剛剛經(jīng)歷了重組的呼和浩特市新聯(lián)通，在日益激烈的電信市場競爭環(huán)境下，為了能穩(wěn)步發(fā)展、壯大，不僅要靠政治力、經(jīng)濟力，更要靠企業(yè)文化的發(fā)展力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)生存發(fā)展的內(nèi)在動力，是持續(xù)提高企業(yè)素質(zhì)和市場競爭力的關鍵因素。新形勢下要把廣大干部員工的智慧和力量凝聚起來，充分發(fā)揮大家的聰明才智，選擇合適的企業(yè)文化整合模式，重新構建新聯(lián)通的企業(yè)文化，為新聯(lián)通的發(fā)展壯大而貢獻力量。
關鍵詞：新聯(lián)通； 企業(yè)文化；存在問題；整合模式；文化構建
企業(yè)文化是一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中倡導、積累，經(jīng)過篩選提煉形成的，是以企業(yè)管理哲學和企業(yè)精神為核心，以企業(yè)最高目標、共同價值觀、優(yōu)良作風、行為規(guī)范、標識、環(huán)境等為主要內(nèi)容的、能夠激發(fā)和凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論，是企業(yè)的靈魂和潛在的生產(chǎn)力。企業(yè)文化包含的內(nèi)容，主要是從企業(yè)文化的內(nèi)涵上入手，歸納起來，企業(yè)文化基本可以分為三層，理念層、行為層和形象層。
企業(yè)是一個系統(tǒng)，企業(yè)文化整合涉及兩個不同系統(tǒng)的整合，并需要與企業(yè)內(nèi)的各個子系統(tǒng)相適應。因為不同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構、人力資源管理、財務戰(zhàn)略等等都會有所不同，只有對企業(yè)之間的文化進行整合，其他的整合才能更有針對性、更有效。可以說，企業(yè)文化整合是其他整合的基礎。
呼和浩特市新聯(lián)通是由原呼市網(wǎng)通和原呼市聯(lián)通合并重組而成。由于原網(wǎng)通和原聯(lián)通的企業(yè)文化不相同，員工的思想理念、合作意識、創(chuàng)新意識都不同，從而造成員工在工作方式、行為方式等方面存在差異，影響呼和浩特市新聯(lián)通的發(fā)展和穩(wěn)定。原網(wǎng)通的員工注重合作精神，工作上互相幫扶，工作氣氛融洽，但老企業(yè)體制呆板，流程不暢，員工普遍思想保守，整體素質(zhì)不高，創(chuàng)新意識不強，適應市場變化能力弱，老員工居多。而原聯(lián)通的員工注重創(chuàng)新精神，工作上你追我趕，充滿活力，工作體制較靈活，應對市場能力強，年青人多，但缺乏團隊合作精神，缺少互相學習、互相進步的氛圍。所以，呼和浩特市新聯(lián)通要將兩種企業(yè)文化融合，取其精華，去其糟粕，創(chuàng)建新的企業(yè)文化。

• 企業(yè)文化構建步驟

新聯(lián)通企業(yè)文化構建需要分三步走：
第一步——調(diào)研分析。系統(tǒng)梳理企業(yè)文化淵源、現(xiàn)象和內(nèi)涵，挖掘優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化基因；尋找企業(yè)經(jīng)營管理的問題，找出思想意識根源;客觀評價員工價值觀現(xiàn)狀，了解員工心態(tài);分析企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭態(tài)勢，研判企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢，判斷機會和威脅。通過內(nèi)外部環(huán)境分析，從而確定行業(yè)關鍵成功因素及文化訴求;解讀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，提煉完成戰(zhàn)略目標所需要的核心競爭力，確定企業(yè)管理提升點和文化發(fā)展方向。
第二步——理念提煉和體系構建。確定企業(yè)的使命、遠景、核心價值觀，并提煉出一整套指導企業(yè)經(jīng)營管理的理念、思想體系，并根據(jù)企業(yè)組織架構，分類提取企業(yè)的行為理念體系。
第三步——推廣實施。企業(yè)理念系統(tǒng)的推廣實施過程，實質(zhì)上是將理念系統(tǒng)滲透到企業(yè)與員工行為的過程。要使這些價值觀念得到全體員工的認同，融化到血液中，落實到行動上，并得到社會的廣泛認同和肯定，進而培養(yǎng)其成為企業(yè)的核心競爭能力，必須通過實施規(guī)劃設計、企業(yè)形象設計、傳播載體設計、禮儀規(guī)范設計、制度梳理等，不斷宣傳、逐步完善、逐步深化和逐漸定型。
