這篇薪酬管理論文發(fā)表了企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化對策和方案，企業(yè)如何在激烈的競爭當中獲得優(yōu)勢?企業(yè)需要發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢，如今企業(yè)之間的競爭就是人才之間的競爭，提高核心競爭力要從人力資源管理出發(fā)，關(guān)系著員工切身利益的薪酬體系是否科學(xué)、合理，是能否起到激勵作用的關(guān)鍵。

　　關(guān)鍵詞：薪酬管理論文,薪酬體系管理

　　一、企業(yè)薪酬管理存在的問題

　　隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，有些企業(yè)人力資源管理的問題逐漸顯現(xiàn)出來，出現(xiàn)薪酬管理不到位，激勵作用弱化等現(xiàn)象。筆者通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，通常存在的問題有專業(yè)人員及管理崗位的薪酬與當?shù)赝袠I(yè)公司相同崗位相比缺乏優(yōu)勢，不具有競爭力，使得員工流失率高;薪酬形式單一，薪酬設(shè)計不合理，缺乏科學(xué)性、合理性;薪酬體系缺乏激勵性，導(dǎo)致員工積極性較低。

　　二、薪酬管理的優(yōu)化對策

　　(一)設(shè)計思路

　　建立以崗位為基礎(chǔ)，以績效為導(dǎo)向的薪酬分配體系，充分發(fā)揮薪酬對廣大員工激勵、約束和導(dǎo)向作用，使企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標。

　　(二)設(shè)計原則

　　1.公平原則。薪酬制度的公平原則包括內(nèi)在、外在和自我公平三個方面。內(nèi)在公平是指企業(yè)內(nèi)部員工的一種心理感受，企業(yè)的薪酬制度要讓企業(yè)內(nèi)部員工認可;外在公平是指企業(yè)所提供的薪酬能夠引進并留住優(yōu)秀人才;自我公平是指員工所得的薪酬和自己的付出成正比。

　　2.激勵原則。激勵原則與內(nèi)部公平原則相適應(yīng)。要真正解決公司內(nèi)部公平問題，就要根據(jù)員工的能力和貢獻適當拉開差距，讓貢獻大者獲得較高的薪酬，以充分調(diào)動他們的積極性。

　　3.戰(zhàn)略原則。戰(zhàn)略原則要求一方面在薪酬設(shè)計過程中，要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略需求和發(fā)展階段，把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成對員工的期望和要求，另一方面要把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。

　　三、薪酬優(yōu)化方案

　　(一)定位薪酬水平

　　根據(jù)薪酬體系改革的思路，基層員工的薪酬水平要保持在65分位至75分位之間，中層人員的薪酬水平保持在75分位左右，而核心員工的薪酬水平則應(yīng)位于75分位至90分位之間。

　　(二)優(yōu)化薪酬的構(gòu)成和比例

　　1.薪酬體系由工資(崗位工資、技能工資、績效工資)、獎金、福利、津貼4個部分構(gòu)成。

　　2.薪酬構(gòu)成的比例。部門經(jīng)理(含)以上崗位：基本工資(35%)+技能工資(15%)+績效工資(40%)+福利津貼(10%)，其中基本工資與管理職責(zé)掛鉤，績效工資以公司及團隊績效綜合評定。

　　主管(含)以上、專業(yè)類崗位：基本工資(40%)+技能工資(20%)+績效工資(30%)+福利津貼(10%)，其中基本工資與崗位及技能掛鉤，績效工資以部門及所在團隊績效為準。

　　主管以下、一線作業(yè)類崗位：基本工資(65%)+技能工資(5%)+績效工資(20%)+福利津貼(10%)，其中基本工資與技能掛鉤，績效工資以本人績效為準。

　　四、確定工資標準的方法

　　(一)建立崗位評估體系，確定崗位工資

　　1.工作分析。可通過訪談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方式，在參考公司原有崗位資料的基礎(chǔ)上，完善說明書。通過研究分析，圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)置公司的組織架構(gòu)圖。

　　2.崗位評估。崗位評估的結(jié)果一般用來確定崗位的薪酬水平。崗位評估的重點在于所有評估崗位的工作內(nèi)容和范圍。崗位評估一般有四種方法：簡單排序法、分類法、要素評分法、要素比較法。其中要素評分法即海氏三要素評估法，是目前應(yīng)用最廣的評估方法。

　　第一，崗位評估流程。崗位評估以標準的崗位說明書為依據(jù)。崗位說明書完成后，要組建公司的崗位評估小組，崗位評估小組的評委人數(shù)根據(jù)實際情況而定，一般選擇在公司工作時間長且具有一定管理能力的骨干員工。經(jīng)過培訓(xùn)和試評后，啟動崗位評估會議，得出崗位評估的點值表。

　　第二，建立新的崗位薪酬體系。從付出努力、責(zé)任范圍、任職資格等因素角度，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，確定各個要素的權(quán)重，然后指導(dǎo)評價小組對公司內(nèi)各崗位進行統(tǒng)一的評價，建立新的崗位等級和薪酬體系。

　　(二)建立技能評價體系，引入技能工資

　　對于專業(yè)崗位和管理人員而言，公司應(yīng)該建立基于技能和能力的寬帶薪酬體系，以滿足特殊人才的評價需要。雖然在這一體系中，同一職位的員工享受的基本工資待遇可能差別較大，但這是激勵員工不斷提高自身能力的重要途徑。

　　(三)建立績效考核體系，引入績效工資

　　獎金不是簡單的薪酬構(gòu)成，而是激勵員工進行價值創(chuàng)造的工具，因此，應(yīng)建立完整的績效考核體系。一般將個人工作任務(wù)的完成情況、崗位職責(zé)的履行情況和工作表現(xiàn)進行綜合評分，根據(jù)考核結(jié)果核算實發(fā)績效工資。績效工資拉開了同崗位不同表現(xiàn)的員工的薪酬差距，能起到激勵的作用。

　　(作者單位：常州市住房公積金管理中心)

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