(一)人力資源管理角色發展動因的多視角分析與研究展望
要：人力資源管理角色發展過程是人力資源管理職能轉變的外顯化，研究人力資源管理角色轉 變的動因是分析人力資源管理職能演化的一條主 線。 當 前，針 對 企 業 人 力 資 源 管 理 職 能 向 某 些 特 定 角 色演進原因的理論解釋主要包括新制度主義理論、戰 略 選 擇 理 論 和 共 同 演 化 理 論 等。 在 不 同 理 論 流 派 的探討中，組織技術特征、戰略類型、組織結構構型和 人 力 資 源 管 理 部 門 社 會 資 本 等 被 認 為 是 引 發 人 力 資源管理角色轉變的關鍵因素。本文基于對被動接受、主動選擇、共同演化三種研究視角下既有研究成
果的梳理，構建了一個整體性分析框架，并對未來研究方向進行了展望。
關鍵詞：人力資源管理;角色發展;異形同構;共同演化
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-4950(2014)05-004010
一、引 言
20世 紀 70 年 代，圍 繞人 力資源管理角色 定 位 問 題的理論探討興起 。 近 20 年 來，在 戰 略 管 理 理 論 的推動下，人力資源管理角色研究獲得了快速發展 ，并逐漸拓展出一個新的研究領域 ———人力資源管理 角色發展研究。可以認為，角色定位與角色發展是人力資源管理角色研究的不同階段 ，前者著眼于對角 色類別及形態進行界定并加以選擇 ，而后者更關注人力資源管理職能為什么會向某些特定角色演進 ，推 動角色轉變的根本原因是什么等問題(Truss，2009)。
依據角色理論，組織內任何職能角色的發展都是一種即時性過程 ，既受到之前確定角色時的角色期 望的影響，也受到不斷變化的組織需求 、個人訴求以及組織在某些特定約束下與利益相關者間交換關系 的影響(Miller、Joseph和 Apker，2000)。推動 人 力 資 源 管理角色發 展 的 動因構成一個復雜的系統 ，涉 及宏觀、中觀和微觀多個層面 。依據動因的作用效果和過程機理的不同 ，現有研究大致可以歸納為被動 接受、主動選擇和共同演化三種視角 。
本文系統梳理了上述三種視角下的相關研究成 果 ，力圖揭示影響人 力 資 源 管 理 角 色 發 展 的 關 鍵 因素，并以此為基礎構建一個整合性分析框架 。本文旨 在 對 企 業 人 力 資 源 管 理 角 色 發 展 理 論 的 建 立 進 行 更深層次的思考 ，以幫助管理者重新認識人力資源管理角色從傳統行政 角 色 向 戰 略 性 角 色 轉 變 背 后 的 機理，以便其采取行之有效的管理對策 。
二、人力資源管理角色發展研究的概念及主導邏輯
社會學中的“角色”，是指與人們的某種社會地位 、身份相一致的一整套權利 、義務規范與行為模式 ; 它是人們對具有特定身份的人的行為期望 ，是構成社會群體或組織的基礎(奚從清，2010)。人力資源管 理角色是社會角色概念的延伸 ，反映了人們對組織中履行人力資源 管理職能的部 門 及人員的期望 。 研 究人力資源管理角色的目的是揭示人力資源管理部門及其人員在協助 組 織 實 現 戰 略 目 標 、創 造 價 值 并
實現自己部門價值的過程中所遵循的行為模式 、發揮的作用以及作用機制(高中華等，2009)。
角色發展研究是對人力資源管理角色定位研究的深化 ，是在角色分類的基礎上對角色形成 、轉變和 演化的相關形態 、過程及路徑等進行細化挖掘的新 研 究 領 域 。 按 照 角 色 理 論 奠 基 人 拉 爾 夫 · 林 頓 的 觀 點，角色代表著地位的動態方面 ，地位網絡的結構和相關期望制約著個體內心的符號互動過程和角色的
最終形式(奚從清，2010)。因此，角色發展研究的本質在于揭示人力資源管理職能在組織關系中的地位 及其變動問題。而地位(status)不僅涉及角色在組織結構中占據的某個位置(location)和組 織 授 予 一 定 職位(position)的某種頭銜(title)，還 包括 角色 主體在社會關系 網絡中獲得的 與職位相關的權力 、聲 望
和口碑(Oeser和 Harary，1964;Gould，2002;Smith等，2008)。人力資源管理部門在組織 結 構 中 位 置 的 變動，人力資源管理者職位名稱的改變 ，人力資源管 理部門及其管理 者 在 組 織 中 聲 譽 的 漲 跌 ，人 力 資 源 管理者與業務管理者之間角色的重新分配等 ，都是人力資源管理角 色 發 展 研 究 的 重 要 議 題 。 分 析 角 色 發展的動因則是剖析這些問題的基礎和前提 。
