yè)介紹所登記或能過(guò)互聯(lián)網(wǎng)等從組織內(nèi)部或外部吸引應(yīng)聘人員。人員的選拔遵循平等就業(yè)、雙向選擇、擇優(yōu)錄用等原則，經(jīng)過(guò)資格審查，如接受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡、健康狀況等方面的審查，從應(yīng)聘人員中初選出一定數(shù)量的候選人，再經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考試，如筆試、面試、評(píng)價(jià)中心、情景模擬等方法進(jìn)行篩選，確定最后錄用人選。在面試評(píng)估時(shí)除關(guān)注應(yīng)聘者與職位匹配外，更會(huì)特別關(guān)注應(yīng)聘人的價(jià)值觀念是否符合企業(yè)的核心價(jià)值觀、企業(yè)是否可以提供應(yīng)聘人的發(fā)展期望等因素，確保招聘的人選能長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)。日本豐田公司的“全面招聘體系”大體上可以分成6大階段，前5個(gè)階段招聘大約要持續(xù)5-6天，最后在第6階段，新員工需要接受6個(gè)月的工作表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估，并接受監(jiān)控、觀察、督導(dǎo)等方面嚴(yán)密的關(guān)注和培訓(xùn)，這樣的招聘體系要花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)需要的人才，用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。

　　傳統(tǒng)人事管理只根據(jù)崗位空缺情況來(lái)進(jìn)行招聘，并只關(guān)心應(yīng)聘者的條件是否與職位相匹配，人事部只是在用人部門負(fù)責(zé)人與應(yīng)聘者之間充當(dāng)溝通橋梁的作用而已，最后人選一般由用人部門負(fù)責(zé)人來(lái)確定。

　　3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)

　　人力資源管理視人力為組織的第一資源，在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。因此人力資源管理對(duì)員工的培訓(xùn)更具有主動(dòng)性，培訓(xùn)和教育的內(nèi)容更加廣泛，從一般管理的基本理論與方法到人力資源開(kāi)發(fā)與管理的基本理論與方法，從一般文化知識(shí)到新知識(shí)新技術(shù)，從企業(yè)文化到個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，無(wú)所不有，通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)，達(dá)到對(duì)員工的有效使用。許多世界著名企業(yè)對(duì)人力資源的培訓(xùn)與持續(xù)教育越來(lái)越重視，有的企業(yè)還投資成立了自己的培訓(xùn)教育學(xué)院，摩托羅拉大學(xué)(MU-Motorola University)就是一所摩托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的、為摩托羅拉各事業(yè)部、客戶、員工及合作伙伴設(shè)立的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，該大學(xué)總部設(shè)在伊利諾州肖姆堡，從東京到檀香山共設(shè)有14所分校，預(yù)算超過(guò)1.2億美元。

　　傳統(tǒng)人事管理這方面的職能比較單純，它主要是負(fù)責(zé)新員工進(jìn)入企業(yè)后的組織紀(jì)律、勞動(dòng)安全、質(zhì)量管理等方面的培訓(xùn)，以及對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行加薪或提升等，很少會(huì)組織員工其他方面的培訓(xùn)，員工的業(yè)務(wù)技能方面的培訓(xùn)主要由用人部門來(lái)進(jìn)行，這種培訓(xùn)也僅限于對(duì)本職工作的學(xué)習(xí)和掌握。而且傳統(tǒng)人事管理限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系。

　　4、績(jī)效管理

　　人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、以企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合員工能力制定全面的績(jī)效管理體系，包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效反饋與績(jī)效激勵(lì)等全過(guò)程。通過(guò)定期的績(jī)效考核，人力資源管理會(huì)對(duì)員工的行為與產(chǎn)出做出客觀、公正、綜合的評(píng)價(jià)。此外，人力資源管理更加關(guān)注績(jī)效反饋與激勵(lì)，確保員工績(jī)效不斷提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的螺旋式上升。因此，績(jī)效考核是人力資源管理中非常重要的范疇，是管理工作中大量應(yīng)用的手段，構(gòu)成人力資源管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個(gè)部分，為人力資源管理的各項(xiàng)主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息。摩托羅拉公司有一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)，企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績(jī)效管理，可見(jiàn)，績(jī)效管理在摩托羅拉公司的地位是多么的重要。 傳統(tǒng)人事管理只關(guān)注績(jī)效考核與懲罰，認(rèn)為績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)績(jī)效管理前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績(jī)效管理的全部，單單盯住績(jī)效考核，而不顧及績(jī)效管理無(wú)異于“一葉障目，不見(jiàn)泰山”。傳統(tǒng)人事管理還僵化地把員工釘在績(jī)效考核上面，只負(fù)責(zé)挑毛病、找漏洞，僅僅用幾張表就給員工的個(gè)人貢獻(xiàn)蓋棺定論，這樣難免有失偏頗，也偏離了實(shí)施績(jī)效管理的初衷，依然改變不了效率低下、管理混亂的局面，因此不可能形成科學(xué)的績(jī)效管理體系。

　　5、薪酬管理

　　人力資源管理會(huì)根據(jù)國(guó)家政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人才市場(chǎng)狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬?duì)顩r等因素，遵循薪酬管理要求的公平性、競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、經(jīng)濟(jì)性與合法性原則，再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，對(duì)職位(或者技能、能力)進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)以及制定了良好的績(jī)效管理體系之后制定切實(shí)可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，這樣做出的薪酬政策才能既吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才。微軟公司為了更深入地考核員工，一般付給他們相對(duì)較低的工資，但是根據(jù)業(yè)績(jī)考核情況發(fā)放年度獎(jiǎng)金和給員工配股，當(dāng)微軟公司的股票價(jià)格持續(xù)上漲時(shí)，持有股票的微軟員工也就有許多人成為了百萬(wàn)富翁，1994年這個(gè)數(shù)字是3000人。這種薪酬制度，對(duì)員工有長(zhǎng)久的吸引力，在微軟工作5年以上的員工，很少有離開(kāi)公司的。

　　傳統(tǒng)人事管理只能按照國(guó)家及地方政府的相關(guān)規(guī)定進(jìn)行工資及社保管理，基本上沒(méi)有什么制定和調(diào)整權(quán)。制定薪酬決策也只是當(dāng)成了一種可以獨(dú)立完成的工作，既不去做認(rèn)真細(xì)致的職位分析(或技能、能力分析)和評(píng)價(jià)，也沒(méi)有進(jìn)行客觀、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，結(jié)果導(dǎo)致決策依據(jù)缺乏或大家的認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，造成了許多的紛爭(zhēng)和不滿，如此制定的薪酬管理體系很難留住人才，更難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。