在目前有關企業經濟建設新管理發展上有什么新的管理措施呢?要如何來促使現在經濟新發展狀況呢?本文是一篇企業管理論文。企業集團應當制定比較科學的工資體系，以效率優先，兼顧公平的原則，在工資分配上更注重對企業集團的貢獻方面，建立健全科學的工作業績評價制度，使職工的收入與對企業集團的貢獻相配比，充分調動職工的積極性;建立科學的評價制度，也能使職工更客觀的認識自己的能力，有利于平靜心態，將更多精力投入到工作中去，另外，企業集團應當制定工資增長制度，將工資增長與企業盈利相聯系，避免在經濟形勢惡化時，職工工作量增加而收入不增加引起的心態波動;控制人工成本，必須與職工進行廣泛的接觸和深入的交流、溝通。

　　摘要：隨著開灤經濟轉型、企業改制并逐步建立現代企業制度以來，企業的管理者已經更加認識到企業管理潛在的巨大作用，并從各個方面進行了實踐，逐漸將重點集中在經濟管理、財務管理、人力資源管理等方面。實踐證明，通過成功實施企業管理，提高了公司的競爭力，擴大了收益。越來越多的企業加入到加強企業管理的浪潮中來，現在，結合自己的工作實踐，僅就建立集團財務管理核算與控制中心淺談自己的看法。

　　關鍵詞：財務核算,控制中心,作用,企業管理論文

　　提到財務管理核算與控制中心的作用，一般都會想到對各項財務指標的分析方面，而本人將側重于企業集團內部全過程、全員性財務管理的探索，希望通過對具體行為、具體目標的描述，使財務管理核算與控制中心具有更強的可操作性，從而促進企業集團整體管理水平的提高。建立企業集團財務核算控制的核心，是企業集團總部母公司對子公司的財務的集中控制。它是以母公司和子公司間的產權、資本關系為基礎，以母公司對子公司財務活動的約束、檢查或糾偏為手段，而形成的一套完整的財務控制體系，體現了一種分權與集權的關系。不管是分權、還是集權，企業集團財務管理都有一個共同的特點：企業內部財務控制以及企業財務信息的實時監控，要求集團企業的財務總監或企業的決策層和管理層能實時了解整個企業當前的財務狀況。與此同時，加強企業的預算管理和資金管理，也是集團企業財務管理的兩個重點。

　　企業論文：《企業文明》，《企業文明》1986年創刊，以企事業中上層管理者為主要讀者對象，為企事業物質文明、政治文明和建設服務。堅持為社會主義服務的方向，堅持以馬克思列寧主義、毛澤東思想和鄧小平理論為指導，貫徹“百花齊放、百家爭鳴”和“古為今用、洋為中用”的方針，堅持實事求是、理論與實際相結合的嚴謹學風，傳播先進的科學文化知識，弘揚民族優秀科學文化，促進國際科學文化交流，探索防災科技教育、教學及管理諸方面的規律，活躍教學與科研的學術風氣，為教學與科研服務。

　　一、建立集團財務管理核算與控制中心的意義

　　企業集團本身并不具備法人資格，它是多個法人組成的聯合體。企業集團子公司與母公司一樣，都擁有同樣平等的法人地位和權力，都擁有獨立的社會化人格。而企業集團母公司對子公司實施有效控制的一個基本前提是，母公司對子公司具有控股權(絕對控股和相對控股)。母公司利用自身的資本優勢，通過資本杠桿確保了對子公司的有效控制，順理成章地將子公司及其他各階層成員企業的權力地位納入企業集團統一的目標、戰略與政策的規范或“秩序”約束之下，在一個特定的法人聯合體的系統框架下進行了權力與地位的整合重組，為建立集團財務管理核算與控制中心必要的條件。但在現實管理中，企業集團往往存在著這樣一系列問題。首先，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，導致決策的次優化;其次，資源在集團成員單位之間的調動困難，資源不能優化配置;最后，集團內部資源配置上的重復浪費，影響規模經濟效益的發揮。組建企業集團的宗旨也就是實現資源集聚整合優勢和管理協同優勢。倘若不能貫徹這一宗旨，只是多個企業簡單地捆綁在一起的話，企業集團就失去了存在的意義。建立集團財務管理核算與控制中心正是貫徹這一宗旨的重要手段。它有利于實現集團整體利益的最大化，有利于實現企業集團的資源優化配置，有利于實現企業集團“1+1+1>3”的整合協同效益。

　　二、企業集團財務管理核算與控制中心的基本內容

　　第一、集中，包括權力的集中和數據的集中。

　　建立企業集團財務管理核算與控制中心，首先要把握好“集權”和“分權”的程度。母子公司財務的集中控制并不排斥子公司的獨立核算，而是在統一的有機體內充分體現子公司的法人地位。子公司在母公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。“集中控制”并非意味著一定要實行“集權”，而是要做到“集權有道，分權有序”，在可控的情況下盡量實行“分權”。企業集團財務決策管理過程通常涉及幾個不同層面上的決策主體或財務機構，母公司董事會——集團財務總部(財務結算中心或財務公司)——子公司財務部。應明確規定各層面的財務權限和責任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務活動中的權限和責任，以實現企業內部管理制度化和程序化。

