這些年，沒有一個行業不在談創新，沒有一家公司不把創新視為重中之重的事情。中國的企業，似乎更對“顛覆”和“創新”有莫名的喜好，誤以為所有的商業模式都是“創新”出來的，最后折騰來折騰去，往往是換湯不換藥，陷入“偽創新”的誤區。

　　當前，對于中國企業的創新問題，任正非提出了已經進入了“無人區”的概念——即不再有模仿對象，誰都沒有見過，面對未知一片茫然。

　　在“無人區”里，我們只能自主創新，面對的是基礎性的、原創性的創新。有人說創新需要知識的積累，需要更多資源的支持。但筆者認為，創新是個大概率事件，具有偶發性;其次，創新并非完全依靠理性，成功的創新更多地是依靠一種感知能力，需要一種人文的力量，是需要依靠不同的范式轉移。比如，牛頓的力學理論、愛因斯坦的相對論，絕對不是單純的知識積累，而是思維模式的轉換。

　　不拘束于“規則”的規則

　　作為企業管理者，一定要意識到，創新并非完全是理性的，成功的創新靠的是一種感知能力和人文力量。

　　記得1990年代有部美國電影《龍卷風》，描述兩個科學家對于龍卷風的研究，一位精于計算非常理性，而另一位則富有人文氣息非常感性。第一位科學家總是依靠儀器和數據，但結果卻總是不能準確地發現龍卷風，第二位科學家，也使用儀器和數據，但他常常在關鍵時刻，靠著自己從小親身經歷龍卷風災害的感知力量，精準地預測到龍卷風的發生時間和地點，避免了災難的發生。

　　創新不完全是理性的，而是有些感性的，也往往沒有邏輯。喬布斯曾經有句名言，站在人文和科技的交叉路口上創造產品，可以說，創新也在這個十字路口上。

　　科技對創新的促進不言而喻，而其和人文的交叉路口才是創新的源泉。事實上，科技創新一直在藝術創新的后面，藝術甚至深入到“后現代”了，藝術的創新進程很快，而科技創新則要慢得多。

　　科技需要嚴謹，藝術需要性靈。一個企業想要塑造創新氛圍，要有意識地增加公司的人文因素，鼓勵員工多參加音樂、藝術等活動，增加大家對外界的感知力和洞察力。要從根本上調整公司的文化基因和文化氛圍，不能嘴里喊著創新，卻要求員工整齊劃一的跟軍隊一樣。

　　1959年，在《明日的里程碑》一書中，管理大師杜拉克便提出“知識工作者”的概念，知識工作者是不能被督導的，管理者只能協助。同時，知識工作者們擁有高度的自主性，自覺追求效益。

　　如果你還習慣于讓員工“指哪兒打哪兒”，集中精力“攻堅克難”，這顯然不是為了創新而創新，甚至是在“克隆復制”。要將輕松的創新文化用規章制度可持續地營造起來。

　　至于創新要形成小團隊組織，要形成物理隔離，要有有效的技術措施，在此就不贅述了。有的公司總部在上海，把研發團隊卻放在廣州，這樣的做法已經較為普遍了。想要多說一句的是，不少企業都存在“外行領導內行”的現象，部分企業管理者缺乏對行業的深層次了解。在了解不透的情況下，此時卻要有所作為，導致不切實際的決策行為發生。部分管理者看似說的都對，沒一句錯的，但卻成為說了算的“外行”。在這種情況下，請給創新者多一些溫暖的肯定，多一些試錯的空間——這樣，創新的土壤才會越來越“肥沃”。

　　企業如何增加創新成功的概率?

　　同時，企業管理者要認識到創新本身是具有偶發性的，你只能增加創新成功的概率。你能做的事情，就是盡可能地提供增加創新成功概率的條件。

　　那么，怎么樣才能增加創新成功的概率呢?筆者認為，作為企業的管理者，首先要有包容之心，要能容得下下屬的“奇思妙想”，要能容得下下屬的“怪誕亂離”。比如下屬有個好點子去給上級匯報，話還沒說完，上級就發表意見給否決了。或許下屬已經研究了好幾個月，查閱資料做了大量研究，而上級從來沒有深入研究過，全憑當時綜合判斷的感覺，一句話打發了，很多創新就這樣被扼殺在搖籃里。

　　即便有了創新的種子，創新的土壤卻沒有，哪能長出創新的小苗?

