【摘要】國(guó)有企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的主要形式，是社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大內(nèi)推力，尤其是大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，更是對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的具有重大的影響和意義。隨著我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制理論和水平的發(fā)展，內(nèi)部控制比較趨于完善，發(fā)揮的作用也越來(lái)越重要，然而，我國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的內(nèi)部控制仍然存在一些現(xiàn)象和問(wèn)題，需要引起我們的重視。本文以A大型國(guó)有企業(yè)為例，分析內(nèi)部控制存在的問(wèn)題和解決路徑，希望能引發(fā)大家更多的思考。

　　【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)，內(nèi)部控制

　　一、內(nèi)部控制的定義

　　現(xiàn)在社會(huì)上廣泛認(rèn)可的內(nèi)部控制定義是美國(guó)COSO委員會(huì)制定的，即內(nèi)部控制是受公司董事會(huì)、管理層和其他人員影響的，為達(dá)到經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、遵循相關(guān)法律法規(guī)等目標(biāo)提供合理保證而設(shè)計(jì)的過(guò)程。我國(guó)將內(nèi)部控制定義為：由企業(yè)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和全體員工實(shí)施的，旨在實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過(guò)程。其目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二、內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

　　內(nèi)部控制理論是隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理理念的規(guī)范化，以及企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的背景下逐漸發(fā)展的。在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生了委托代理問(wèn)題，進(jìn)而產(chǎn)生了解決控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督等委托人與代理人之間利益沖突的需求，出現(xiàn)了內(nèi)部控制的萌芽。在此，將從國(guó)外與國(guó)內(nèi)兩個(gè)方面對(duì)內(nèi)部控制的發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理和歸納。

　　(一)國(guó)外內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

　　內(nèi)部控制是在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上逐步形成的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系，大體經(jīng)歷了萌芽期、成長(zhǎng)期、發(fā)展期、成熟期和最新成果五個(gè)歷史階段，這五個(gè)階段分別為內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制制度、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制—整體框架和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架五個(gè)階段。

　　內(nèi)部牽制階段。20世紀(jì)40年代以前企業(yè)普遍處于內(nèi)部控制牽制階段，本時(shí)期企業(yè)以糾錯(cuò)和防弊為目的，主要通過(guò)職務(wù)交流、賬目核對(duì)等手段，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)的控制與管理，以減少錯(cuò)誤和舞弊行為的發(fā)生。

　　內(nèi)部控制階段。20世紀(jì)40年代到70年代企業(yè)普遍處于內(nèi)部控制階段，在此時(shí)期企業(yè)內(nèi)部控制取得了新的進(jìn)展，在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)牽制的基礎(chǔ)上，范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到預(yù)算、成本控制、內(nèi)部審計(jì)等方面，由此內(nèi)部控制擴(kuò)大到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域。

　　內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段。20世紀(jì)70年代以后，在此時(shí)期內(nèi)部控制的相關(guān)理論取得了重大突破，大部分企業(yè)明確提出了以控制環(huán)境、會(huì)計(jì)系統(tǒng)、控制程序等為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)，從此，內(nèi)部控制環(huán)境正式納入內(nèi)部控制的范疇。

　　企業(yè)內(nèi)部控制——整體框架。此階段內(nèi)部控制理論已趨于成熟，COSO委員會(huì)在此階段正式提出了內(nèi)部控制的五項(xiàng)要素模型，推動(dòng)了內(nèi)部控制理論在企業(yè)中的應(yīng)用，成為現(xiàn)代內(nèi)部控制最具權(quán)威性的框架，在業(yè)內(nèi)備受推崇，在美國(guó)及全球范圍內(nèi)得到了廣泛推廣和應(yīng)用。

　　企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架。此框架于2004年9月正式頒布，這個(gè)框架是COSO委員會(huì)關(guān)于內(nèi)部控制領(lǐng)域的最新研究成果，在這個(gè)框架中，內(nèi)部控制要素進(jìn)一步被劃分為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素，此框架的發(fā)展不僅豐富和完善了內(nèi)部控制體系，更是將內(nèi)部控制的應(yīng)用進(jìn)一步推向了全球更大的范圍。

