摘要：油氣田企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，投資規(guī)模大，成本管理總量大，同時具有非常強(qiáng)大的市場壟斷性。在其發(fā)展中可以獲取國家財政資金投入和國有及商業(yè)銀行的長期資金注入，發(fā)展速度較快。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，油氣田企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)效益、市場競爭等多方面的壓力，導(dǎo)致發(fā)展受限。在此種情形下，油氣田企業(yè)必須充分認(rèn)識到成本管理在企業(yè)管理中的地位和作用，如果要企業(yè)保持長期、穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展，就必須開展全員、全面、全過程成本管理工作。本文對油氣田企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀進(jìn)行了深入探析，對優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)和提高成本管理水平提出一些建設(shè)性的對策建議。

　　關(guān)鍵詞：油氣田企業(yè);成本管理;成本控制

　　2020年以來，油價斷崖式下跌，對全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成嚴(yán)重影響，石油行業(yè)正遭遇異常煎熬的“嚴(yán)冬期”，生存空間受到嚴(yán)重擠壓，同時石油開采難度增加，成本管控壓力劇增，企業(yè)發(fā)展受限。在這樣的背景下，加強(qiáng)企業(yè)的成本管理，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，積極從源頭上控成本，從內(nèi)部管理上挖潛成本。是目前油氣田企業(yè)提高利潤空間和成本競爭力的重要舉措和有益探索。

　　一、油氣田企業(yè)成本管理存在的問題

　　(一)缺乏先進(jìn)的成本管理意識

　　雖然我國油氣田企業(yè)具有國內(nèi)壟斷性，但是在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，油氣田企業(yè)重規(guī)模、輕效益的問題逐漸凸顯，尤其2020年以來原油價格一度跌破30美元/桶。油氣田企業(yè)的發(fā)展正遭遇異常煎熬的“嚴(yán)冬期”，生存空間受到嚴(yán)重擠壓，需求端加劇萎縮，產(chǎn)業(yè)鏈恢復(fù)面臨巨大挑戰(zhàn)。此種情形下，油氣田企業(yè)必須要走低成本發(fā)展之路，以先進(jìn)的成本管理意識，從多方面加強(qiáng)成本控制。特別是在企業(yè)發(fā)展中，“重規(guī)模速度”意識的存在導(dǎo)致投入成本的控制一直不到位，固定成本增長過快。

　　(二)缺乏有效的成本管理體系

　　成本管理體系是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標(biāo)并實現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。但是長期以來油氣田企業(yè)過多地重視產(chǎn)量指標(biāo)，對于成本指標(biāo)關(guān)注相對弱化，忽視了成本管理體系的重要性，其基本職能是指揮和控制成本。近幾年，“生產(chǎn)經(jīng)營一體化”“業(yè)財融合”的觀點(diǎn)逐漸被提出，但是在一些相關(guān)制度建設(shè)上不完善，體系建設(shè)不全面。特別是未完全以成本管理為目標(biāo)，做到資源合理化利用，對成本進(jìn)行實質(zhì)性控制，業(yè)務(wù)前端介入不夠。

　　(三)缺乏精細(xì)的成本分析平臺

　　我國油氣田企業(yè)投資規(guī)模大，遍布區(qū)域廣，內(nèi)部各單位之間開發(fā)區(qū)塊中可利用的資源、環(huán)境、地理位置等均存在較大差異。現(xiàn)有的財務(wù)管理信息平臺是按照標(biāo)準(zhǔn)模式進(jìn)行設(shè)計的，輔助核算系統(tǒng)未充分加以利用，核算上的粗放型，特別是生產(chǎn)、物資等系統(tǒng)未與財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行完全掛接，導(dǎo)致成本管理工作較為被動，大部分財務(wù)管理臺賬還是需要通過手工完成，系統(tǒng)中調(diào)取的數(shù)據(jù)不能完全被信任和直接使用，通常需要有實戰(zhàn)經(jīng)驗的成本管理人員逐項進(jìn)行分解、剝離，在數(shù)據(jù)的可靠性和延伸性上多少會受到人為因素的影響，客觀性不足，在管理者進(jìn)行相關(guān)決策時，信息稍顯羸弱，有可能會帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險。