二、存在問題
依據(jù)對呼和浩特市新聯(lián)通現(xiàn)有企業(yè)文化狀況的調(diào)查，我發(fā)現(xiàn)新聯(lián)通存在如下問題：
1．企業(yè)文化理念沒有被系統(tǒng)地總結和提煉，先進的文化理念沒有被制度化，沒有落實到具體實踐中。
2．企業(yè)文化的制度化建設工作比較落后，沒有一種強有力的機制來保證企業(yè)文化的落實和執(zhí)行。這正是呼和浩特市新聯(lián)通許多優(yōu)秀的文化理念只是停留在理念層面，而沒有很好地轉化為員工自覺行為的最主要原因。由于沒有被制度化的保證，文化理念向員工行為的轉化在很多情況下都處于一種自發(fā)狀態(tài)，沒有在整個企業(yè)形成一種“場”和氛圍，因而使優(yōu)秀的文化理念在企業(yè)經(jīng)營管理中所發(fā)揮的作用大打折扣。
3．缺乏團隊精神。呼和浩特市新聯(lián)通的員工雖然對企業(yè)有認同感，但企業(yè)未能用共同愿景、共同的價值觀增強企業(yè)的內(nèi)聚力、向心力與能動力；不同部門之間缺乏有效的溝通渠道，內(nèi)部員工不能通過溝通增進了解與支持，凝聚成一個命運共同體。因此企業(yè)各個部分各自為政，只關心自己工作，甚至出現(xiàn)互相推諉，互相扯皮的現(xiàn)象，造成決策遲緩。形成了企業(yè)雖大，但目標分散，未能凝聚成一個團體的情況。
4．缺乏創(chuàng)新意識。“保守”也是調(diào)查中所反映的呼和浩特市新聯(lián)通的一個弱勢特質(zhì)。保守一方面意味著企業(yè)僵化，缺乏活力；另一方面也意味著員工沒有創(chuàng)新意識。 
5．市場意識和競爭意識還不夠強。
三、整合模式
明確了整合方向，整合模式的選擇也至關重要。合并重組企業(yè)中的文化整合類型，主要由合并重組雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及戰(zhàn)略目標共同決定。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化整合。根據(jù)合并重組雙方企業(yè)文化的變化程度及合并重組方獲得的企業(yè)控制權的深度，西方學者把合并重組企業(yè)文化整合的模式分為替代式、滲透式、分離式和消亡式。
1、替代式文化整合模式
替代模式指被合并方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受合并方的企業(yè)文化，使合并方獲得完全的企業(yè)控制權。
這種模式整合的幅度很大，常常觸及到企業(yè)根本價值觀和經(jīng)營哲學的轉變，由于文化的穩(wěn)定性特性和人們的“慣性心理”，要讓被合并方員工放棄自己原來的文化而全盤接受并適應合并方的企業(yè)文化，可能是很困難的事情。因此，替代式文化整合模式可能導致劇烈的文化沖突甚至招致被合并方員工的強烈抵制，使整合面臨很大的風險，但是一旦注入成功，就可以起到立竿見影的效果。
國內(nèi)最經(jīng)典的案例是海爾的“休克魚療法”。海爾作為我國家電行業(yè)中最大的企業(yè)之一，先后在全國合并了20多家企業(yè)，而海爾屢次合并成功的謀略之一就是高度重視企業(yè)文化整合，而且恰到好處地運用了替代式文化整合模式。張瑞敏作為第一位登上哈佛大學講臺的華人，他當時帶去的案例就是“吃休克魚”，被記入美國哈佛大學商學院的案例庫。
2、滲透式文化整合模式
滲透模式指合并雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整。在企業(yè)文化方面各有特長，誰也不能替代對方。文化的合并雙方一般較適合采用滲透式文化整合模式。這種模式適用于合并雙方的企業(yè)文化相似，且彼此都欣賞對方的企業(yè)文化，愿意調(diào)整原有文化中的一些弊端的情況。滲透式在理論上是一種最為理想的文化整合模式，由于雙方地位平等，被合并重組企業(yè)員工較易接受，從而變革阻力較小，在整合過程中合并雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調(diào)整，相互學習和吸收對方文化的優(yōu)點。
2002年的惠普合并康柏案中，就采取了滲透式的文化整合模式。惠普和康柏的企業(yè)文化截然不同。惠普是一個擁有60多年歷史的老企業(yè)，它的企業(yè)文化是對客戶忠誠、信任并尊重個人、追求卓越、重視團隊精神、鼓勵創(chuàng)造性。而康柏是一個年輕的計算機生產(chǎn)商。康柏的企業(yè)文化更注重以業(yè)務為導向，以快速地搶占市場為第一目標。康柏的決策迅速，經(jīng)營靈活，不重程序，強調(diào)快速行動。惠普在對康柏進行企業(yè)文化整合的時候，吸收了康柏文化的精華，建立了一種更為雄厚的企業(yè)文化。這種新文化繼承了惠普的誠信原則，又發(fā)揚了康柏文化中的機動靈活、決策迅速的特點。