從 現 有 文 獻 (如 Kessler 等，2000;Paauwe 和 Boselie，2003;Truss，2009;Farndale，2010;Parry， 2011;Lengnick-Hall等，2011;Kim 和 Ryu，2011)來看，雖 然人 力資源管 理角色 發展領域的諸 多 研究在 解釋方式和研究結論上存在差異 ，但大多數研究都以社會互 動 論 ① 為 主 導 邏 輯，將 人 力 資 源 管 理 角 色 的 發展歸結為外部因素 、內部因素或內外因素結合作用的結果 。這種分析范式盡管區分了動因的來源 ，卻 忽視了不同動因在作用機理上的差別 。為此，本文從 組 織 反 應 的 視 角 將 人 力 資 源 管 理 角 色 的 發 展 劃 分 為被動接受、主動選擇和共同演化三種 ，以期促進對該問題系統 、全面的探討。
三、不同視角下人力資源管理角色發展的動因分析
由于角色本身的模糊性和多樣性 ，關于人力資源管理角色發展動因的研究成果較為分散 ;即便統歸 到組織被動接受 、主動選擇和共同演化三種視角下 ，引發人力資源管 理 角 色 變 化 的 原 因 也 各 有 側 重 ，且 作用過程及其形式均有不同 。
(一)被動接受視角下人力資源管理角色發展的動因
早期研究認為人力資源管理職能在相同的歷史時期表現出某些共 同 的 角 色 特 征 ，而 在 縱 向 發 展 過 程中，人力資源管理職能呈現出的由“行政管理專 家”向“戰 略 伙 伴”角 色 的 轉 變 往 往 被 看 作 是 組 織 受 到 外部環境力量裹挾而產生的結果 。換言之，該視角認 為，在 人 力 資 源 管 理 角 色 的 形 成 、選 擇 與 演 變 過 程
中，組織僅僅對外部環境進行被動接受 ，其主動性很弱。
新制度主義理論為這一觀點提供了強有力的解釋依據 ：制度因素會通過強制、模仿或規范作用對同 一行業中的組織形成異形同構(isomorphic)壓 力;為 了 應 對 壓 力，多數組織會 采取相似的措施 ，從 而 導
致類似行為結果的產生(Kessler 等，2000;Paauwe和 Boselie，2003;Truss，2009)。 制度環境同樣 限 制
了人力資源管理政策制定和實踐選擇的可能性 ，使得人力資源管理 角 色 發 展 的 路 徑 大 致 趨 同 。 在 影 響 人力資源管理角色發展的制度因素中 ，利益相關者的多樣性 、中央政府的強制程度、目標與控制機制，以 及法律、規范等對公共管理部門人力資源管理角色發展的影響甚大(Kessler等，2000;Hailey等，2005)。 然而，上述因素對企業人力資源管 理 角 色 發 展 的 作 用 有 限 ，基 本 上 只 是 催 生了服從類角色 ①，對 戰 略 性 角色的作用并不明顯 。相比之下，技術特征、產業關系體系和勞動力市場結構則被認為是引起企業人力 資源管理角色發展的主要環境因素(Barnett等，1996)。
1.技 術 的 影 響。 技 術 是一個寬泛的概念 ，依據其使用范疇和特征的不同 可 將 其 劃分為 生 產 技 術 、 管理技術和信息技術等 。現有研究在探討技術與人力資源管理角色發展的關系時往往在技術范疇的使 用上不盡統一，即便針對同一層面的技術 ，也往往因分析視角的不同而得出十分零散的觀點 。
關于信息技術是如何重塑人力資源管 理者在組織 中的戰略性角色的 ，Knights和 Murray(1992)的 研究表明，當人事管理者利用信息技術來控制人員流動方面的數據信息時 ，他們就擁有了占據組織關鍵 位置，從而獲得新的權力來源的機會 。盡管權力視角 的 分 析 無 法 完 整 解 釋 信 息 是 如 何 在 組 織 內 部 流 動 并幫助人力資源管理者 實 現 角 色 發 展 的 ，但技術影響人力 資 源 管 理 組織地位的觀點還是得到了部分 支持。
一些學者選擇從知識管理的視角來探討技術與人力資源管理角色發展之間的關系 。由于知識對現 代企業競爭具有重要影響 ，因此誰能夠掌握知識管 理 的 主 動 權 ，誰 就 獲 得 了 參 與 組 織 戰 略 制 定 的 機 會。 知識與其載體(個人)之間密不可分的聯系使人 力資源管理占據了有 利 地 位 。 但 研 究 發 現，技 術 及 員 工
