【摘要】 考慮到混凝土企業(yè)的生產(chǎn)流程可細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間既有聯(lián)系，又可相對(duì)獨(dú)立，因此，廣西大都混凝土集團(tuán)決定以價(jià)值鏈分析為基礎(chǔ)進(jìn)行成本管控。通過(guò)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的劃分，將各環(huán)節(jié)中的流程進(jìn)行一定程度的復(fù)現(xiàn)和固化，并進(jìn)一步挖掘出隱藏在每個(gè)環(huán)節(jié)中導(dǎo)致成本發(fā)生的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，以此對(duì)癥下藥，提出加強(qiáng)精細(xì)化成本管理的建議和措施，最終達(dá)到降本增效的目的。

　　一、引言

　　廣西大都混凝土集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“大都混凝土集團(tuán)”)是一家具有高新技術(shù)產(chǎn)品認(rèn)定的混凝土專業(yè)化生產(chǎn)企業(yè)。公司以混凝土生產(chǎn)為主業(yè)，同時(shí)向多元化發(fā)展，是廣西規(guī)模大且知名的預(yù)拌混凝土企業(yè)。

　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入由高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為平穩(wěn)增長(zhǎng)的新常態(tài)，混凝土行業(yè)整體需求增速也逐漸放緩，產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題日漸突出，企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，整個(gè)混凝土行業(yè)進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不確定性逐漸增加，大都混凝土集團(tuán)產(chǎn)業(yè)上游供應(yīng)商材料價(jià)格波動(dòng)變大，給材料依賴性較強(qiáng)的混凝土企業(yè)帶來(lái)了更多困難。以上因素對(duì)大都混凝土集團(tuán)的素質(zhì)、能力和各方面的工作都提出了更高的要求，企業(yè)加強(qiáng)成本控制、通過(guò)管理要效益的訴求日益凸顯。

　　由于混凝土企業(yè)的生產(chǎn)流程可細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)間既有聯(lián)系，又可相對(duì)獨(dú)立，基于這種特征，公司欲采用價(jià)值鏈分析法，對(duì)大都混凝土集團(tuán)成本管理進(jìn)行優(yōu)化。其關(guān)鍵是將成本控制重心放在價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)生的成本點(diǎn)上，逐個(gè)突破成本控制管理中的各個(gè)瓶頸和難題。

　　二、成本管理現(xiàn)存的問(wèn)題

　　雖然大都混凝土集團(tuán)的成本管理方法一直在隨著集團(tuán)自身的發(fā)展不斷改進(jìn)，曾發(fā)揮了積極的作用，但由于公司內(nèi)外部各種因素的變化，公司成本管理過(guò)程中所存在的問(wèn)題也日益突出。

　　(一) 成本預(yù)算缺乏合理規(guī)劃

　　在預(yù)算方式和預(yù)算組織方面，目前大都混凝土集團(tuán)采用的是自上而下的權(quán)威式預(yù)算，即組織機(jī)構(gòu)的所有預(yù)算(包括較低層面的營(yíng)運(yùn)預(yù)算在內(nèi))都由最高管理層編制。公司尚未成立預(yù)算相關(guān)管理委員會(huì)來(lái)專職管理預(yù)算工作，對(duì)預(yù)算工作的重視程度較低。成本預(yù)算的工作大多只是停留在干部管理上，預(yù)算工作并未觸及執(zhí)行層和操作層。

　　在預(yù)算內(nèi)容和預(yù)算方法上，大都混凝土集團(tuán)采用的是內(nèi)部標(biāo)桿法。由于大都混凝土集團(tuán)在該區(qū)域中業(yè)績(jī)突出，具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力和優(yōu)勢(shì)，多年以來(lái)處于領(lǐng)先的地位，故采用自身歷史最優(yōu)水平作為基準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上每年下調(diào)2%～3%來(lái)確定新一輪經(jīng)營(yíng)期的預(yù)算水平。

　　(二) 忽略研發(fā)設(shè)計(jì)成本

　　在智能制造的大背景下，成本管理不應(yīng)再僅局限于生產(chǎn)耗費(fèi)活動(dòng)，而應(yīng)將管理重心向前延伸到設(shè)計(jì)研發(fā)環(huán)節(jié)，向后擴(kuò)展到服務(wù)環(huán)節(jié)，構(gòu)建從研發(fā)設(shè)計(jì)到制造到服務(wù)的產(chǎn)品全周期成本管理體系。

　　大都混凝土集團(tuán)雖然十分重視自主創(chuàng)新和研發(fā)設(shè)計(jì)，但成本控制的重心仍主要在產(chǎn)品生產(chǎn)階段，對(duì)于產(chǎn)品的研發(fā)，仍缺少準(zhǔn)確定位和科學(xué)的目標(biāo)成本，對(duì)研發(fā)成本忽視了實(shí)時(shí)的監(jiān)控，對(duì)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)階段并沒(méi)有按成本企劃模式來(lái)進(jìn)行有效控制，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和成本規(guī)劃管理脫節(jié)。此外，技術(shù)人員和業(yè)務(wù)員在市場(chǎng)調(diào)研時(shí)配合不足，未能充分了解市場(chǎng)需求，并未根據(jù)市場(chǎng)客戶的不同去開發(fā)細(xì)分產(chǎn)品，而只是盲目追求過(guò)高的表現(xiàn)系數(shù)、質(zhì)量系數(shù)。因此，即使研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品再優(yōu)異，但研發(fā)成本相對(duì)較高。

