摘 要：為了研究整車企業(yè)中跨企業(yè)項目的管理策略和溝通有效性，文章分析研究行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及未來趨勢，引出跨企業(yè)合作項目實例——G公司和W公司合作項目。通過文獻研究和模型研究的研究方法，文章對比了項目管理的主要策略，采用跨組織溝通的六層次模型，分析項目中出現(xiàn)的具體問題，探索適合汽車行業(yè)跨企業(yè)溝通方法，提出加強溝通有效性的建議，為行業(yè)內(nèi)其他跨企業(yè)合作項目提供借鑒。

　　關鍵詞：跨企業(yè)溝通有效性;項目管理策略;項目管理

　　1 行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

　　目前，汽車行業(yè)的跨企業(yè)合作項目已然成為趨勢，整車企業(yè)需要盡快掌握跨企業(yè)精髓，力求在競爭中立于不敗之地。文章以G公司和W公司的合作項目為出發(fā)點進行研究，分析了項目管理策略的三種形式，并利用跨組織溝通的六層次模型，通過項目管理過程中的現(xiàn)實案例，重點討論了如何在跨企業(yè)合作項目中提高溝通的有效性，為G公司和W公司其他項目提供借鑒和理論依據(jù)。

　　1.1 項目管理現(xiàn)狀

　　項目管理是為了達到既定目標，通過領導和充分調(diào)動組織團隊成員的力量進行的一系列活動，包括項目目標設置、項目計劃以及項目過程監(jiān)督。項目管理安排每天的具體工作內(nèi)容，更是把處理事情的流程捋順的過程。在組織中，由于環(huán)境、業(yè)務和實際情況不同，項目管理的方式和流程也要因地制宜作出調(diào)整。由于項目具有目標明確的特點，部分專家認為，項目管理是一群人為了實現(xiàn)股東的利益而進行的一系列改進活動的集成。總的來說，項目管理是把項目從概念階段變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，其中包括產(chǎn)品的產(chǎn)出及組織的優(yōu)化與更新[1]。

　　與普通的組織活動相比，項目管理具備如下特點：第一，由項目經(jīng)理而非直線經(jīng)理在項目過程中進行決策，并負責分配資源，以保證項目運行順暢，盡管現(xiàn)實中項目經(jīng)理有時掣肘于資源的不可控;第二，項目團隊可以是跨部門、跨級別的，項目團隊成員在某個特定時間段內(nèi)為了共同的目標一起工作。項目管理的方法論可以從多個角度進行細分，從項目整合管理角度說，可以分為專家判斷法、引導技術法、項目管理信息系統(tǒng)法、會議法、分析技術法、變更控制工具法等。

　　1.2 汽車項目管理現(xiàn)狀

　　汽車項目管理的現(xiàn)狀是與汽車項目的特點息息相關的。汽車研發(fā)周期通常為兩年至五年，需要大量資金的投入，通常是以億為單位，且內(nèi)容復雜，涉及造型、工程、采購、制造等多個方面，參與人數(shù)眾多。因此，汽車項目具有時間周期長、成本高、復雜性強、參與人數(shù)多的特點，這給汽車項目的管理者提出了更高的要求。傳統(tǒng)上，每家主機廠都會培養(yǎng)自己的項目管理團隊，獨自管理和運行本公司的項目。

　　隨著汽車智能化和電氣化的進一步發(fā)展，消費者越來越希望在更短的時間內(nèi)獲得更加智能和高科技的汽車產(chǎn)品，更快的產(chǎn)品更新速度也意味著來自資金、技術時間等更多方面的壓力，導致單個企業(yè)難以獨自負擔。車企之間的合作已經(jīng)成為趨勢，許多新項目在背景之下誕生。例如，寶馬集團的Mini純電版，與本土品牌長城汽車合作，將于2023年量產(chǎn)。由于車企和車企之間存在著流程、管理甚至企業(yè)文化方面的諸多差異，項目管理的復雜性進一步增加，無法照搬之前的項目管理經(jīng)驗。成功的項目管理需要通過團隊之間的進一步溝通和磨合，找到最適合、最有效的管理方式。

　　2 A項目概況

　　隨著車企之間的不斷推進，2016年年底，G公司和W公司的共平臺項目正式啟動，主要通過共用大部分底盤和發(fā)動機硬件，并在國內(nèi)工廠共線生產(chǎn)，達到降低開發(fā)和生產(chǎn)成本的目的。A項目車型是W公司共平臺在中國生產(chǎn)的第一種車型，年產(chǎn)量約為40 000輛。2017年年初，A項目國產(chǎn)化中國研發(fā)項目組正式成立，并于2019年年初實現(xiàn)量產(chǎn)。

　　2.1 A項目初期管理狀態(tài)

　　A項目是G公司和W公司首個項目，項目初期由于溝通不足，導致出現(xiàn)了一系列問題，主要表現(xiàn)在兩個方面。

　　第一，實驗標準和方法溝通不足，導致部分共平臺零件實驗結(jié)果達不到W公司的要求。由于共平臺的零件采購由G公司負責，W公司中國研發(fā)在前期沒有提前介入，沒有對共平臺供應商所需要做的PV實驗要求進行充分溝通，導致供應商在實驗方法上沒有完全依照W公司的實驗標準進行，或在實驗結(jié)果上達不到W公司的質(zhì)量要求。因此，需要對部分已經(jīng)簽約PPAP的零件重新安排實驗[2]。

　　第二，產(chǎn)品設計時溝通不足，導致在同一工位上同一共平臺零件在W公司和G公司的車型上，要采取不同的緊固件/扭矩安裝，極易產(chǎn)生混淆和差錯。由于此項目是首次項目，且在W公司歐洲工廠不存在與外部品牌混線生產(chǎn)的情況，在A項目的設計階段，并未充分考慮中國產(chǎn)A項目將要和G公司01車型共線生產(chǎn)的可能性，導致同一工位上出現(xiàn)了G公司和W公司兩種車型針對同一種共平臺零件要使用不同的緊固件/扭矩安裝的情況。由于緊固件外形類似、容易混淆，在生產(chǎn)操作中極易混淆兩家企業(yè)的緊固件。當同一工位扭矩不同時，則極易導致工人在忙碌中出現(xiàn)誤操作，例如，使用G公司的緊固件/扭矩固定W公司的底盤，造成嚴重后果。

　　3. A項目管理策略分析及解決措施

　　3.1 項目主要管理策略

　　項目管理策略可以分為三種形式。第一，部門主導的項目管理策略，即由業(yè)務部門經(jīng)理在部門內(nèi)部分配任務，監(jiān)督和指導部門員工執(zhí)行各項活動。第二，項目主導的項目管理策略，即在組織內(nèi)部以項目為導向，強調(diào)結(jié)果，組織內(nèi)的人員按照項目組劃分，弱化業(yè)務部門的作用。第三，混合形式的項目管理策略，即項目經(jīng)理和業(yè)務部門經(jīng)理為平行關系，項目經(jīng)理將項目里的任務分配給各部門，具體的技術解決方案由業(yè)務部門決策。此策略有助于平衡項目和業(yè)務部門的關系，在充分發(fā)揮業(yè)務部門專業(yè)性的同時，保證了項目的方向和輸出物，但是，對項目和業(yè)務部門的溝通和配合度提出了更高的要求。文章中舉例A項目的國產(chǎn)化項目就是混合型項目管理策略的典型案例。

　　推薦閱讀：項目管理類論文參考文獻