　　(四)缺乏有效的成本管理考核機(jī)制

　　我國油氣田開采時間經(jīng)過數(shù)十年的勘探開發(fā)，主力區(qū)塊已相繼進(jìn)入中后期開采階段，同時儲量接替很難得到有效突破，導(dǎo)致穩(wěn)產(chǎn)難度愈來愈大。為了維持已有年產(chǎn)量，油氣田企業(yè)每年不得不投入巨額資金，以彌補(bǔ)油氣自然遞減的狀況。尤其近些年國際油價持續(xù)低迷，生產(chǎn)經(jīng)營活動中投入、產(chǎn)量、效益三者的矛盾日益凸顯。成本管理考核與激勵機(jī)制的制定流于形式，以產(chǎn)量為主要業(yè)績考核指標(biāo)已經(jīng)無法適應(yīng)以“質(zhì)量效益”為發(fā)展目標(biāo)的核心宗旨，凝聚力和競爭力稍顯不足。

　　二、完善油氣田企業(yè)成本管理的對策

　　(一)創(chuàng)新成本管理理念

　　目前，我國油氣田企業(yè)在實際運(yùn)行過程中依然重產(chǎn)量、輕成本，運(yùn)行中各個運(yùn)營單位認(rèn)為只要是達(dá)到了產(chǎn)量，就算是完成了生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，往往忽視了投入與產(chǎn)出的效益比。無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)發(fā)展的要求，無法跟上以利潤為中心的企業(yè)的發(fā)展步伐。針對此類問題，只有創(chuàng)新經(jīng)營意識，從思想上重視成本管理，同時要深刻認(rèn)識“高油價未必帶來高利潤，低油價也未必就導(dǎo)致低競爭力”，要把實施管理創(chuàng)效作為長期戰(zhàn)略任務(wù)，作為應(yīng)對低油價、提升競爭力和抗風(fēng)險能力的重要手段。要堅持向管理要效益，變壓力為動力，創(chuàng)新成本管理體系，制定油氣田企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能提高我國油氣田企業(yè)在國際上的競爭力和發(fā)展動力。

　　(二)完善成本管理體系建設(shè)

　　從油氣田企業(yè)管理現(xiàn)狀來看，其最大的問題就是資源的戰(zhàn)略性和稀缺性導(dǎo)致產(chǎn)品價格變動對效益指標(biāo)的影響較大，油氣生產(chǎn)受到自然因素的影響，成本波動較大，橫向可比性較差，成本管理機(jī)制不健全，流于表面。因此，需要重點(diǎn)將業(yè)務(wù)前端引入成本管理中來，做好體系架構(gòu)，做到由“經(jīng)營服務(wù)生產(chǎn)”向“經(jīng)營指導(dǎo)生產(chǎn)”的方式轉(zhuǎn)變，勾勒高質(zhì)量的“施工藍(lán)圖”。

　　第一，建立整體成本管理戰(zhàn)略構(gòu)架，從投資源頭進(jìn)行成本管控，提高投入資本的質(zhì)量，同時要轉(zhuǎn)變觀念，從思想上正確樹立“低成本發(fā)展、節(jié)約發(fā)展和效益發(fā)展”的理念。堅持量入為出，嚴(yán)格控制投資規(guī)模;強(qiáng)化投資項目全生命周期監(jiān)管，投資總量有保有壓，培育新的利潤增長點(diǎn)。

　　第二，要正確理解財務(wù)活動是始終貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營全過程中的，而成本管理是財務(wù)活動的價值體現(xiàn)，要走低成本發(fā)展戰(zhàn)略，就必須根據(jù)期望訂立目標(biāo)，同時要將目標(biāo)層層分解，加以落實，明確各層級職責(zé)、權(quán)限，對應(yīng)相應(yīng)的獎懲制度。另外。要建立專門的成本管理組織機(jī)構(gòu)，確保監(jiān)督、控制、管理、考評等機(jī)制真正落地，做到積極主動地引導(dǎo)業(yè)務(wù)前端發(fā)力。

　　第三，從縱向上開展內(nèi)部成本對標(biāo)，深挖數(shù)字背后的生產(chǎn)組織、技術(shù)、管理等方面的差異，找差距，補(bǔ)短板，強(qiáng)化經(jīng)營成本管控。同時建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合機(jī)制，強(qiáng)化對人的激勵與約束，充分調(diào)動“人”在成本管理中發(fā)揮的積極性和創(chuàng)造性，提高生產(chǎn)經(jīng)營中的競爭力。

　　推薦閱讀：企業(yè)政工師評職稱條件