摘 要：文章以風險管理理論為基礎(chǔ)，從監(jiān)理單位角度出發(fā)，聯(lián)系工程監(jiān)理項目特點，分析監(jiān)理項目存在的各方面風險因素，進行風險評估，制訂風險對策，回避和緩解風險。

　　關(guān)鍵詞：風險管理;監(jiān)理項目;應(yīng)用

　　Abstract: This paper based on risk management, from the perspective of supervision units, contact the engineering supervision and project characteristics, analyzes all aspects of supervision and project risk factors, risk assessment, development of risk responses, avoidance and mitigation risk.

　　Key words: risk management; supervision of the project; application

　　中圖分類號：U415.1文獻標識碼： A 文章編號：2095-2104(2012)05-0020-02

　　隨著我國社會、經(jīng)濟飛速發(fā)展，風險管理這一新興管理學科在建設(shè)項目中逐漸被認識和應(yīng)用。監(jiān)理單位作為工程參與的重要一方，在當前工程建設(shè)市場秩序還不規(guī)范這個大環(huán)境下，自身風險系數(shù)愈來愈高。如何直面風險，將先進的管理方法切實運用到實際工作中，真正作到“見之于未萌，防患于未然”，控制、回避和緩解風險，是當前監(jiān)理單位應(yīng)著手研究的重要課題。下面結(jié)合工程監(jiān)理項目實例談?wù)剛€人粗淺體會。

　　一、風險因素識別

　　風險因素識別是風險管理中的首要步驟。風險的預測和識別是風險管理中主要的一步，具有各別性、主觀性、復雜性和不確定性等特點，從監(jiān)理單位角度看，雖然風險因素種類繁多，成因復雜，但較普遍風險因素主要有以下三個方面：

　　(一)來自業(yè)主的風險

　　1.經(jīng)濟風險。部分業(yè)主為追求竣工后較大的利潤，制訂的工期一般較短，經(jīng)常出現(xiàn)邊設(shè)計邊施工邊訂貨的現(xiàn)象，各專業(yè)各工種交叉作業(yè)，24小時突擊會戰(zhàn)，有的投資上億的大型工程，不分晝夜會戰(zhàn)，工程工期往往會縮短;在縮短工期的情況下，會存在材料風險、人員風險等，使監(jiān)理在風險管理目標上最大可能減少風險的危害程度。

　　2.合同風險。建設(shè)工程中承建單位在技術(shù)力量、資金實力、管理結(jié)構(gòu)上差異較大，對其所承攬的工程通過合同轉(zhuǎn)讓或訂立分包合同而將風險轉(zhuǎn)移給他方，客觀上就存在了合同的風險。

　　3.組織協(xié)調(diào)風險。由于組織協(xié)調(diào)不到位或疏忽某一環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)，造成組織措施不到位、技術(shù)措施不到位、信息措施不到位，為安全生產(chǎn)埋下了不安全隱患。

　　(二)來自施工單位的風險

　　1.借用施工企業(yè)魚目混珠。縱觀工程建設(shè)市場，這樣的施工單位幾乎覆蓋了大部分土建工程;由于其利潤不高，這些力量把目標瞄向利潤高的安裝行業(yè)等，近兩年起已介入到管線安裝專業(yè)，甚至滲入到電氣安裝專業(yè)。他們打著具有資質(zhì)企業(yè)的招牌，根本不具備資質(zhì)，部分所用機具及參建的技術(shù)人員都是臨時拼湊的，是目前建設(shè)工程最大的風險因素來源。

　　2.大型施工企業(yè)整體實力有所降低。由于管理機制上的問題和受市場無序競爭的影響，使目前很多大型施工企業(yè)整體實力下滑，有經(jīng)驗的工程師、技師和工人退休后，青黃不接，后繼無人，技術(shù)力量明顯不足，嚴重管理工作嚴重缺乏，有時為突擊任務(wù)，不得不從市場上臨時聘用技術(shù)人員，所承建的工程很部分達不到到施工標準和規(guī)范。管理人員按照計劃目標和組織系統(tǒng)，對管理各個部分不能進行跟蹤檢查，準確衡量計劃目標完成情況，及時糾正計劃執(zhí)行中的偏差，存在一定風險。

　　3.偷工減料現(xiàn)象層出不窮，屢禁不止。為追求利潤，降低成本，部分施工單位在工程材料上存在以小代大、以薄充厚、以次充好、弄虛作假、蒙混過關(guān)的行為，如防腐保溫材料市場復雜，水份很大，稍不注意，就被其鉆空子;在工程內(nèi)容上，不按規(guī)范要求的程序和步驟施工，能少干就少干，低標準、老毛病屢禁屢犯，存在僥幸心理。

　　(三)監(jiān)理單位內(nèi)部的風險

　　1.管理體制問題。目前一些大型監(jiān)理單位絕大部分還在國企之中，基本還停留在國企內(nèi)部工程管理模式上，任務(wù)都是上級分配下來的，缺乏市場競爭機制，風險意識不強。這樣的監(jiān)理單位大都缺乏獨立管理能力和有效的控制手段。

　　2.監(jiān)理人員素質(zhì)良莠不齊。目前監(jiān)理人員組成個體差異較大，整體素質(zhì)偏低，現(xiàn)階段即懂專業(yè)、經(jīng)濟、法律、管理的綜合素質(zhì)人材極少，高學歷、高學位人員也為數(shù)不多;監(jiān)理公司只能適應(yīng)常規(guī)監(jiān)理業(yè)務(wù)，對于較大型、較重要的施工方法、方案、技術(shù)措施等缺乏主觀見解，自己拿不出有獨立見解的東西，工程前沿的新材料、新設(shè)備、新技術(shù)了解甚少，開展業(yè)務(wù)很被動。

