摘 要：企業(yè)擴(kuò)展并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)成功與否的重要影響因素。妥善處理好并購(gòu)重組中的相關(guān)財(cái)務(wù)清算及管理問(wèn)題,是實(shí)現(xiàn)資本成功運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。文章從財(cái)務(wù)管理的角度對(duì)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、成因、前期財(cái)務(wù)管理調(diào)查及風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策進(jìn)行進(jìn)行了分析。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);財(cái)務(wù)管理;風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策

　　Abstract: This article analyzed the perspective of financial management for the financial risk of enterprise financial management, causes, prophase investigation and risk countermeasures.

　　Key words: enterprise merger; financial management; risk countermeasure

　　中圖分類號(hào)：[F8] 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)

　　企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)是高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng) 的始終，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)成功與否的重要影響因素。

　　一、企業(yè)并購(gòu)時(shí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因

　　企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)是高風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)的始終，其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)成功與否的重要影響因素。有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度,要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)今后企業(yè)的營(yíng)運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。

　　1.并購(gòu)雙方企業(yè)信息不對(duì)稱。信息不對(duì)稱性主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是不對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間;二是不對(duì)稱信息的內(nèi)容。從不對(duì)稱發(fā)生的時(shí)間上看有事前不對(duì)稱和事后不對(duì)稱，事前不對(duì)稱導(dǎo)致逆向選擇行為，事后不對(duì)稱導(dǎo)致道德風(fēng)險(xiǎn);從不對(duì)稱發(fā)生的內(nèi)容上看有行動(dòng)不對(duì)稱和知識(shí)不對(duì)稱，行動(dòng)不對(duì)稱導(dǎo)致隱藏行動(dòng)，知識(shí)不對(duì)稱導(dǎo)致隱藏知識(shí)。

　　2.收購(gòu)企業(yè)管理者目標(biāo)不明確。收購(gòu)企業(yè)管理者的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)。在現(xiàn)實(shí)并購(gòu)活動(dòng)中，決策者對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的客觀性認(rèn)識(shí)不足，缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)缺乏防范意識(shí)與防范措施，導(dǎo)致陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。收購(gòu)企業(yè)管理者的盲目心態(tài)。一些收購(gòu)企業(yè)的管理層為追求規(guī)模效應(yīng)、轟動(dòng)效應(yīng)，好大喜功，不考慮企業(yè)實(shí)際情況，盲目參與并購(gòu)活動(dòng)，缺乏靜下心來(lái)扎扎實(shí)實(shí)進(jìn)行并購(gòu)重組的心態(tài)。

　　3.價(jià)值評(píng)估缺乏系統(tǒng)性。與商品市場(chǎng)上的商品交易不同，企業(yè)并購(gòu)是在資本市場(chǎng)上交割企業(yè)和資產(chǎn)，需要評(píng)估整個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債。商品一般具有標(biāo)準(zhǔn)化和可分割性的屬性，而資產(chǎn)和企業(yè)則是一個(gè)動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的系統(tǒng)，其在交易前、交易過(guò)程中和交易之后，受外在條件的交互影響和內(nèi)在因素的交互作用，會(huì)發(fā)生可控和不可控的變化，這些變化將導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的價(jià)值評(píng)估發(fā)生變化。它不僅要考慮有形資產(chǎn)的價(jià)值，而且還要考慮無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值，甚至管理經(jīng)驗(yàn)、協(xié)作關(guān)系、市場(chǎng)占有率等項(xiàng)目的價(jià)值也不應(yīng)該忽略;不僅要接受所有的債權(quán)，還要承擔(dān)相應(yīng)的債務(wù);不僅要考慮企業(yè)現(xiàn)時(shí)的使用價(jià)值，還要考慮企業(yè)的盈利能力，考慮其預(yù)期的收益。

　　4.并購(gòu)企業(yè)支付方式不當(dāng)。支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購(gòu)資金使用風(fēng)險(xiǎn)。在比較成熟的資本市場(chǎng)，支付工具一般分為現(xiàn)金支付、股權(quán)支付和混合支付三種。由于我國(guó)資本市場(chǎng)起步較晚，從已發(fā)生的并購(gòu)案例來(lái)看，并購(gòu)方的支付形式以現(xiàn)金、資產(chǎn)為主。我國(guó)國(guó)內(nèi)支付方式單一是造成并購(gòu)支付風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。

