摘 要：為了研究整車企業中跨企業項目的管理策略和溝通有效性，文章分析研究行業發展現狀及未來趨勢，引出跨企業合作項目實例——G公司和W公司合作項目。通過文獻研究和模型研究的研究方法，文章對比了項目管理的主要策略，采用跨組織溝通的六層次模型，分析項目中出現的具體問題，探索適合汽車行業跨企業溝通方法，提出加強溝通有效性的建議，為行業內其他跨企業合作項目提供借鑒。

　　關鍵詞：跨企業溝通有效性;項目管理策略;項目管理

　　1 行業發展現狀

　　目前，汽車行業的跨企業合作項目已然成為趨勢，整車企業需要盡快掌握跨企業精髓，力求在競爭中立于不敗之地。文章以G公司和W公司的合作項目為出發點進行研究，分析了項目管理策略的三種形式，并利用跨組織溝通的六層次模型，通過項目管理過程中的現實案例，重點討論了如何在跨企業合作項目中提高溝通的有效性，為G公司和W公司其他項目提供借鑒和理論依據。

　　1.1 項目管理現狀

　　項目管理是為了達到既定目標，通過領導和充分調動組織團隊成員的力量進行的一系列活動，包括項目目標設置、項目計劃以及項目過程監督。項目管理安排每天的具體工作內容，更是把處理事情的流程捋順的過程。在組織中，由于環境、業務和實際情況不同，項目管理的方式和流程也要因地制宜作出調整。由于項目具有目標明確的特點，部分專家認為，項目管理是一群人為了實現股東的利益而進行的一系列改進活動的集成。總的來說，項目管理是把項目從概念階段變為現實的過程，其中包括產品的產出及組織的優化與更新[1]。

　　與普通的組織活動相比，項目管理具備如下特點：第一，由項目經理而非直線經理在項目過程中進行決策，并負責分配資源，以保證項目運行順暢，盡管現實中項目經理有時掣肘于資源的不可控;第二，項目團隊可以是跨部門、跨級別的，項目團隊成員在某個特定時間段內為了共同的目標一起工作。項目管理的方法論可以從多個角度進行細分，從項目整合管理角度說，可以分為專家判斷法、引導技術法、項目管理信息系統法、會議法、分析技術法、變更控制工具法等。

　　1.2 汽車項目管理現狀

　　汽車項目管理的現狀是與汽車項目的特點息息相關的。汽車研發周期通常為兩年至五年，需要大量資金的投入，通常是以億為單位，且內容復雜，涉及造型、工程、采購、制造等多個方面，參與人數眾多。因此，汽車項目具有時間周期長、成本高、復雜性強、參與人數多的特點，這給汽車項目的管理者提出了更高的要求。傳統上，每家主機廠都會培養自己的項目管理團隊，獨自管理和運行本公司的項目。

　　隨著汽車智能化和電氣化的進一步發展，消費者越來越希望在更短的時間內獲得更加智能和高科技的汽車產品，更快的產品更新速度也意味著來自資金、技術時間等更多方面的壓力，導致單個企業難以獨自負擔。車企之間的合作已經成為趨勢，許多新項目在背景之下誕生。例如，寶馬集團的Mini純電版，與本土品牌長城汽車合作，將于2023年量產。由于車企和車企之間存在著流程、管理甚至企業文化方面的諸多差異，項目管理的復雜性進一步增加，無法照搬之前的項目管理經驗。成功的項目管理需要通過團隊之間的進一步溝通和磨合，找到最適合、最有效的管理方式。

　　2 A項目概況

　　隨著車企之間的不斷推進，2016年年底，G公司和W公司的共平臺項目正式啟動，主要通過共用大部分底盤和發動機硬件，并在國內工廠共線生產，達到降低開發和生產成本的目的。A項目車型是W公司共平臺在中國生產的第一種車型，年產量約為40 000輛。2017年年初，A項目國產化中國研發項目組正式成立，并于2019年年初實現量產。

　　2.1 A項目初期管理狀態

　　A項目是G公司和W公司首個項目，項目初期由于溝通不足，導致出現了一系列問題，主要表現在兩個方面。

　　第一，實驗標準和方法溝通不足，導致部分共平臺零件實驗結果達不到W公司的要求。由于共平臺的零件采購由G公司負責，W公司中國研發在前期沒有提前介入，沒有對共平臺供應商所需要做的PV實驗要求進行充分溝通，導致供應商在實驗方法上沒有完全依照W公司的實驗標準進行，或在實驗結果上達不到W公司的質量要求。因此，需要對部分已經簽約PPAP的零件重新安排實驗[2]。

　　第二，產品設計時溝通不足，導致在同一工位上同一共平臺零件在W公司和G公司的車型上，要采取不同的緊固件/扭矩安裝，極易產生混淆和差錯。由于此項目是首次項目，且在W公司歐洲工廠不存在與外部品牌混線生產的情況，在A項目的設計階段，并未充分考慮中國產A項目將要和G公司01車型共線生產的可能性，導致同一工位上出現了G公司和W公司兩種車型針對同一種共平臺零件要使用不同的緊固件/扭矩安裝的情況。由于緊固件外形類似、容易混淆，在生產操作中極易混淆兩家企業的緊固件。當同一工位扭矩不同時，則極易導致工人在忙碌中出現誤操作，例如，使用G公司的緊固件/扭矩固定W公司的底盤，造成嚴重后果。

　　3. A項目管理策略分析及解決措施

　　3.1 項目主要管理策略

　　項目管理策略可以分為三種形式。第一，部門主導的項目管理策略，即由業務部門經理在部門內部分配任務，監督和指導部門員工執行各項活動。第二，項目主導的項目管理策略，即在組織內部以項目為導向，強調結果，組織內的人員按照項目組劃分，弱化業務部門的作用。第三，混合形式的項目管理策略，即項目經理和業務部門經理為平行關系，項目經理將項目里的任務分配給各部門，具體的技術解決方案由業務部門決策。此策略有助于平衡項目和業務部門的關系，在充分發揮業務部門專業性的同時，保證了項目的方向和輸出物，但是，對項目和業務部門的溝通和配合度提出了更高的要求。文章中舉例A項目的國產化項目就是混合型項目管理策略的典型案例。

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