摘要：通常來(lái)說(shuō)，人力資源的數(shù)量為具有勞動(dòng)能力的人口數(shù)量，其質(zhì)量指經(jīng)濟(jì)活動(dòng)人口具有的體質(zhì)、文化知識(shí)和勞動(dòng)技能水平。文章發(fā)表在《管理科學(xué)》上，是經(jīng)濟(jì)師高級(jí)職稱(chēng)論文發(fā)表范文，供同行參考。

　　關(guān)鍵詞：人力資源管理,跨文化,知識(shí)型企業(yè)

　　人力資源是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的總?cè)丝谥袦p去喪失勞動(dòng)能力的人口之后的人口。人力資源也指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱(chēng)。

　　人力資源管理隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的變遷發(fā)生著巨大的變化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的來(lái)臨使得對(duì)于“人”的關(guān)注上升到頂點(diǎn)。跨國(guó)公司、無(wú)邊界組織的出現(xiàn)豐富了企業(yè)的形式，企業(yè)形式的變化促使人員跨國(guó)界、跨文化、跨技術(shù)，呈現(xiàn)出豐富性和多樣性，同時(shí)加速了人力資源管理中的沖突與碰撞，給人力資源管理帶來(lái)了挑戰(zhàn)。本文將視角聚焦到知識(shí)型企業(yè)，探討跨文化下的人力資源管理的沖突與解決策略。

　　一、知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的特征

　　知識(shí)型企業(yè)是應(yīng)對(duì)變化的外界環(huán)境的最佳企業(yè)形式。卡爾-愛(ài)瑞克·斯威比(1986)最早提出知識(shí)型組織一詞，認(rèn)為知識(shí)型組織有一個(gè)共同特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略上都涉及到如何在人類(lèi)所擁有的知識(shí)與訣竅的基礎(chǔ)上建立持久性組織。知識(shí)型企業(yè)實(shí)質(zhì)上是知識(shí)工作者的自由聯(lián)合體，知識(shí)型企業(yè)應(yīng)視為一種介于他組織系統(tǒng)和自組織系統(tǒng)之間的社會(huì)協(xié)同系統(tǒng)。

　　知識(shí)型企業(yè)認(rèn)為人力資源是企業(yè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，將人提到了一定高度，強(qiáng)調(diào)給員工靈動(dòng)的時(shí)間與空間，充分發(fā)揮個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性，以達(dá)到最高效能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。人力資源在企業(yè)中的重要性越來(lái)越凸顯，人力資源擁有的價(jià)值性、稀缺性、難以模仿和不可替代的屬性(Wright、McMahan、McWilliams，1994)，使知識(shí)型企業(yè)具備了持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的條件。知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理表現(xiàn)出以下特征：

　　1. 人員的異質(zhì)化假設(shè)。以往企業(yè)的人力資源管理都將人員作為同質(zhì)性對(duì)待，人力資源管理的規(guī)劃和設(shè)定基于同一個(gè)平臺(tái)，具有普適性。人力資源管理系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)。知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理基于人的異質(zhì)化假設(shè)，每個(gè)人都具有各自的特點(diǎn)，每個(gè)人都有長(zhǎng)處與短處，如何合理搭配長(zhǎng)短板，避免木桶效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置成為人力資源管理的主要關(guān)注點(diǎn)。

　　2. 著重關(guān)注人力資本的創(chuàng)新能力。知識(shí)型企業(yè)的員工與工業(yè)時(shí)代的員工存在著很大的差別。知識(shí)型企業(yè)中存在三種典型的人力資本類(lèi)型：一般型人力資本、專(zhuān)業(yè)型人力資本和創(chuàng)新型人力資本。創(chuàng)新型人力資本是知識(shí)型企業(yè)發(fā)展的主要推動(dòng)力量，也是人力資源管理的重點(diǎn)，即更加注重人力資源的知識(shí)和能力以及員工之間的協(xié)作創(chuàng)新。

　　3. 激發(fā)人員的協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同作用是系統(tǒng)有序結(jié)構(gòu)形成的內(nèi)驅(qū)力。積極有效的人力資源管理可以促進(jìn)知識(shí)型企業(yè)內(nèi)部形成協(xié)同作用，產(chǎn)生1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，企業(yè)作為一個(gè)整體與環(huán)境有機(jī)作用，加速企業(yè)的自由生長(zhǎng)，獲取無(wú)限的資源和生機(jī)。有效地人力資源管理創(chuàng)建有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)，將人員作為企業(yè)成長(zhǎng)的血液，讓人員帶動(dòng)組織發(fā)展，促使知識(shí)型企業(yè)成為具有自適應(yīng)和自協(xié)調(diào)的協(xié)同系統(tǒng)。

　　二、跨文化情境引發(fā)的沖突

　　隨著企業(yè)形式的變化，訊息的便捷溝通、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和地域拓展等都促使了跨國(guó)公司誕生，使得公司在跨文化情境的運(yùn)行。多樣化的人員使得不同文化在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部碰撞，產(chǎn)生新的沖突和危機(jī)，給知識(shí)型企業(yè)的人力資源管理提出挑戰(zhàn)。跨文化情境下的沖突表現(xiàn)在：

　　1. 個(gè)人層面上。個(gè)人層面上體現(xiàn)在思維方式、價(jià)值觀(guān)、行動(dòng)模式、宗教信仰和動(dòng)機(jī)等方面。每個(gè)跨文化情境下的員工內(nèi)部以及員工之間都會(huì)產(chǎn)生情緒性和實(shí)質(zhì)性沖突。