　　(二)國(guó)內(nèi)內(nèi)部控制的發(fā)展歷程

　　我國(guó)內(nèi)部控制的管理工作起步比較晚，業(yè)界普遍認(rèn)為我國(guó)的內(nèi)部控制工作開(kāi)始于20世紀(jì)80年代，直到二十一世紀(jì)內(nèi)部控制才逐漸被我國(guó)政府、企業(yè)界等各級(jí)部門(mén)組織所關(guān)注。目前，我國(guó)關(guān)于內(nèi)部控制的研究雖然取得了不錯(cuò)的研究成果，但總體而言，仍然處于起步階段，內(nèi)部控制的主要規(guī)范和指導(dǎo)性文件以我國(guó)政府國(guó)資委、財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)等機(jī)構(gòu)頒布的法律法規(guī)及指引為主。

　　三、A企業(yè)集團(tuán)基本概況

　　A集團(tuán)是由北京市國(guó)資委管理的特大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司，成立于1994年，注冊(cè)資本32億元，集團(tuán)以城市建設(shè)、運(yùn)營(yíng)為定位，集團(tuán)業(yè)務(wù)涉獵多個(gè)方面，主營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、商品房銷(xiāo)售，基礎(chǔ)設(shè)施投資，旅游酒店經(jīng)營(yíng)，工業(yè)和高科技投資，創(chuàng)業(yè)投資，資產(chǎn)管理等多方面業(yè)務(wù)。在這些業(yè)務(wù)中，還包括經(jīng)營(yíng)對(duì)銷(xiāo)貿(mào)易和轉(zhuǎn)口貿(mào)易等業(yè)務(wù)。自成立以來(lái)，A集團(tuán)逐步形成了以基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)、投行并購(gòu)業(yè)務(wù)為核心的產(chǎn)業(yè)格局，目前擁有各類(lèi)全資、控股和參股企業(yè)共計(jì)141家，其中上市公司7家，上市基金4家。在經(jīng)營(yíng)狀況方面，A公司在各年中實(shí)現(xiàn)了高額利潤(rùn)。

　　四、A集團(tuán)內(nèi)部控制現(xiàn)狀現(xiàn)狀及問(wèn)題分析

　　本研究通過(guò)內(nèi)控評(píng)估以及訪談多種形式，全面認(rèn)識(shí)了A集團(tuán)內(nèi)部控制的實(shí)際情況。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)在內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督四大方面整體呈現(xiàn)較好的情況，但A集團(tuán)的內(nèi)部控制情況與全面完善的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)還存在一定差距。控制活動(dòng)方面，全面預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)告、合同管理、人力資源、社會(huì)責(zé)任等方面情況較好，但擔(dān)保業(yè)務(wù)、資金活動(dòng)(包括投融資業(yè)務(wù))、戰(zhàn)略計(jì)劃、法務(wù)管理等方面控制較弱，業(yè)資金活動(dòng)(投資)與擔(dān)保業(yè)務(wù)均為A集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，存在較高風(fēng)險(xiǎn)。

　　根據(jù)調(diào)查，本研究發(fā)現(xiàn)A集團(tuán)在內(nèi)部控制體系建設(shè)方面主要存在以下突出問(wèn)題：

　　(一)內(nèi)部環(huán)境方面

　　從調(diào)查結(jié)果來(lái)看，A集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境整體控制情況較好，治理結(jié)構(gòu)比較完善，組織架構(gòu)設(shè)置合理規(guī)范，部門(mén)職責(zé)清晰明確，涉及重大問(wèn)題決策、重要干部任免、重大項(xiàng)目投資決策、大額資金使用等方面均通過(guò)集體討論決定，有效降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)建立了可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策，人員結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、流動(dòng)性小、積極參與社會(huì)公益活動(dòng)，勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，樹(shù)立了良好的企業(yè)形象。但從內(nèi)部控制規(guī)范的角度來(lái)看，A集團(tuán)仍然存在以下問(wèn)題：

　　治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)方面。集團(tuán)董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、黨委會(huì)是A集團(tuán)三大決策機(jī)構(gòu)，但三大機(jī)構(gòu)在職責(zé)劃分上存在邊界不清楚的問(wèn)題，造成董事會(huì)會(huì)議于總經(jīng)理辦公會(huì)議存在重疊召開(kāi)的現(xiàn)象，影響了決策的效率。另外，A集團(tuán)在治理方面還存在發(fā)展缺乏創(chuàng)新、投資結(jié)構(gòu)不合理、機(jī)會(huì)把控能力較弱、授權(quán)程度不清晰、下屬公司層級(jí)過(guò)多的情況，致使A集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)管理鏈條過(guò)長(zhǎng)等問(wèn)題。

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