　　3.虛假借用的監(jiān)理單位魚目混珠。受經(jīng)濟利益驅(qū)使，不正之風愈來愈嚴重侵蝕著專業(yè)監(jiān)理隊伍，一些個人千方百計通過各種渠道，借用在某個大公司上，東挪西湊證件，臨時雇人，根本不懂監(jiān)理業(yè)務(wù)，也堂而皇之干起監(jiān)理業(yè)務(wù)來。

　　4.不良環(huán)境影響增多。由于不正之風及業(yè)主干預過多，監(jiān)理工程師工作很難按正常秩序開展，加上監(jiān)理單位自身管理跟不上，弄得監(jiān)理單位人心渙散，隊伍不穩(wěn)，相當一部分監(jiān)理工程師身心疲憊，前途渺茫，無力負責任工作，結(jié)果是工作不到位甚至失職。

　　二、風險評估

　　“知其所以危，則安矣”。風險管理的第二步要對其風險因素作進一步分析，即風險評估。風險評估是將風險損失程度和發(fā)生可能性量化的過程。下面以撫順石油一廠20萬噸/年石蠟高壓加氫項目開展的風險管理為例，該項目投資2億，原工期10個月。任務(wù)確定后，項目總監(jiān)及各專業(yè)監(jiān)理工程師，公司技術(shù)經(jīng)營部門和本工程相關(guān)的專家或有經(jīng)驗人士，首先根據(jù)該工程特點列出30個風險因素，編寫《風險因素清單》;然后用定性方法，按風險因素對項目影響程度，將其劃分為災(zāi)難、嚴重、較大和一般風險，經(jīng)過討論和統(tǒng)一意見，做出風險程度評估：

　　1.災(zāi)難風險。業(yè)主方面：關(guān)鍵工程施工隊伍的安排;施工方面：關(guān)鍵工程的綜合管理及技術(shù)素質(zhì)，關(guān)鍵工序、重點部位不按規(guī)范施工;監(jiān)理方面：發(fā)現(xiàn)不了重大技術(shù)和質(zhì)量問題。

　　2.嚴重風險。業(yè)主方面：合同不按規(guī)定計監(jiān)理費，設(shè)備及主要材料不能及時到貨，不尊重客觀實際安排突擊作業(yè);施工方面：一般工程的綜合管理及技術(shù)素質(zhì)，現(xiàn)場缺少技術(shù)人員或不勝任工作，弄虛作假、偷工減料;監(jiān)理方面：錯誤做出指令及批示，發(fā)現(xiàn)不了一般性問題導致質(zhì)量失控，

　　3.較大風險。業(yè)主方面：合同工期定的太短，設(shè)計深度不夠發(fā)生大量變更，超概算資金無來源;施工方面：分包隊伍的選擇，一般部位或工序不按規(guī)范施工;監(jiān)理方面：總監(jiān)，監(jiān)理部整體素質(zhì)，本工程相應(yīng)標準規(guī)范熟悉程度，個別人員工作水平不高發(fā)現(xiàn)問題不能及時制止或聽之任之。

　　4.一般風險。業(yè)主方面：日常事物干預較多，大尾巴工程，對甲方原因拖期經(jīng)濟沒有約束;施工方面：低標準、老毛病、壞習慣，施工機具滿足不了需要;監(jiān)理方面：監(jiān)理人員與分管業(yè)主關(guān)系，與項目所在地人際關(guān)系，主要專業(yè)監(jiān)理工程師的業(yè)務(wù)水平，工作方法。

　　三、風險對策及實施

　　風險對策是整個項目風險管理最重要步驟，只有客觀地面對風險，采取措施，才能降低、回避、分散或防范風險，收到事半功倍效果。

　　以上述項目為例，經(jīng)過風險評估，找出了主要風險因素，相應(yīng)風險對策如下表所示：風險對策制定后，還需進一步落實到具體的應(yīng)對計劃和控制措施，任務(wù)明確，逐項落實。為規(guī)范建設(shè)行為，經(jīng)過和業(yè)主建議協(xié)商，所有參建單位均交建設(shè)項目風險抵押金，監(jiān)理牽頭制定質(zhì)量、進度、工期、安全百分制考核細則，每月開展一次綜合大檢查，獎優(yōu)罰劣;總監(jiān)理工程師參與了加氫項目招投標工作，重點20MPa高壓部分安排了國內(nèi)綜合實力強、經(jīng)驗豐富的專業(yè)隊伍施工;根據(jù)工序及關(guān)鍵設(shè)備到貨時間，原10個月工期改為17個月合理工期;監(jiān)理費有所增加;監(jiān)理規(guī)劃、監(jiān)理細則中有關(guān)重點部位、關(guān)鍵工序及隱蔽工程做了特殊要求，有針對性做好控制工作;監(jiān)理組織所有施工單位技術(shù)及質(zhì)檢人員進行標準及規(guī)范考試，不合格不準進現(xiàn)場。當然，隨著項目的進展，還要對風險對策的執(zhí)行情況不斷地進行檢查，原有的風險有的會消失，還會有新的風險出現(xiàn)，還要重新識別，找出新的對策，開始新一輪風險管理過程。通過開展上述一系列風險管理活動，使所監(jiān)理的石蠟高壓加氫項目工程質(zhì)量、進度、工期及安全得到了有效控制，裝置一次開汽成功，項目被評為優(yōu)良工程。

　　經(jīng)過風險管理應(yīng)用實踐，筆者認為，一個日趨成熟的監(jiān)理企業(yè)，雖然難以左右外部大環(huán)境和市場變化，但只要作到準確定位、超前應(yīng)對，先學會識別風險、回避風險，將來一定能挑戰(zhàn)風險，將風險轉(zhuǎn)變成機遇。