　　(1)思維方式。思維方式與文化密切相關(guān)，思維方式是溝通文化與語(yǔ)言的橋梁。跨文化環(huán)境下的員工的思維方式會(huì)有很大的不同，東方以中國(guó)為代表的文化和西方的文化會(huì)在員工的工作中發(fā)生碰撞，源于思維方式上的沖突會(huì)體現(xiàn)在知識(shí)型企業(yè)人力資源管理的方方面面，如對(duì)于管理規(guī)范的理解、對(duì)于激勵(lì)政策的反應(yīng)等。思維方式產(chǎn)生的基礎(chǔ)是每個(gè)人的暗默知識(shí)，這個(gè)知識(shí)是我們認(rèn)識(shí)世界、形成認(rèn)識(shí)、獲取新知的基礎(chǔ)。暗默知識(shí)不像是顯性知識(shí)一樣可以符碼化，方便共享，暗默知識(shí)會(huì)通過(guò)思維等一系列形式體現(xiàn)出來(lái)。

　　(2)價(jià)值觀(guān)。價(jià)值觀(guān)是文化的主要表現(xiàn)形式之一。Jones & George(1998)認(rèn)為價(jià)值觀(guān)能評(píng)價(jià)行為、情景和他人的好壞。Hofstede(1983)描述了國(guó)家之間的文化差異在四個(gè)維度上的相似性和不同之處，其中一個(gè)維度價(jià)值觀(guān)，體現(xiàn)在個(gè)人主義與集體主義方面，他認(rèn)為集體主義價(jià)值觀(guān)念占主導(dǎo)的社會(huì)里，個(gè)人往往從道德、思想的角度處理他與企業(yè)的關(guān)系，而在個(gè)人主義盛行的社會(huì)個(gè)人往往以算計(jì)的方式跟企業(yè)打交道。不同國(guó)籍與地域的員工受原有的價(jià)值觀(guān)影響，在知識(shí)型組織人力資源管理注重的團(tuán)隊(duì)合作、共享、信任、人員梯隊(duì)建設(shè)等方面勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生沖突。

　　2. 組織層面上。組織層面上體現(xiàn)在心理契約和信任方面。

　　(1)心理契約。員工與企業(yè)之間的契約不能由正式契約簽訂的條款所完全覆蓋，因而心理契約成為了最有效的彌補(bǔ)形式。契約形式是隱含的，是多項(xiàng)主體或機(jī)構(gòu)之間的信念的獨(dú)特組合。一般心理契約由交易和關(guān)系兩個(gè)維度組成。Rousseau和McLean Park提出了區(qū)分交易維度和關(guān)系維度的五點(diǎn)依據(jù)：焦點(diǎn)、期限、穩(wěn)定性、范圍和確切性。跨文化環(huán)境下的知識(shí)型組織的員工在這五個(gè)方面都存在著很大的差異，因而心理契約的建立是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。

　　(2)信任。Child和Mollering認(rèn)為信任是對(duì)企業(yè)效率起肯定作用的無(wú)形資源之一。信任能吸引協(xié)調(diào)行為，能讓企業(yè)成員主動(dòng)追求共同的目標(biāo)(Lewicki、McAllister、Bies，1996)。跨文化情境下的信任建立要比正常狀況下難度更大，員工之間的情感信任與認(rèn)知信任在短期都難以建立，影響組織的協(xié)作、交流、領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新。

　　三、解決沖突的策略

　　1. 暗默知識(shí)的溢出。人力資源管理為企業(yè)內(nèi)部的每一位員工服務(wù)。知識(shí)型員工以自身的知識(shí)技能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而企業(yè)的發(fā)展需要全體員工的共同努力。知識(shí)型員工之間的合作和分享是創(chuàng)新的基礎(chǔ)，也是完成企業(yè)目標(biāo)的通道。跨文化情境下，每個(gè)員工的暗默知識(shí)差異較大，企業(yè)可以充分吸收應(yīng)用員工自身的暗默知識(shí)，將其整合起來(lái)創(chuàng)造更大的新知識(shí)。

　　人員之間的輪崗是一個(gè)很好的暗默知識(shí)溢出的方式。在變換不同的工作崗位的過(guò)程中，員工的暗默知識(shí)可以體現(xiàn)在勞動(dòng)的過(guò)程中、創(chuàng)造的環(huán)節(jié)里，這時(shí)經(jīng)過(guò)企業(yè)內(nèi)部的沖突與同化，暗默知識(shí)可以被互相吸收，讓員工得以獲益，達(dá)到雙贏(yíng)。在人員培訓(xùn)方面，可以設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)，提供專(zhuān)業(yè)資源和討論區(qū)，讓員工自由交流與溝通，達(dá)成共識(shí)、共同發(fā)展。

　　2. 靈動(dòng)自由的“第三種”文化。跨文化人力資源管理最終形成“第三種”文化，不以哪一方的文化為主，沒(méi)有中心，具體問(wèn)題具體對(duì)待，形成超越原有文化而服務(wù)于雙方文化的狀態(tài)。趙曙明(1999)認(rèn)為，成功的人力資源開(kāi)發(fā)與管理應(yīng)該摒除文化差異帶來(lái)的信息、知識(shí)傳遞中的失真與停滯外，同時(shí)應(yīng)從不同文化中獲取有利于企業(yè)整合和知識(shí)創(chuàng)新的因素。

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