【摘要】 考慮到混凝土企業(yè)的生產(chǎn)流程可細化到各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間既有聯(lián)系，又可相對獨立，因此，廣西大都混凝土集團決定以價值鏈分析為基礎(chǔ)進行成本管控。通過價值鏈環(huán)節(jié)的劃分，將各環(huán)節(jié)中的流程進行一定程度的復(fù)現(xiàn)和固化，并進一步挖掘出隱藏在每個環(huán)節(jié)中導(dǎo)致成本發(fā)生的關(guān)鍵節(jié)點，以此對癥下藥，提出加強精細化成本管理的建議和措施，最終達到降本增效的目的。

　　一、引言

　　廣西大都混凝土集團有限公司(以下簡稱“大都混凝土集團”)是一家具有高新技術(shù)產(chǎn)品認定的混凝土專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。公司以混凝土生產(chǎn)為主業(yè)，同時向多元化發(fā)展，是廣西規(guī)模大且知名的預(yù)拌混凝土企業(yè)。

　　隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入由高速增長轉(zhuǎn)為平穩(wěn)增長的新常態(tài)，混凝土行業(yè)整體需求增速也逐漸放緩，產(chǎn)能過剩問題日漸突出，企業(yè)所面臨的競爭異常激烈，整個混凝土行業(yè)進入了發(fā)展的瓶頸期。同時，隨著經(jīng)濟環(huán)境的不確定性逐漸增加，大都混凝土集團產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商材料價格波動變大，給材料依賴性較強的混凝土企業(yè)帶來了更多困難。以上因素對大都混凝土集團的素質(zhì)、能力和各方面的工作都提出了更高的要求，企業(yè)加強成本控制、通過管理要效益的訴求日益凸顯。

　　由于混凝土企業(yè)的生產(chǎn)流程可細化到各個環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間既有聯(lián)系，又可相對獨立，基于這種特征，公司欲采用價值鏈分析法，對大都混凝土集團成本管理進行優(yōu)化。其關(guān)鍵是將成本控制重心放在價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)生的成本點上，逐個突破成本控制管理中的各個瓶頸和難題。

　　二、成本管理現(xiàn)存的問題

　　雖然大都混凝土集團的成本管理方法一直在隨著集團自身的發(fā)展不斷改進，曾發(fā)揮了積極的作用，但由于公司內(nèi)外部各種因素的變化，公司成本管理過程中所存在的問題也日益突出。

　　(一) 成本預(yù)算缺乏合理規(guī)劃

　　在預(yù)算方式和預(yù)算組織方面，目前大都混凝土集團采用的是自上而下的權(quán)威式預(yù)算，即組織機構(gòu)的所有預(yù)算(包括較低層面的營運預(yù)算在內(nèi))都由最高管理層編制。公司尚未成立預(yù)算相關(guān)管理委員會來專職管理預(yù)算工作，對預(yù)算工作的重視程度較低。成本預(yù)算的工作大多只是停留在干部管理上，預(yù)算工作并未觸及執(zhí)行層和操作層。

　　在預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算方法上，大都混凝土集團采用的是內(nèi)部標桿法。由于大都混凝土集團在該區(qū)域中業(yè)績突出，具有一定的競爭力和優(yōu)勢，多年以來處于領(lǐng)先的地位，故采用自身歷史最優(yōu)水平作為基準，在此基礎(chǔ)上每年下調(diào)2%～3%來確定新一輪經(jīng)營期的預(yù)算水平。

　　(二) 忽略研發(fā)設(shè)計成本

　　在智能制造的大背景下，成本管理不應(yīng)再僅局限于生產(chǎn)耗費活動，而應(yīng)將管理重心向前延伸到設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)，向后擴展到服務(wù)環(huán)節(jié)，構(gòu)建從研發(fā)設(shè)計到制造到服務(wù)的產(chǎn)品全周期成本管理體系。

　　大都混凝土集團雖然十分重視自主創(chuàng)新和研發(fā)設(shè)計，但成本控制的重心仍主要在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，對于產(chǎn)品的研發(fā)，仍缺少準確定位和科學的目標成本，對研發(fā)成本忽視了實時的監(jiān)控，對產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計階段并沒有按成本企劃模式來進行有效控制，使產(chǎn)品的設(shè)計和成本規(guī)劃管理脫節(jié)。此外，技術(shù)人員和業(yè)務(wù)員在市場調(diào)研時配合不足，未能充分了解市場需求，并未根據(jù)市場客戶的不同去開發(fā)細分產(chǎn)品，而只是盲目追求過高的表現(xiàn)系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)。因此，即使研發(fā)出來的產(chǎn)品再優(yōu)異，但研發(fā)成本相對較高。

