當今時代，是知識經濟飛速發展的時代，人在一個企業的生存和發展中起到至關重要的作用。越來越多的企業開始重視“人本管理”，認識到員工的個人發展與企業的發展密切相關，“以人為本，以人才為本”的理念也越來越多地同企業文化相融合。相對于“物本管理”而言，人本管理強調人的重要性，通過調動人的積極性、主動性、創造性，實現個人價值，從而使企業價值達到最大化。人才是企業競爭力的最根本的源泉，是決定企業成敗的重要因素。那么如何管理好人才，發揮人的最大潛能是現今每一個企業都必須認真思考的問題，尤其是國有電力企業。
國有電力企業的人本管理主要存在以下問題：
首先是體制因素，大多數的國有企業都經歷了由建國初期的計劃經濟體制向市場經濟體制的過渡，雖然已經徹底擺脫了計劃經濟的束縛，但是相對于民營企業、外資企業而言，在管理的靈活性，對人的主觀能動性的調動方面都還存在方法簡單，與市場目標聯系少的問題。
其次是行業因素，國有電力企業，作為關系到國計民生的基礎性行業，一直由國家直屬管理，作為國有壟斷性行業，面臨的市場競爭壓力不是很嚴峻，企業員工之間的競爭壓力也比較小，普遍缺乏危機感。導致人的精神上存在過于放松、不思進取。
第三是職責因素，傳統的電力企業人力資源管理部門只是在企業領導的指揮下辦理一些企業人事、勞資方面的日常事務，很少參與到企業的戰略目標的制定，不能有效地對企業的人力資源進行規劃、管理。
隨著電力體制改革的進一步深入，國有電力企業逐漸打破原有的壟斷行為，引入市場競爭機制。相對于以往的以資源投入為主，國有電力企業逐漸認識到高素質人才對于企業發展的重要性。一個企業要想留住人才，更好的發揮人的積極性、主動性、創造性，為企業創造更大的經濟效益，就必須重視人才，加強人力資源方面的管理。
績效考核，作為人力資源管理的一種手段，通過科學的評定員工在職務上的工作行為和工作成果，并將其結果運用到員工薪酬分配和職務升遷等諸多員工的切身利益，對于調動員工的積極性、主動性，推動員工為企業創造更大的價值發揮著不可忽視的作用。
目前國有電力企業常用的績效考核方法主要有360度全方位考評法、目標管理法、關鍵業績指標法及企業定額指標法。
國有電力企業績效考核方法分析比較表
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方法比較 |
方法1 |
方法2 |
方法3 |
方法4 |
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方法名稱 |
360度全方位考評法 |
目標管理法 |
關鍵業績指標法 |
企業定額指標法 |
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方法定義 |
通過從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息，對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。 |
通過員工與企業共同來制定目標，加強員工與企業目標的聯系，通過員工對企業目標的貢獻程度來進行考核評估。 |
以企業總體目標為依據，通過對員工績效進行分析，確定反映企業、部門和員工一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行考核的模式。 |
通過將企業目前各主要業務部門的工作以工日定額地方式加以量化，進而以工作量作為考核指標的方法。 |
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方法內容 |
其方法是是依靠人的主觀經驗和判斷能力，對考核結果進行邏輯分析得出結論，在形式上比較客觀，目前被許多大型企業所采用。 |
其方法是通過對員工為組織目標實現貢獻的大小來考評員工個人的業績，從而使員工實現自我控制、自我激勵。 |
其方法是在企業總體目標確定的情況下，通過把企業實現總體目標的過程中所需要的關鍵指標提煉出來，通過對這些關鍵指標的實現情況，對部門或個人進行考評。 |
其方法是考核者按照定額將被考核者在一定時期內完成的工作量加以統計分析，以工作量的大小進行考核。 |