對技術運用的感知差異會影響組織進行知識管理 的 方 式 (Kamoche，2006;Edvardsson，2008;Alin、Tay- lor和 Smeds，2011)。為了實施有效的知識管理 ，人力資源管理者需要根據組織技術環境的特征 來 調 整 他們的角色(Chen和 Huang，2009)。
關于人力資源信息系統(HRIS)與人力資源管理角色發展的關系 ，絕大多數研究者認為 HRIS 改 變 了人力資源管理的業務形態 ，進而影響到其角色發展 。Florkowski和 Olivas-Lujan(2006)發 現，信 息 技
術更多地承擔了傳統人力資源管理 的 工 作 內 容 ，使越來越多的交易型人力資源管理活動由 “勞 動 密 集
型”向“技術密集型”轉變，并 為 人 力 資 源 管 理 從 “行 政 管 理 者 ”向 “戰 略 伙 伴 ”角色的發展提供 了 可能 。
Maier等(2013)指出，過低的人力資 源管理 信息 技術 水 平會阻礙 人力資 源管理戰略性 價 值 的 實 現 。 技
術采納研究理論(technologyadoptionresearchtheory)認為，采用 HRIS不僅可以幫助人力資源管理成 為戰略焦點(Dery 等，2005和2013)，而且使得人力資 源管理人員能 夠向利益相關 者 提供快速 、準 確 和 及時的反饋，進而提升自己在組織中的戰略地位(Kassim 等，2012)。
盡管主流研究都對技術影響人力資源管理角色發展的作用持積極 態 度 ，但 少 數 研 究 者 卻 并 不 支 持 上述觀點。Adler(2003)就認為，新技術的運用雖然為人力資源管理從行政管理角色向戰略角 色 的 轉 變 帶來了可能，但借助新技術將人力資源管理業務下放或外包后 ，人力資源管理部門的工作會變得支離破 碎，這反而可能降低人力資源管理在組織中 的 地 位 。Parry(2011)的 研 究 也 表 明，電 子 化 人 力 資 源 管 理
(E-HRM)的貢獻會受到組織中人力資源管理職能配置方式 的 影 響 。 類 似 的 觀 點 還 包 括：HRIS 的 使 用
只能增強人力資源管理專業人員在組織中扮演戰略伙伴角色的信心 ，而 并 不 能 使 其 完 全 得 到 其 他 高 層 管理者的認同。
2.產業關系體系、勞動力市場結構的影響 。相比于研究者在技術 與 人 力 資 源 管 理 角 色 發 展 關 系 研 究上取得的豐碩成果 ，已有研究對產業關系體系和勞動力市場結構影響的分析略顯單薄 。通常認為，產 業關系體系作為平衡政府(治理代理人)、雇主(雇主組織)和雇員(雇員組織，比如工會)之間兩兩關系的
主要參考文獻
[1]AdlerP.MakingtheHRoutsourcingdecision[J].Sloan ManagementReview，2003，40(1)：53-60.
[2]AlinP，TaylorJEandSmedsR.Knowledgetransformationinprojectnetworks：Aspeechactlevelcross-boundaryanalysis[J].Pro- jectManagementJournal，2011，42(4)：58-75.
[3]BrandlJandPohlerD.Thehumandepartment’sroleandconditionsthataffectitsdevelopment：Explanationsfrom AustralianCEOs
[J].HumanResource Management，2010，49(6)：1025-1046.
[4]ChenCJand HuangJW.Strategichumanresourcemanagementpracticesandinnovationperformance-Themediatingroleofknow- ledgemanagementcapacity[J].JournalofBusinessResearch，2009，62(1)：104-114.
[5]ChowIH-S.TherolesofimplementationandorganizationalcultureintheHR-performancelink[J].InternationalJournalofHuman
Resource Management，2012，23(15)：3114-3132.
