摘要：油氣田企業屬于資金密集型行業，投資規模大，成本管理總量大，同時具有非常強大的市場壟斷性。在其發展中可以獲取國家財政資金投入和國有及商業銀行的長期資金注入，發展速度較快。但隨著經濟全球化的到來，油氣田企業面臨經濟效益、市場競爭等多方面的壓力，導致發展受限。在此種情形下，油氣田企業必須充分認識到成本管理在企業管理中的地位和作用，如果要企業保持長期、穩定、可持續發展，就必須開展全員、全面、全過程成本管理工作。本文對油氣田企業成本管理工作現狀進行了深入探析，對優化成本投入、改善成本結構和提高成本管理水平提出一些建設性的對策建議。

　　關鍵詞：油氣田企業;成本管理;成本控制

　　2020年以來，油價斷崖式下跌，對全球經濟發展造成嚴重影響，石油行業正遭遇異常煎熬的“嚴冬期”，生存空間受到嚴重擠壓，同時石油開采難度增加，成本管控壓力劇增，企業發展受限。在這樣的背景下，加強企業的成本管理，促進企業的進一步發展，積極從源頭上控成本，從內部管理上挖潛成本。是目前油氣田企業提高利潤空間和成本競爭力的重要舉措和有益探索。

　　一、油氣田企業成本管理存在的問題

　　(一)缺乏先進的成本管理意識

　　雖然我國油氣田企業具有國內壟斷性，但是在市場經濟高速發展的今天，油氣田企業重規模、輕效益的問題逐漸凸顯，尤其2020年以來原油價格一度跌破30美元/桶。油氣田企業的發展正遭遇異常煎熬的“嚴冬期”，生存空間受到嚴重擠壓，需求端加劇萎縮，產業鏈恢復面臨巨大挑戰。此種情形下，油氣田企業必須要走低成本發展之路，以先進的成本管理意識，從多方面加強成本控制。特別是在企業發展中，“重規模速度”意識的存在導致投入成本的控制一直不到位，固定成本增長過快。

　　(二)缺乏有效的成本管理體系

　　成本管理體系是在成本方面指揮和控制組織建立方針和目標并實現這些目標的體系。但是長期以來油氣田企業過多地重視產量指標，對于成本指標關注相對弱化，忽視了成本管理體系的重要性，其基本職能是指揮和控制成本。近幾年，“生產經營一體化”“業財融合”的觀點逐漸被提出，但是在一些相關制度建設上不完善，體系建設不全面。特別是未完全以成本管理為目標，做到資源合理化利用，對成本進行實質性控制，業務前端介入不夠。

　　(三)缺乏精細的成本分析平臺

　　我國油氣田企業投資規模大，遍布區域廣，內部各單位之間開發區塊中可利用的資源、環境、地理位置等均存在較大差異。現有的財務管理信息平臺是按照標準模式進行設計的，輔助核算系統未充分加以利用，核算上的粗放型，特別是生產、物資等系統未與財務系統進行完全掛接，導致成本管理工作較為被動，大部分財務管理臺賬還是需要通過手工完成，系統中調取的數據不能完全被信任和直接使用，通常需要有實戰經驗的成本管理人員逐項進行分解、剝離，在數據的可靠性和延伸性上多少會受到人為因素的影響，客觀性不足，在管理者進行相關決策時，信息稍顯羸弱，有可能會帶來一定的經營風險。

　　(四)缺乏有效的成本管理考核機制

　　我國油氣田開采時間經過數十年的勘探開發，主力區塊已相繼進入中后期開采階段，同時儲量接替很難得到有效突破，導致穩產難度愈來愈大。為了維持已有年產量，油氣田企業每年不得不投入巨額資金，以彌補油氣自然遞減的狀況。尤其近些年國際油價持續低迷，生產經營活動中投入、產量、效益三者的矛盾日益凸顯。成本管理考核與激勵機制的制定流于形式，以產量為主要業績考核指標已經無法適應以“質量效益”為發展目標的核心宗旨，凝聚力和競爭力稍顯不足。

　　二、完善油氣田企業成本管理的對策

　　(一)創新成本管理理念

　　目前，我國油氣田企業在實際運行過程中依然重產量、輕成本，運行中各個運營單位認為只要是達到了產量，就算是完成了生產經營指標，往往忽視了投入與產出的效益比。無法適應市場經濟體制下的企業發展的要求，無法跟上以利潤為中心的企業的發展步伐。針對此類問題，只有創新經營意識，從思想上重視成本管理，同時要深刻認識“高油價未必帶來高利潤，低油價也未必就導致低競爭力”，要把實施管理創效作為長期戰略任務，作為應對低油價、提升競爭力和抗風險能力的重要手段。要堅持向管理要效益，變壓力為動力，創新成本管理體系，制定油氣田企業經營發展戰略，這樣才能提高我國油氣田企業在國際上的競爭力和發展動力。

　　(二)完善成本管理體系建設

　　從油氣田企業管理現狀來看，其最大的問題就是資源的戰略性和稀缺性導致產品價格變動對效益指標的影響較大，油氣生產受到自然因素的影響，成本波動較大，橫向可比性較差，成本管理機制不健全，流于表面。因此，需要重點將業務前端引入成本管理中來，做好體系架構，做到由“經營服務生產”向“經營指導生產”的方式轉變，勾勒高質量的“施工藍圖”。

　　第一，建立整體成本管理戰略構架，從投資源頭進行成本管控，提高投入資本的質量，同時要轉變觀念，從思想上正確樹立“低成本發展、節約發展和效益發展”的理念。堅持量入為出，嚴格控制投資規模;強化投資項目全生命周期監管，投資總量有保有壓，培育新的利潤增長點。

　　第二，要正確理解財務活動是始終貫穿于生產經營全過程中的，而成本管理是財務活動的價值體現，要走低成本發展戰略，就必須根據期望訂立目標，同時要將目標層層分解，加以落實，明確各層級職責、權限，對應相應的獎懲制度。另外。要建立專門的成本管理組織機構，確保監督、控制、管理、考評等機制真正落地，做到積極主動地引導業務前端發力。

　　第三，從縱向上開展內部成本對標，深挖數字背后的生產組織、技術、管理等方面的差異，找差距，補短板，強化經營成本管控。同時建立責權利相結合機制，強化對人的激勵與約束，充分調動“人”在成本管理中發揮的積極性和創造性，提高生產經營中的競爭力。

　　推薦閱讀：企業政工師評職稱條件