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方法優點 |
1、能夠使企業獲得公正、客觀的考核評價結果，使員工較全面、客觀地了解有關自己優缺點的信息，為員工未來職業生涯及能力發展提供導向；
2、由于反饋給被考核者的信息是來自與自己工作相關的多層面評估者的評估結果，所以更容易得到認可。 |
1、通過對企業總體目標的層層分解，使企業內每個部門、每個員工都明確各自的責任，使目標落實到人；
2、可以使企業把全部的人力、物力、財力集中于實現企業的總體目標。
3、將企業目標與個人目標有效的結合，增強企業的凝聚力，使企業獲得長久的發展。 |
1、通過將企業目標層層分解，有效地保證了企業總體目標的實現；
2、通過設定不同的目標對企業各個不同的部門進行分別考核，避免考核指標統一化所帶來的考核結果的片面性；
3、將考核指標進行量化，使考核有了可靠的數據支持，避免主觀意識太強造成考核缺乏真實性。 |
1、以企業定額作為績效考核的量化指標對于專業性比較強的部門之間的考核，提供了有力的數據支持；
2、其結果主要用于薪酬分配，使員工真實感受到薪酬發放的公平性，促進企業績效考核的良性發展。 |
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方法缺點 |
1、在中國的國有企業的員工之間，由于受中國傳統文化的影響，考核的過程也只是走形式，尤其是在上下級之間；
2、主要采用問卷的形式進行，所有部門的考核指標都一樣，沒有與企業的整體目標有效的結合，導致考核的結果不能為企業目標的實現提供有力的保障；
3、考核結果主觀性強，缺乏強有力的數據支持。 |
1、在國有企業中，員工的主人翁地位較弱，參與企業管理很少，對于企業目標的設定，只是單方面服從，很難達到自我控制及激勵；
2、對于企業中有責任心、工作積極的人會起到很大的激勵作用。對于那些懶惰、沒有上進心的人激勵作用很小。 |
1、在考核的過程中，更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的；
2、會使考核者過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產生一些考核上的爭端和異議；
3、考核只適用于專業化強的業務部門，對于管理類部門的考核指標很難做出量化。 |
1、要制定客觀、公正的企業定額，必將涉及到企業的方方面面，一些保密的數據容易流失，不利于企業的市場競爭；
2、企業內部定額在制定的過程中如何做到定額標準的公平合理，以及核定部門在核定各部門工作量的過程中對于定額標準的理解程度，都會為考核的結果帶來很大的沖擊。 |
通過對以上幾種績效考核方法的比較分析，可以看出，任何一種績效考核方法的單獨使用都存在其弊端，只有將幾種方法有機結合起來，揚長避短，才能更好的發揮績效考核的真正作用。
雖然實施績效考核能夠使企業的員工獲得激勵，但是在運做過程中如果操作不當，也會起到適得其反的作用，因此在實施績效考核的過程中有如下建議：
一是績效考核一定要得到企業最高領導的重視與支持，企業最高領導要主抓考核的過程，要對考核結果給出明確的意見，避免矛盾下放；
二是績效考核指標的設計一定要與實現企業的總體目標結合起來，通過對于實現總體目標的相關指標的考核，從而保證企業目標的實現。考核指標的設計還要注意要有可操作性，要具體、不能模糊不清；
三是績效考核的標準要做到公平、合理，必須讓員工參與標準的制定過程，只有經過企業員工的認可，才能保證將來考核的順利執行；
四是績效考核過程中要注重與員工的交流，讓員工主動接受績效考核的方法與方式，消除抵觸情緒；
五是績效考核的結果要有反饋，使之真正作為員工職業生涯的依據；
六是要最大程度的發揮績效考核的激勵作用，充分調動員工的積極性、主動性、創造性，為企業創造更大的效益。
總而言之，實行績效考核的的最終目的就是為了讓企業員工通過績效考核，認識到自身的缺點與不足并加以改進，提高員工自身的績效，從而使組織的績效得以提升。只有通過不斷地改進管理手段，提高績效考核的水平，才能真正解決國有電力企業的實際問題，為企業作出更大的貢獻。
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