[6]CunninghamI.TheHRfunctioninpurchaser-providerrelationships：InsightsfromtheUK voluntarysector[J].HumanResource ManagementJournal，2010，20(2)：189-205.
[7]DanyF，GuedriZandHattF.Newinsightsintothelinkbetween HRMintegrationandorganizationalperformance：Themoderating
roleofinfluencedistributionbetweenHRMspecialistsandlinemanagers[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement， 2008，11(9)：2095-2112.
(二)人力資源經理的議題營銷 過程及策略研究
本研究通過深度訪談，采用事件軌跡分析法研究了人力資源經理議題營銷過程，區 分了主題式議題營銷和方案式議題營銷;并將議題營銷過程劃劃為感知、選擇、提出、醞釀、 包裝和呈現等階段 ;識別了每個階 段的關鍵控制點 。通過文本編碼法研究了人力資源經理 議題營銷策略，分析了人力資源經理議題營銷策略與普通議題營銷策略、積極影響策略的差 異，并構建了議題營銷過程和策略的整合模型 。本研究拓展了人力資源經理勝任特征模型、 從議題營銷的 視角 研究了人力資 源戰 略角色的實現 ，有利于提升人力資源部門在組織內的 地位和影響力 。
關鍵詞·人力資源經理 議題營銷 過程 議題營銷策略
一、引言
高層決策者的注意力是組織關鍵的稀缺資源( Pfeffer ，1981 ) ，決策者在戰略議題之間怎 樣分配其在意力，將決定組織的戰略議程和組織行為( Ocasio ，1997) ，也影響組織適應和組織 變革 (Anso日， 1980; Dutton & Duncan ，1987) 。由于組織內各職能部門分工及特性的 差異 、各 部門對組織績效的影響不同 ，導致不同部門的中層管理者向高層施加影響的難度完全不 同。由于人力資源管理者處在多方利益交匯點 、加之很難積累證據證明自己的價值，這使其 在組織內的地位尷尬 (Barney & Wright ，1998; Beer ，1997) ，在與其他部門管理者爭奪決策者 注意力或其他資源時處于不利地位 。過去的研究表明人力資 源管理者要發揮戰略作用，就 必須保持對戰略議題的敏感性( Beer ，1997) 、提供戰略決策的必要信息 (Beatty & Schneier ， 1997) 、提供問題解決方案(Keng et al.，1999)、為高管決策提供支持 (Den Hertog el 址， 20lO)， 因此人力資源發揮戰略作用與人力資源經理議題營銷密切相關。過去很少有學者深入研究 人力資源經理影響高層決策的議題營銷過程以及在這個過程中采取哪些策略，本研究試圖 通過質性的方法 解決 以上問題，探索人力 資源經理通過議題營銷如何在部門地位競爭中獲 得優勢并發揮戰略作用的 。
二、文獻回顧
人力資源管理者勝任特征的研究早已指出，溝通和協調是 一個核心特征，是人力資源發 揮戰略作用的重要手段 。但在這里，溝通 是沒有情景化的，比如和誰溝通、什么時候溝通、如 何進行溝通的問題均未解決，人力 資源議題肯銷恰恰 可以解決這些問題 ω 本文從議題營銷、 人力資源經理勝任特征、人力資源戰略角色、積極影響策略等方面進行文獻回顧 。
*本文為"中國 企業管理案例與理論 構建研究論壇 (2012 ) " 暨"第六屆中國人 民大學管理論壇"的最佳論 文。 作者感謝國 家自然科學基金項目 (71173203) 、國家社會科學基金項目(09AZD037 ) 、復旦大學第十二批研究 生創新基金項目 (EZH628 日歸/001102 )、浙江省標 準化與知識產權管理人文社科重點基地項目 (SIPM2107 ) 、浙江 省社會科學 界聯合會項目 (2012N03I) 的支助。謝晉字為本文通訊作者。
(一)議題營銷
議題營銷 (Issue Selling)①是一種組織內的影響 活動，它是個體影響他人關注和理解與組織績效有
關的事件、發展和趨勢的過程 (Dutton et 址，