　　佛教中有“宿慧”之說，意即從前世而來的智慧，在今生遇到機緣，就會顯發出來。創新也是需要宿慧的，而要讓其生發出來，更需要創造適宜的環境。

　　因此，企業管理者一定要自我覺醒：你的企業文化中到底有沒有創新的土壤，到底有沒有包容開放的文化?你的工作態度、工作細節，就決定了創新到底能不能成功。企業管理者對于勇于創新的員工，一定要注重你的語言風格，要有意識培養員工對生活本身的感知能力，塑造出寬松包容的文化氛圍。此外，一定要在創新過程中收集到有效信息，從中尋找有價值的情報，即便創新失敗了，這些情報也是極為有用的。

　　看一家公司到底有沒有創新力，其實很簡單，一眼就看穿了：這家公司的產品研發部門是不是強勢部門，高管層面都是哪些部門的人，一把手身邊長期坐的人是誰，領導說話風格是強勢的還是包容的——這些氛圍感受一下便可以下定論了。

　　創新絕對是一把手工程，領導想創新，但找的下屬都是聽話的人，這能創新成功嗎?往往能創新的員工，還都是有些“標新立異”的，都是不太聽話的。

　　必須給這些員工自由的環境，沒有自由的環境，哪有自由的思想;沒有自由的思想，哪有創新的土壤;沒有創新的土壤，哪有創新的機制;沒有創新的機制哪會有創新的項目?創新是一個系統工程，任何一個鏈條出問題，都會功虧一簣。

　　騰訊的多團隊作戰、華為的組織架構、字節跳動的機制，都培育了公司不斷創新的土壤。下面以字節跳動為例，看看我們能否從中汲取一些靈感。

　　字節跳動CEO張一鳴說過：“字節跳動的核心競爭力，直接來說是我們的產品，產品背后是我們的技術系統，技術系統背后是我們的團隊和文化。”據說，張一鳴要求入職字節跳動的人才，必須有擁抱變化的心態，追求穩定的人在這里肯定不受歡迎。字節跳動做產品的能力很強大，不僅有抖音、今日頭條、火山小視頻等日活過億的王牌產品，還進入了教育、房產、金融等多個領域，有人統計，字節跳動同時運營著20多個APP。

　　而這正是字節跳動開放式創新的一個特點。2012年，字節跳動創立，因為不確定哪些產品最終會獲取成功，他們開始廣泛撒網，分批培育，僅2012年上半年就投放了10多款APP到市場上。最后，張一鳴發現，個性化推薦的資訊產品最有市場，隨即集中火力到今日頭條這個APP上。因此，可以說，今日頭條是字節跳動“試驗田”里的一棵“壯苗”，字節跳動允許研發人員在“試驗田”里大膽播種，并且調動大量資源同時扶植，他們很看重并尊重“試錯”這個過程，方才能讓字節跳動在強敵環伺之下脫穎而出。

　　再比如，研發人員在今日頭條APP上發現，人們觀看短視頻的時長越來越多，于是字節跳動準備做短視頻產品。而他們不是“主打”一款產品，而是同時孵化出了了火山小視頻、西瓜視頻、抖音三款產品。最終，起初偏向于直播性質的抖音異軍崛起。

　　想要創新，企業管理者

　　要知道自己什么不能做

　　作為企業的管理者，想要擁有持續的創新氛圍和卓越的創新環境，關鍵在于必須明確自己不能做什么。作為管理者，你自身不能成為創新的障礙!很多企業有這樣的問題，領導者自身的知識和能力成為企業發展的天花板，而很多專家也成為制約這個行業創新發展的“標桿”。

　　愛因斯坦在晚年時期，表達過類似的觀點：“沒想到，我最后成為我自己最討厭的那個樣子。”愛因斯坦的感慨也適用于部分企業家，一方面想有所作為、想要創新，但他的行為方式、思考方式，卻成為創新的最大障礙。

　　領導者的喜好，不能主導公司業務的偏好;領導者的認知，不能扼殺創新的動力領導者的判斷，不能堵住創新的源泉。因此，作為企業的一把手，一定要時刻提醒自己，不僅要給下屬足夠的包容之心，還要清醒地意識到不能讓自己成為企業發展的高壓線和天花板。

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