3、分離式文化整合模式
分離模式指被合并方的原有文化基本無改動，在文化上保持獨立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于合并重組雙方的發(fā)展。這種文化整合主要適用于某些跨國公司間或者完全不相關行業(yè)之間的企業(yè)合并重組。比如，美國通用電器公司控股日本五十鈴公司時，考慮到美日國家文化的巨大差異和五十鈴獨特的企業(yè)文化，通用電器公司采用了分離式的文化整合模式。
4、消亡式文化整合模式
在這種模式中，被合并重組方既不接納合并重組企業(yè)的文化，又放棄了自己原有文化，員工之間的文化紐帶和心理契約破裂，價值觀和行為也變得混亂無序，從而處于文化迷茫狀態(tài)的整合情況。拜瑞和安尼斯認為，這種模式有時是合并重組方有意選擇的，目的是將目標企業(yè)揉成一盤散沙以便于控制，有時卻是文化整合失敗導致的結果，合并重組所期望達到的預期價值化為泡影。在消亡式文化整合模式中，文化風險幾乎全部由被合并重組企業(yè)承擔，其前提是被合并重組企業(yè)擁有很弱的劣質(zhì)文化，合并重組方能夠掌控局面，否則，文化整合將徹底失敗。
文化整合模式具有多樣性，合并重組企業(yè)選擇適合自己的文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業(yè)合并重組戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。企業(yè)合并重組戰(zhàn)略直接影響文化整合模式的選擇。在橫向合并重組戰(zhàn)略中，合并重組方往往會將自己部分或全部的文化注入被合并重組企業(yè)以尋求經(jīng)營協(xié)同效應；而在縱向一體化合并重組戰(zhàn)略和多元化合并重組戰(zhàn)略下，合并方對被合并方的干涉大為減少。因此，在橫向合并重組時，合并重組方常常會選擇替代式或滲透式文化整合模式，而在縱向合并和多元化合并時，選擇分離式的可能性較大。
企業(yè)原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現(xiàn)在合并重組方對多元文化的容忍度。根據(jù)企業(yè)對于文化差異的包容性，企業(yè)文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業(yè)力求文化的統(tǒng)一性。多元文化的企業(yè)不但容許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養(yǎng)。因此，一個多元文化的合并重組企業(yè)視多元文化為企業(yè)的一項財富，往往允許被合并重組者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業(yè)強調(diào)目標、戰(zhàn)略和管理經(jīng)營的統(tǒng)一性，不愿意被合并重組企業(yè)擁有與之不同的文化。
綜合考慮，呼和浩特市新聯(lián)通應采用滲透式文化整合模式。
四、新聯(lián)通的企業(yè)文化
利用整合模式，從理論、行為、形象三方面確立呼和浩特市新聯(lián)通的企業(yè)文化。
1、理論方面：呼和浩特市新聯(lián)通的企業(yè)目標是“建設呼市地區(qū)一流電信企業(yè)”；企業(yè)精神是“創(chuàng)新、高效、誠信、務實”；企業(yè)理念是“建立新機制，建設新網(wǎng)絡，采用新技術，實現(xiàn)新跨越”；服務理念是“以客戶為中心，用服務促發(fā)展”；企業(yè)形象口號是“讓一切自由連通”。
2、行為方面：1、創(chuàng)新是魂。創(chuàng)新是呼和浩特市新聯(lián)通企業(yè)文化的精髓，是企業(yè)不斷進步的推動力。2、以人為本。從海爾、諾基亞案例了解到科技以人為本，人是企業(yè)的關鍵因素，只要有市場就有競爭，有競爭就有勝負。盤活人者能盤活企業(yè)，有獨特文化的企業(yè)將戰(zhàn)無不勝，所向披靡。3、團結協(xié)作。將自我獨創(chuàng)能力與協(xié)作團隊精神有效結合。4、企業(yè)與社會共贏。企業(yè)是具有社會責任的，只有獲得社會尊重才能可持續(xù)發(fā)展，進而壯大。5、市場與發(fā)展趨勢有效結合。經(jīng)營都存在風險，只有將市場需求與發(fā)展趨勢有效結合才能規(guī)避風險，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。6、企業(yè)等級觀念與機會均等有效結合。企業(yè)等級觀念需要員工認同，并且讓員工明白晉升的大門永遠向他敞開。這樣，員工就會加倍努力。