　　二、并購(gòu)前的財(cái)務(wù)清算及并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合

　　并購(gòu)前的財(cái)務(wù)清算是并購(gòu)實(shí)施的前提,直接影響到并購(gòu)判斷的準(zhǔn)確性和決策的正確性。在調(diào)研過(guò)程中,除全面了解企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)等內(nèi)容外,更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況、是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),全面分析或有事項(xiàng)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出客觀評(píng)價(jià)。另外，要重視對(duì)目標(biāo)企業(yè)稅收環(huán)境的分析和評(píng)估，一般來(lái)說(shuō),企業(yè)所處的地域、產(chǎn)業(yè)類型不同，采用的會(huì)計(jì)政策等也會(huì)有所不同,所享受的各項(xiàng)稅收政策自然也不相同。如何通過(guò)企業(yè)并購(gòu)對(duì)已享有的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策進(jìn)行繼承,如何通過(guò)企業(yè)并購(gòu)享有并購(gòu)前沒(méi)有享受到的稅收優(yōu)惠，這些都是企業(yè)并購(gòu)前進(jìn)行盡職調(diào)查和戰(zhàn)略分析所需考慮的重要問(wèn)題。

　　通過(guò)對(duì)過(guò)往的并購(gòu)案例進(jìn)行分析不難發(fā)現(xiàn)，不少并購(gòu)案例的失敗都是因?yàn)閷?duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合與管理不到位，導(dǎo)致并購(gòu)不但未能給企業(yè)帶來(lái)更好的效益，反而使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)陷入困境。因此，企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊蟊仨毤訌?qiáng)對(duì)并購(gòu)后企業(yè)的整合與管理，尤其是加強(qiáng)財(cái)務(wù)方面的整合與管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的重要作用。

　　制訂一個(gè)在戰(zhàn)略上全面而完整的并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合計(jì)劃是并購(gòu)成功的關(guān)鍵之一。財(cái)務(wù)整合計(jì)劃應(yīng)包括對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)、財(cái)務(wù)制度以及財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的全面整合，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)注重績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的建立，在同一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下，有效地實(shí)施一系列財(cái)務(wù)政策，如財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、分配制度等。只有順利完成財(cái)務(wù)整合，權(quán)、責(zé)、利明確并相互制約，才能為企業(yè)并購(gòu)后的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造條件，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的真正成功。

　　三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)策

　　1.優(yōu)化管理，規(guī)避非系統(tǒng)性財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中，強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避能夠有效地弱化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，但不能完全消除財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一定的條件下，由于多種因素的影響，企業(yè)并購(gòu)進(jìn)程中難免會(huì)出現(xiàn)許多這樣或那樣的風(fēng)險(xiǎn)，一旦風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)，并購(gòu)者只能是盡量規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)度及其擴(kuò)散，減輕風(fēng)險(xiǎn)的不良后果。企業(yè)在充分認(rèn)識(shí)其所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，采取各種科學(xué)、有效的手段和方法，對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)加以預(yù)測(cè)、識(shí)別、預(yù)防、控制和處理，以最低成本確保企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)的連續(xù)性、穩(wěn)定性和效益性。

　　2.科學(xué)決策，規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)企業(yè)首先必須對(duì)并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)整體的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化進(jìn)行認(rèn)真分析。可采用SWOT 模型來(lái)進(jìn)行分析，這種分析主要側(cè)重于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的改變和市場(chǎng)控制能力的變化。主要分析目標(biāo)企業(yè)的并入是否可以給并購(gòu)企業(yè)帶來(lái)協(xié)同效應(yīng)和資源共享，并由此可產(chǎn)生一系列優(yōu)勢(shì)如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、代理成本的降低、交易費(fèi)用的減少、技術(shù)資源、管理資源共享等，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，由于對(duì)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性的要求，必須依據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化不斷修正并購(gòu)戰(zhàn)略。

　　3.方式適當(dāng)，分散財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)真研究并購(gòu)雙方資源的互補(bǔ)、關(guān)聯(lián)和協(xié)同程度，全面分析影響并購(gòu)效果的風(fēng)險(xiǎn)因素和風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，然后按照風(fēng)險(xiǎn)最小化原則選擇并購(gòu)方式和實(shí)現(xiàn)的途徑，是防范并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。針對(duì)我國(guó)企業(yè)核心業(yè)務(wù)不強(qiáng)的特點(diǎn)，企業(yè)實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略初期最好采用縱向并購(gòu)的方式，提高核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力;企業(yè)發(fā)展處于成熟期，核心主業(yè)利潤(rùn)空間的增長(zhǎng)較少時(shí)，再考慮實(shí)施多元化并購(gòu)。

　　四、總 結(jié)

　　企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)，是并購(gòu)中各種風(fēng)險(xiǎn)的綜合反映;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，存在于企業(yè)并購(gòu)的計(jì)劃決策、交易執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)整合階段中。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)并購(gòu)中尤其值得關(guān)注，每一個(gè)階段產(chǎn)生的不同風(fēng)險(xiǎn)，最終都通過(guò)財(cái)務(wù)的形式變現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)在實(shí)施并購(gòu)擴(kuò)張的過(guò)程當(dāng)中，要不斷完善自身的風(fēng)險(xiǎn)控制體系，從領(lǐng)導(dǎo)層到員工都應(yīng)具有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，做好每一個(gè)階段的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制，是風(fēng)險(xiǎn)降到最低而收益最大，真正發(fā)揮并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)。

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