2001 )。議題營銷的研究主要集中在營銷行動 (Dut ton & Ashford ，1993; Dutton et al.， 2001 )、議題營銷 發動的影響因素 (Dutton et 址， 1997 ; Ashfo時 et 址， 1998; Dutton et al.， 2002; Ling et 址， 2005) 、議題營 銷效果的影響因素等方面 (Dutton & Duncan ，1987 ; Howard-Grenville ，2007; Gammelgaa時， 2009; Bishop et al.， 2011 )。
議題營銷行動( Moves) 是指議題營銷過程中相 互影響的一組行為 (Dutton et al.， 2001 )。對議題營 銷行動的研究有兩類類以 Dutton 和 Ashford
(1993) 的靜態研究為基礎，將其分為議題包裝(議 題綁定和呈現)、參與行動和過程行動(籌備、時機 和正規化) (Dutton et al.， 2001 ; Ling et al.， 2005; Gammel伊ard ，2009; Bishop et al.， 2011 )。另一類以 Howard-Grenville (2007) 的動態研究為代表，發現了 6 種與 Dutton 和 Ashford 不同的議題營銷行動，其中 以提供數據和解釋兩種行動最有效 。Howa時-Gren ville 的研究還發現，議題營銷行動 的有效性取決于 中層管理者影響高層決策者過程的知識、技能的差 異性與依賴性 。在議題營銷過程中，隨著中層管理 者職位權力、關系、能力、對組織規范性知識的掌握 程度等個人資產的變化，其議題營銷的發起方式會 發生改變;通過對過去議題營銷成功或失敗經驗的 積累，中層管理者會積極調整議題營銷行為，從而 影響高管的觀念、態度，并修改戰略計劃 。
盡管許多學者對議題營銷進行了深入研究，但 過去的研究將過程和行為割裂開來 。首先，議題營
銷過程是如何展開的，具體包括哪些階段、每個階段
營銷者應采用哪些策略，這些問題都沒有解決。此 外，以往的研究大都選擇單一組織，沒有比較同類議 題在不同組織的營銷過程，這削弱了過程研究結論 的可靠性。最后，沒有學者研究組織內部處 于弱勢 地位的部門經理(如人力資源經理)的議題 營銷活 動。由于各職能部門對組織績放影響不同、績效的 干擾因素不同且測量的難度也不同，因此組織內部 不同部門在資源競爭時其議題營銷過程和策略會有 很大的差異，研究處于弱勢地位的人力資源經理的 。
議題營銷活動具有較大的理論和實踐意義 。
(二)人力資源經理勝任特征與人力資源戰略
角色
盡管人力資帽、經理勝任特征模型沒有強調議 題營銷是一核心特征，但幾乎每個人力資源勝任特 征模型都要求溝通、影響能力 。如 Yeung 等的研究
認為，人力資源經理應能夠選擇和設計合適的議 題，識別發展機會，通過有效溝通來椎動高層決策;
應該具備影響技能，能影響上司和同事接受你的觀
點和提議 (Yeung et al.， 1994 ，1996) 。還有研究者 指出人力資摞經理應該知道在不同環境下如何向 高管提供有效的信息 (Blancero et 址， 1996) ;應具 備有效的溝通和說服技能 、影響力技能、部門營銷 能力 (Lawson & Limbrick ，1996) ;人力資源經理應 能夠從企業系統的視角提出的具體問題，通過理性 說服影響他人 (Ulrich et al.， 1995) ;識別影響商業
&Beatty ，2∞1) ;能夠識別商業趨勢和影響、預見商 業成功的障礙 (Ulrich et 址， 2007) 0 國內研究也有
相同的結論，如找出復雜情況下的關鍵議題，設計 有用解釋(陳萬思、趙曙明， 2010) ;要樂于建言、敢
于質疑(陳萬思， 2006) ;提出有價值的主張、努力影 響政策制定和實施(肖劍科 、趙曙明， 2010) 。盡管
我們可以認為議題營銷是人力資摞經理勝任特征
的內在要求，但過去相關研究并沒有指出人力資源 經理如何影響上司的注意力和態度，因此對人力資 源管理者議題營銷過程和策略的研究能拓展人力 資源經理勝任特征理論模型 。
人力資源戰略角色被用來區別一般意義上的 人力資源角色，這 一概念充分體現了人力資漉管理 對組織戰略、組織績效的戰略性 影響。盡管學者們 將人力資源戰略角色提到前所未有的高度，然而現 實中人力資源經理在戰略性活動上投入的時間表 現出了驚人的穩定性 (Lawler & Mohrman ，2000; 2003 )。最近的研究表明，如果人力資摞要發揮戰 略作用，那么人力資源經理就不應該只重視人力資 源議題，而是要關注對整個組織績效產生影響的議 題;當問題出現時，人力資源經理不僅應向管理團