3、形象方面：原網(wǎng)通標識中兩個互動的英文字母“C”組成一個虛形的“N”,既是中國網(wǎng)通的縮寫又是中文“網(wǎng)”字的寫意形式。其圓形輪廓象征中國網(wǎng)通集團全球化的發(fā)展趨勢；藍色背景與綠色字母的巧妙結合蘊含科技與未來的寓意。中文字體以合適的傾斜角度有力地傳遞出企業(yè)奮發(fā)有為的進取精神。而原聯(lián)通LOGO有兩個明顯的上下相連的“心”，它形象地展示了聯(lián)通的通信、通心的服務宗旨，將永遠為用戶著想，與用戶心連著心。顏色是紅色代表熱情、奔放、有活力，是中國情結最具代表性的顏色。呼和浩特市新聯(lián)通在形象方面將采用原聯(lián)通的圖形標志，象征新聯(lián)通作為現(xiàn)代電信企業(yè)井然有序、迅達暢通以及事業(yè)無以窮盡、日久天長。企業(yè)員工形象將體現(xiàn)出新聯(lián)通的煥然一新，蓬勃向上的精神風貌。企業(yè)外在形象則體現(xiàn)新的企業(yè)精神，展示新聯(lián)通的和諧、真誠、卓越的行為準則，統(tǒng)一受理，統(tǒng)一規(guī)范，統(tǒng)一標準。整合10010和10060的服務功能，將固定電話、寬帶、移動電話進行業(yè)務組合，捆綁式營銷，實現(xiàn)產(chǎn)品多樣化。對客戶服務采取差異化和個性化服務相結合的方式，進行針對營銷、重點營銷。
五、文化實施
新聯(lián)通企業(yè)文化實施應從以下幾方面做起：
1、成立文化整合小組，積極發(fā)揮高層管理者的引導作用。在企業(yè)決定重組后就盡快建立文化整合領導小組，全力負責企業(yè)文化整合工作。同時，在重組中領導者的作用不可忽視，領導者在企業(yè)文化整合中承擔了破壞舊文化和建設新文化的雙重任務，要確認領導者能承擔這一任務。
 2、重視文化差異，加強文化培訓，盡早實施文化整合
從民族文化和企業(yè)文化兩個方面審查重組雙方的文化差異，要樹立文化寬容的原則，求同存異，有針對性的開展教育培訓，把新企業(yè)文化系統(tǒng)地傳播給員工。重組企業(yè)的文化沖突與整合在速度方面，宜快不宜慢，宜早不宜晚。對于物質(zhì)、行為和制度層面的整合和企業(yè)核心價值觀的整合，應該同步進行，但是要讓員工有一個心理調(diào)適與轉變過程。
3、根據(jù)企業(yè)的實際，合理選用文化整合模式
我國目前重組企業(yè)的整合主要采用同化式文化整合模式。而我國企業(yè)中真正具有強優(yōu)型文化的企業(yè)不多，更為合理的做法是以根據(jù)重組雙方的實際情況，選擇合適的整合模式。
 4、充分溝通，鼓勵員工的積極行為
在文化整合過程中企業(yè)應加強與員工的信息溝通力度，保證信息能以快速、準確的方式傳達給員工；同時對員工開放溝通渠道，鼓勵員工將意見、建議反饋給上層管理者。當員工真正體驗到自己在文化整合中的地位和作用時，就會表現(xiàn)出積極的心態(tài)和行動，構建起新的心理契約。
5、培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，提高自信心
盡管我國經(jīng)濟實力大大增長，但市場經(jīng)濟體制仍處在不斷完善與發(fā)展中，我國企業(yè)文化還不成熟，不成體系，面對西方企業(yè)的強勢文化和優(yōu)勢心理，我國企業(yè)還不夠自信。在與西方文化的交流與碰撞中，我們要注意保留傳統(tǒng)文化精華，積極吸收西方文化的有益成分，塑造一種適應性強、敏感度高和在變化中持續(xù)成長、持續(xù)創(chuàng)新的富有競爭力的企業(yè)文化。
6、爭取政府支持
我國政府對企業(yè)重組活動的參與度和干預度還相當高，特別是當涉及國有大型企業(yè)的重組整合問題。呼和浩特市新聯(lián)通應加強與內(nèi)蒙古、呼和浩特市兩級政府的溝通與合作，取得政府的支持，對文化整合相當有利。
面對激烈的市場競爭，呼和浩特市新聯(lián)通不僅要學習先進的科學技術和管理經(jīng)驗，采取引進、吸收、借鑒、自主創(chuàng)新等一切必要手段，迅速發(fā)展，而且要在內(nèi)外發(fā)展上狠下工夫，通過企業(yè)文化建設來提高核心競爭力。通過立足自身，借鑒外部經(jīng)驗，逐步建立和完善適應市場競爭的優(yōu)秀企業(yè)文化，全面提升競爭能力，使呼和浩特市新聯(lián)通在今后市場競爭中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。通過本文的研究，希望為呼和浩特市新聯(lián)通企業(yè)文化建設提供幫助，推動企業(yè)快速發(fā)展。