摘 要 企業是一個組織，組織的核心特征即有一個核心目標。目標是組織存在的前提和意義，沒有目標或無法實現目標，組織就會瓦解。內部控制可以為組織實現其目標提供必要的支持和保證。內部控制是一個過程，是人的活動。內部控制只能為目標的實現提供合理的保障，主要聚焦在主體運營和相關法規的遵守上，是企業風險管理的一個基礎。樹立和強化管理制度化、制度流程化、流程信息化的內控理念，通過“強監管、嚴問責”和加強信息化管理，嚴格落實各項規章制度，將風險管理和合規管理要求嵌入業務流程之中，促使企業依法合規開展各項經營活動，實現“強內控、防風險、促合規”的管控目標，形成全面、全員、全過程、全體系的風險防控機制，切實全面增強中小企業內控體系的有效性，加快實現高質量發展。本文分析中小企業可能存在的內部控制問題，并闡述其原因，然后針對每個問題提出相應的解決對策，希望可以幫助中小企業完善內部控制和風險管理。

　　關鍵詞 中小企業 內部控制 風險管理

　　《企業觀察家》(月刊)創刊于2011年，是由河南煤業化工集團有限責任公司主管、主辦的一份面向國內外公開發行的綜合類高端財經雜志。

　　一、引言

　　內部控制作為一個審計的詞匯，最早出現在美國注冊協會于1936年頒布的《注冊會計師對財務報告的審查》中。注冊會計師在制定審計程序時，應該考慮的一個重要因素是審查企業的內部牽制和控制，企業的會計制度和內部控制越好，財務報表需要測試的范圍就越小。由此可見，內部控制最早被用于界定財報審計的測試范圍。

　　1992年，美國反對虛假財務報告委員會下屬的發起人委員會(簡稱COSO)頒布了《內部控制—整合框架》(簡稱《內控框架》)。1994年，COSO對《內控框架》進行了修訂，該文獻成為指導全球內部控制的最權威的行動指南。2004年COSO在《內控框架》的基礎上發布了《企業風險管理—整合框架》(簡稱《風險管理框架》)。《風險管理框架》的出臺意味著內部控制已然成為企業管理不可或缺的重要組成部分。應充分發揮內部控制化解重大風險和推動高質量發展的積極作用，進一步提升化解重大風險的能力，加快培育具有競爭力的企業。在目前增長迅速同時多變的時代，加強內部控制的意義更加重要。以風險管理為導向、合規管理監督為重點的嚴格、規范、全面、行之有效的內控體系是每個企業不可或缺的。

　　二、中小企業在內控方面存在的不足及其原因

　　(一)缺乏制度，風險意識淡薄

　　在企業建立初期，一是保證企業生存是剛需，二是企業的成立是基于一群人彼此有情義有信任。因此，企業管理者將企業管理的重心放在了企業經營效率的提升上，在這個階段大多溝通靠嘴、做事靠人品、管理靠感情和義氣，認為談制度傷人、淡感情。因為缺乏對企業的內部管理的根本認識，所以科學先進的管理理念以及合理有效的內部控制措施難以在企業中應用，無法深入挖掘企業中潛在的經濟效益，以至于企業本身的發展潛力難以被發現及有效發揮。同時，也因為企業缺乏內控制度，所以潛在的風險無法被預見。

　　(二)制度和企業現實不符

　　由于管理水平的限制，許多企業生搬硬套其他企業的制度模板，熱衷于效仿明星企業的管理制度，且生搬硬套。或者制定制度的人對企業整體運營不了解，對專業性強的部門的特點不清楚。這樣的制度對企業不但起不到風險防范的作用，反而會阻礙企業的發展。

　　(三)制度落不了地

　　再好的制度不執行也是一紙空文。寫好制度束之高閣，不傳達不貫徹，沿襲慣例思維，制度得不到執行。有制度但以高層為首不遵守，領導層凌駕于制度之上，領導層的不當變通行為更是對制度的破壞。

　　(四)合謀會瓦解內控制度

　　小團體主義、裙帶關系為謀私利提供了便捷通道。利益鏈條上的人串通起來合謀，使內控制度失效。

　　(五)制度更新速度落后于發展速度

　　社會不斷發展，外部環境不斷變換，企業不斷發展、調整，新事物、新問題層出不窮，然而內控制度沒有及時修改，顯得陳舊或者沒有覆蓋新事物，進而出現空白、漏洞。

　　(六)制度煩冗，阻止了業務的發展

　　事無巨細都寫入管理制度，沒有絲毫選擇變通的余地，審批流程過長，耗時耗力，致使業務推進受到阻礙，決策者的精力被廉價耗費。

　　三、中小企業內控制度的改進措施

　　(一)充分認識和理解制定制度的重要性

　　內部控制是在企業里的一個影響過程。其影響來源于董事會、經理層和其他員工。此過程旨在為實現以下5個目標提供合理的保證：經營的效率效果、財務報告的可靠性、對適用法律法規的遵守、企業的資產安全、企業目標的實現。這5個目標分別要通過會計控制系統和控制管理系統來實現。會計控制系統著重針對企業資產的安全及財務報告的可靠性，管理控制系統則主要關注企業運營的效率效果。

　　要想內部控制制度發揮應有的作用，就要建立良好的控制環境，為實施控制提供保障。誠信和道德觀是內控環境的基本因素。企業建立了一套強有力的行為規范后需有效遵守。企業的管理高層在企業文化的形成上起至關重要的作用。特別是企業的首席執行官，在整體上確定了能夠影響控制環境所有因素的高層基調，即企業的道德環境。對勝任能力的承諾，企業的管理者應該在成本效益原則的基礎上，為每個工作崗位都配備具有相應知識和技能的員工。因此管理者要知道各職位所需的技能要求，并給予充分的培訓。

　　企業的控制環境和高層基調在很大程度上受到董事會及審計委員會的影響。董事會有內控理念和相應知識，且積極參與企業的內控活動，充分行使必要的治理和監督職能，對有效內控至關重要。在董事會中引入外部獨立董事，對管理高層進行有效問責，是十分重要的。

　　管理哲學和經營風格影響管理者的經營方式，也會觸及管理層對風險的態度。采取激進政策的企業，其控制環境和會計政策很可能欠謹慎，往往這樣的管理層會凌駕于企業的內部控制制度之上。組織結構為企業運營提供了一個構架，定義了關鍵運營領域內的職責分工及其相應的報告途徑。企業需要在該框架內有序且高效地開展實現既定戰略目標的活動。一個松散的組織結構必定會導致內部控制系統出現嚴重的缺陷，導致企業陷入無序和低效。這種惡性循環最終導致企業整體的內部控制被瓦解。