　　(三) 采購(gòu)成本居高不下

　　大都混凝土集團(tuán)在采購(gòu)成本管理方面，主要存在以下問(wèn)題：

　　第一，原料采購(gòu)計(jì)劃準(zhǔn)確性較低，造成了一定資金成本的浪費(fèi)。在制訂采購(gòu)計(jì)劃前，一方面采購(gòu)人員沒(méi)有投入足夠的精力和時(shí)間去進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，沒(méi)有形成系統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告，沒(méi)能全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地掌握采購(gòu)物資的市場(chǎng)信息;另一方面，采購(gòu)計(jì)劃由材料部獨(dú)立制訂且沒(méi)有深入基層開展調(diào)查研究，與生產(chǎn)部缺乏溝通，不能全面詳細(xì)掌握未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)量、原材料庫(kù)存結(jié)構(gòu)、設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)和物資消耗定額等方面的資料，從而使物資采購(gòu)計(jì)劃的準(zhǔn)確性較低，計(jì)劃采購(gòu)與實(shí)際采購(gòu)的差異比較大。

　　第二，由于主要采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)型的采購(gòu)策略，導(dǎo)致采購(gòu)物資的質(zhì)量控制不嚴(yán)。公司材料采購(gòu)在評(píng)審供應(yīng)商時(shí)，一般重點(diǎn)考慮價(jià)格，實(shí)行價(jià)格優(yōu)先，對(duì)物資質(zhì)量和供應(yīng)商服務(wù)水平?jīng)]有深入考察。大宗原材料采購(gòu)入庫(kù)時(shí)僅安排技術(shù)質(zhì)量部進(jìn)行普通的簡(jiǎn)單抽檢，沒(méi)有對(duì)合格率進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，沒(méi)有把原材料的質(zhì)量數(shù)據(jù)與生產(chǎn)工藝要求結(jié)合起來(lái)，檢驗(yàn)更多是流于形式，也沒(méi)有及時(shí)將原材料質(zhì)量信息反饋給物資供應(yīng)部和生產(chǎn)技術(shù)部。在機(jī)電設(shè)備、配件及輔助材料采購(gòu)前后，技術(shù)質(zhì)量部均沒(méi)有對(duì)其進(jìn)行審批和驗(yàn)收，缺乏質(zhì)量控制手段，造成有些物品實(shí)用性不強(qiáng)，導(dǎo)致浪費(fèi)的現(xiàn)象發(fā)生。

　　(四) 生產(chǎn)成本控制薄弱

　　產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)決定了混凝土產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，生產(chǎn)成本占企業(yè)總成本的85%左右，主要包括生產(chǎn)過(guò)程中所消耗的原材料、生產(chǎn)人員工資、機(jī)器耗費(fèi)等其他相關(guān)費(fèi)用。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)狀況、機(jī)器設(shè)備運(yùn)行狀況、生產(chǎn)線安排和產(chǎn)品質(zhì)量情況等都會(huì)影響產(chǎn)品生產(chǎn)成本的高低。大都混凝土集團(tuán)的生產(chǎn)成本管理存在如下問(wèn)題：

　　第一，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)缺乏科學(xué)管理。由于混凝土生產(chǎn)工藝的復(fù)雜性，整個(gè)生產(chǎn)線較長(zhǎng)，從擬訂配方、輸送原料、攪拌、出料、運(yùn)輸、澆筑到振搗，需要的機(jī)器設(shè)備和工具種類眾多，各不相同，因此生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理也具有一定的難度。公司作為大型混凝土企業(yè)，傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營(yíng)使其忽視了對(duì)細(xì)節(jié)的管理，沒(méi)有制定科學(xué)的管理制度，機(jī)器設(shè)備和地面灰塵較厚，生產(chǎn)垃圾隨處可見，備件、工具等臟亂并擺放無(wú)序，沒(méi)有進(jìn)行分類管理，導(dǎo)致生產(chǎn)員工需要浪費(fèi)較多的時(shí)間來(lái)調(diào)整機(jī)器設(shè)備和尋找相應(yīng)配件與工具。同時(shí)，生產(chǎn)崗位人員流動(dòng)性較大，新上崗職工對(duì)機(jī)器設(shè)備的熟悉程度、操作和巡檢能力都非常有限，生產(chǎn)車間經(jīng)常出現(xiàn)浪費(fèi)水資源和機(jī)油等物資的情況;公司對(duì)材料領(lǐng)用沒(méi)有明確規(guī)定，臺(tái)賬登記比較混亂，生產(chǎn)工人自主決定性大，領(lǐng)用隨意。這些都造成了生產(chǎn)過(guò)程中制造費(fèi)用的增加和浪費(fèi)。

　　第二，設(shè)備管理不當(dāng)，維修人員技術(shù)水平有限。由于水泥生產(chǎn)線比較復(fù)雜，涉及的生產(chǎn)設(shè)備較多，一臺(tái)設(shè)備出現(xiàn)故障就影響整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度，設(shè)備故障的出現(xiàn)大大降低了設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率，甚至造成了生產(chǎn)延誤和生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求。公司沒(méi)有制訂科學(xué)的檢修計(jì)劃，設(shè)備管理制度不夠健全，且執(zhí)行不好，沒(méi)有充分發(fā)揮效能。生產(chǎn)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)常出現(xiàn)問(wèn)題對(duì)整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度影響較大。