　　第二、預算。在集團內部一定要強調預算。預算做的好，集團的決策層和管理層才能實時了解和控制，并且預見企業的未來。

　　企業強化管理的手段就是加強財務預算的管理。財務預算管理主要包括預算的編報、預算的執行和預算的分析三個環節。 預算的編制可以分為兩個類型，一個是由母公司編制后再下發到各個子公司，由子公司細化預算、統一執行;另一種是由子公司做一個粗略的預算報告上報到母公司，由母公司審批后，再下發預算方案，由子公司執行。不管是由母公司編制還是子公司編制，在各子公司都需要細化預算，這個環節不可忽略。預算的控制是在母公司的下級單位完成的。預算的前提是核算，預算和核算這兩個步驟是緊密結合在一起的。對于預算的分析，首先是純粹的預算數據的分析，它可能包括一年度或半年度的預算。第二個分析內容是預算情況的分析。第三種分析是對預算的進度進行跟蹤分析。

　　第三、建立集中的資金管理系統。

　　資金是企業的命脈資金流轉的起點和終點都是現金，其他資產都是資金在流轉中的轉化形式。一個成功的企業集團，作為決策層或者管理層，必須控制整個企業資金的流動和投資情況。這就要求財務管理系統幫助企業解決這樣的問題，有一點就是對資金實時監控和管理。包括現金管理系統、籌資管理系統、投資控制系統等內容。

　　1、現金管理系統

　　繼續完善內部銀行制度是集團母子公司實施現金控制的有效手段。每個受控的子公司都在內部銀行開設賬戶，其生產經營活動中的一切交易，通過內部銀行辦理結算，以監督資金流向。母子公司間的資金余缺統一由內部銀行進行有償調劑和調度，把閑置現金余額降到最低限度。

　　2、籌資管理系統

　　在集權管理模式下，母公司和各子公司的對外籌資，由內部銀行統一對外籌措，各子公司無權對外籌資;在分權管理模式下，子公司可在授權范圍內對外籌資，但必須把籌集的資金統一存入內部銀行。籌資控制系統的重點是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負債比率控制。

　　3、投資控制系統

　　在不同管理模式下的投資控制系統與借款控制系統基本相同，所不同的是它包含的內容除了投資項目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風險控制。企業應當對投資活動有慎重的態度、嚴格的管理程序，加大現金流的分析、預測，做好現金流入流出的預測，不僅要編制投資回收預測，而且要編制現金回收預測，充分考慮投資過程的風險。

　　三、規范并完善企業集團的財務報告和內部審計制度

　　企業集團的管理活動，實質上是信息的搜集、整理、篩選與傳遞的過程。對企業集團而言，財務報告無疑是最為核心的信息報告載體和來源途徑。企業集團要實現財務的集中控制，就要制定一整套明晰的可操作性的信息報告規范，包括財務信息質量標準、財務信息報告標準、財務信息報告內容結構、財務信息報告組織程序等內容。

　　內部審計在企業集團治理結構中有著不可替代的作用，可建立由集團母公司董事會直接領導的審計委員會來全面負責企業的內部審計工作，監督子公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠性。具體方法包括：(1)加強企業集團整體的內部審計規章制度的建設;(2)以強化集團資產控制為主線，建立審計網絡;(3)定期或不定期地對子公司的內部控制機制的有效性進行評估，監督和完善子公司的內部控制制度;(4)對子公司的一些工程項目、經濟合同、對外合作項目、聯營合同等開展單項審計;(5)實行離任審計制度，審查和評價子公司責任主體的經濟責任履行情況。

　　四、充分利用好國家的各項政策

　　當前，國家經濟處于轉型期，為了促進經濟轉型，國家和地方出臺了很多優惠政策和條款，企業集團應當抓住機會，采取合理合法的方式，充分利用優惠政策，采取節稅措施，降低企業稅負，增強企業集團發展后勁。現在，各種經濟類法律、法規更新很快，企業集團一是注意收集、研究各項政策規定，充分利用政策賦予企業的權利，并指導具體核算的人員進行日常工作，避免因政策理解錯誤導致的企業損失。二是積極推行“合理化建議”活動和“信息共享”活動，充分發揮職工的聰明才智，調動全體職工參加財務管理的積極性，使財務管理能夠長期有效的進行。三是逐漸壓縮中間管理層，推行“扁平式”管理模式，克服官僚主義，提高工作效率。四是搞好人工成本的控制，在現實情況下，行業、部門間的收入差距很大，企業集團內工資剛性很強，為了發揮工資制度應有的激勵與約束作用。

　　財務管理核算與控制中心的重要性已經被越來越多的企業管理者所認同，相信通過加強財務管理核算與控制中心的作用，必會增加企業的競爭能力，提高企業抵抗市場風險的能力，擴大企業盈利。