　　(三) 采購成本居高不下

　　大都混凝土集團在采購成本管理方面，主要存在以下問題：

　　第一，原料采購計劃準確性較低，造成了一定資金成本的浪費。在制訂采購計劃前，一方面采購人員沒有投入足夠的精力和時間去進行市場調(diào)研，沒有形成系統(tǒng)的市場調(diào)研報告，沒能全面、準確、及時地掌握采購物資的市場信息;另一方面，采購計劃由材料部獨立制訂且沒有深入基層開展調(diào)查研究，與生產(chǎn)部缺乏溝通，不能全面詳細掌握未來一段時間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)量、原材料庫存結(jié)構(gòu)、設(shè)備運行狀態(tài)和物資消耗定額等方面的資料，從而使物資采購計劃的準確性較低，計劃采購與實際采購的差異比較大。

　　第二，由于主要采用價格競爭型的采購策略，導(dǎo)致采購物資的質(zhì)量控制不嚴。公司材料采購在評審供應(yīng)商時，一般重點考慮價格，實行價格優(yōu)先，對物資質(zhì)量和供應(yīng)商服務(wù)水平?jīng)]有深入考察。大宗原材料采購入庫時僅安排技術(shù)質(zhì)量部進行普通的簡單抽檢，沒有對合格率進行統(tǒng)計，沒有把原材料的質(zhì)量數(shù)據(jù)與生產(chǎn)工藝要求結(jié)合起來，檢驗更多是流于形式，也沒有及時將原材料質(zhì)量信息反饋給物資供應(yīng)部和生產(chǎn)技術(shù)部。在機電設(shè)備、配件及輔助材料采購前后，技術(shù)質(zhì)量部均沒有對其進行審批和驗收，缺乏質(zhì)量控制手段，造成有些物品實用性不強，導(dǎo)致浪費的現(xiàn)象發(fā)生。

　　(四) 生產(chǎn)成本控制薄弱

　　產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)決定了混凝土產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本占企業(yè)總成本的85%左右，主要包括生產(chǎn)過程中所消耗的原材料、生產(chǎn)人員工資、機器耗費等其他相關(guān)費用。生產(chǎn)現(xiàn)場狀況、機器設(shè)備運行狀況、生產(chǎn)線安排和產(chǎn)品質(zhì)量情況等都會影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本的高低。大都混凝土集團的生產(chǎn)成本管理存在如下問題：

　　第一，生產(chǎn)現(xiàn)場缺乏科學管理。由于混凝土生產(chǎn)工藝的復(fù)雜性，整個生產(chǎn)線較長，從擬訂配方、輸送原料、攪拌、出料、運輸、澆筑到振搗，需要的機器設(shè)備和工具種類眾多，各不相同，因此生產(chǎn)現(xiàn)場的管理也具有一定的難度。公司作為大型混凝土企業(yè)，傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營使其忽視了對細節(jié)的管理，沒有制定科學的管理制度，機器設(shè)備和地面灰塵較厚，生產(chǎn)垃圾隨處可見，備件、工具等臟亂并擺放無序，沒有進行分類管理，導(dǎo)致生產(chǎn)員工需要浪費較多的時間來調(diào)整機器設(shè)備和尋找相應(yīng)配件與工具。同時，生產(chǎn)崗位人員流動性較大，新上崗職工對機器設(shè)備的熟悉程度、操作和巡檢能力都非常有限，生產(chǎn)車間經(jīng)常出現(xiàn)浪費水資源和機油等物資的情況;公司對材料領(lǐng)用沒有明確規(guī)定，臺賬登記比較混亂，生產(chǎn)工人自主決定性大，領(lǐng)用隨意。這些都造成了生產(chǎn)過程中制造費用的增加和浪費。

　　第二，設(shè)備管理不當，維修人員技術(shù)水平有限。由于水泥生產(chǎn)線比較復(fù)雜，涉及的生產(chǎn)設(shè)備較多，一臺設(shè)備出現(xiàn)故障就影響整個生產(chǎn)進度，設(shè)備故障的出現(xiàn)大大降低了設(shè)備的運轉(zhuǎn)率，甚至造成了生產(chǎn)延誤和生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求。公司沒有制訂科學的檢修計劃，設(shè)備管理制度不夠健全，且執(zhí)行不好，沒有充分發(fā)揮效能。生產(chǎn)機器運轉(zhuǎn)經(jīng)常出現(xiàn)問題對整個生產(chǎn)進度影響較大。