摘 要：本文針對企業績效考核體系在考核的系統性、考核標準、考評者、考核頻度、 反饋機制等方面存在的一些問題，分析了問題產生的原因，并提出了解決這些問題的對策。

　　關鍵詞：績效考核,戰略目標,管理

　　績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子體系(部門、作業區)的績效成果能夠與企業的戰略目標一致，并促使企業戰略目標實現的過程。 目前企業實施績效管理的效果并不甚理想，現就其績效考核體系中存在的問題及對策進行探討。

　　1.目前企業績效考核體系存在的問題及原因

　　1.1存在的問題

　　1.1.1體系缺乏系統性

　　績效有三個層次：組織績效、部門(作業區)績效、員工績效。提高企業的核心競爭力，其最終目的就是組織績效的改進。組織績效來源于各部門(作業區)績效的整合，而部門(作業區) 績效又同職工 個人的努力分不開的。因此，這三個層次是一個有機的整體，作為企業的績效考核體系，應該把組織績效、部門(作業區)績效和職工績效這三個層次納入這個體系中，實現組織績效與職工 績效充分結合。目前我們企業的績效考核僅有部門(作業區)績效而沒有職工 績效考核，不利于整體績效的提高與企業戰略目標的實現。

　　1.1.2工作分析不夠

　　工作分析是績效考核體系建立的重要環節，進行科學的工作分析是確定績效考評的主要因素。一旦沒有就工作內容做出明確的說明，就失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，從而使崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評。由于沒有明確的工作規范，各崗位職責模糊，就造成了有些企業中人浮于事的現象。 績效考核體系中沒有工作分析，從某種程度上說使考核失去了工作的基礎。

　　1.1.3績效考核的標準單一

　　企業績效考核標準比較模糊，對于某個考核指標的考核標準，比如工作數量如何算“大”，工作責任感如何算“強”，工作積極性 如何算“高”，考核體系中缺乏明確的說明，從而造成績效考核標準設計不科學，表現為標 準欠缺、標準與工作的相關性不強，操作性差或主觀性太強，過于單一和標準沒有量化等形式。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意 給個分數或者考核結果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面，這樣的標準所得的 考核結果就失去了意義。

　　1.1.4績效考評者單一，信息面太窄。

　　績效考評者是職工的直接主管，由于一個人不可能完全了解被考核者的信息，在信息不對稱的情況下，單一的考核者很難得出客觀可靠的結果。同時， 由于考評者單一，職工 對考評結果可能存在的不滿會轉嫁到考評者身上，而考評者會從為了避免下屬產生對自己的不滿的角度而不敢也不愿真實表達自己的考評意愿，大多數都會給出一個比較中間的評價，或是好處大家得，使績效考核失去最初的出發點。事實上，人們 在工作過程中會形成各種各樣的工作關系，比如領導關系，同事之間的關系，由于每個人所處的位置和擔任的角色不同，那么他給別人留下的印象也不同，這就是不同層次的人對同一 個人產生的知覺也不盡相同。因此靠單一的考評者得到的考評結果，就會有失公平性及真實性。

　　1.1.5沒有重視職工的職業生涯

　　關心職工的發展和成長，引入職工職業生涯設計，是企業建立職工激勵機制的一項重要內容。在了解職工個人愿望的前提下，企業幫助職工設計好自己的職業目標并努力創造實現的條件，這樣既可以使職工得到鍛煉，又可以提高職工對企業的歸屬感。企業的發展要靠管理，管理靠人才，而人才需要培養，只有設身處地為職工著想，制定和推進職工發展計劃，才能激發職工的積極性，保證較高的工作績效?？冃Э己梭w系如果缺乏對職工的職業生涯規劃，職工相對缺乏進取的動力，不知道自己 的職業定位，從而影響了自身潛能的發揮。

　　1.2問題的原因

　　1.2.1管理基礎薄弱

　　企業管理上的弊病讓職工缺乏競爭意識與危機感，雖然每年制定 了年度目標，也將目標分解到了各部門，但過程考核不到位。

　　1.2.2缺乏管理理論

　　企業的人力資源管理者普遍存在管理理論缺乏的問題。

　　1.2.3建立績效考評著眼點過于單一

　　每位職工都希望能在企業中有所發展。但是，僅僅有目標，而沒有引導，往往會讓職工不知所措?？冃Э荚u就是一個導航器，它可以讓職工清楚自己需要改進的地方，為職工的自我發展鋪平道路。多數的績效考評將考核簡單定位于確定利益分配的依據和工具。這樣為考評而考評，雖然會對職工帶來一定的激勵，但也不可避免地在職工心目中造成一些負面影響，從而產生心理上的壓力。

　　2.績效考核體系構建的對策

　　2.1建立包括組織績效、部門績效和職工 績效三個層次的完整的績效考核體系。

　　根據組織 績效的整體性、未來性的發展性的三個特點，按照公正、嚴格、溝通和前瞻的原則，來設計組織績效指標考核體系。結合部門考核和職工考核構建企業完整的績效考核體系。同時把部門績效和職工績效有機地掛起鉤來。

　　2.2科學地進行工作分析

　　工作分析是人力資源管理活動的重要內容，也是績效管理不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把職工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。企業應進行認真的工作分析和調查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件 、上下級的關系、任職資格等因素。

　　2.3明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。

　　績效標準的確定是整個考核過 程中的重要一環。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結 合起來才能把對職工的要求解釋清楚。

　　2.4合理地選擇考核者和考核信息

　　在選定考核人員時，要遵循以下一些原則：

　　2.4.1考核者要有代表性

　　對職工考評需要有各方面的代表參加。如應有上級、同級、下級和代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。

　　2.4.2選定的參評人員必須具有良好的品德修養

　　豐富的工作閱歷和廣博的理論知識，能以高度負責的 精神和一絲不茍的態度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡，以偏概全，并要在考評工作方 面經過一定的專門訓練，以保證考評工作規范化，避免因考評人員的工作作風，素質高低直接影響考評效果。

　　2.4.3考核人員各方所占的權重要恰當

　　在評價的過程中，職工的分管領導所占的權重是最大的，假如職工有幾個分管領導，綜合幾個分管領導的意見可以改進職工的績效考核質量。職工的同事也可以觀察到其領導無法觀察到的某些方面，經研究表明，同時評價對職工的發展計劃制定很有效。

　　2.5 建立明確的職工職業生涯規劃

　　職業生涯規劃是一個持續不斷的探索過程，在此過程 中，每個人都根據自己的天資、能力、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的與 職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。

　　2.6建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制

　　再完美的考核制度都有無法彌補考核者和職工缺乏溝通帶來的消極影響。良好的績效溝通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在開始制定績效計劃時就應該與職工進行充分的協商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯系，考核的結果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自己的困難以及需要上司解決的問題。