摘要：拜耳知識產權公司的設立不僅對拜耳集團產生了積極影響，對知識產權法律人員也不失為一個發展事業的契機。該公司目前已擁有近200名員工，其中專門負責專利的律師就有近100人，與拜耳集團在全球的相關數據(近390名負責知識產權工作的人員以及包含在內的180名負責專利與商標的律師)相比，這家獨立的知識產權公司幾乎集中了拜耳全球接近一半的知識產權人力資源。

　　從制度層面看，國家、地方政府以及相關部門均出臺過針對高新技術企業的與知識產權相關的促制度和政策，但此類企業，尤其是大中型企業，卻沒有意識到該種制度培訓教育對于企業員工的重要性。我國大多數大中型高新技術企業一般只對研發人員及知識產權工作人員進行知識產權制度政策的培訓與信息共享，卻忽略了這些信息對其他部門工作人員的重要性。例如，市場銷售人員在進行產品技術銷售時，若其不了解知識產權的相關政策規定，便極有可能被對方所欺騙，而損失己方利益，更有甚者，還可能造成泄漏商業技術秘密等等。由此可以看出，依靠科技創新存活發展的大中型高新技術企業，企業員工的知識產權政策規定培訓與信息共享十分重要。

　　此外，由于大中型高新技術企業的技術、產品一般還銷往海外，與國外具有密切的業務聯系，對于有產品技術業務聯系的相關國家的知識產權法律法規政策規定，該類企業也應給予同樣的重視，因為往往國外對于外來進口產品會有一定的壁壘，而這些貿易壁壘則體現在相關的法律法規政策規定。若企業對國外的政策規定沒有給予足夠的重視，勢必會對企業造成重大的損失。所以，對于國外的 相關法規政策亦應對相關員工進行足夠的培訓教育與信息共享。

　　一般企業內部的知識產權專業人員往往受制于法務部，其地位及分量相較于獨立的知識產權公司，會有明顯的落差。知識產權公司獨立后，知識產權專業人員的地位有所提升，其提出的專業化建議也更容易被參考和接受。作為一個良性循環，知識產權律師等工作人員的工作熱情便會更加高漲。并且，對于一個剛剛成立兩年的，受制于一個注重創新，注重知識產權管理的高新技術企業的知識產權公司而言，其生命力及發展前景是不言而喻的。該獨立知識產權公司的職位對知識產權律師是十分具有吸引力的。

　　拜耳知識產權公司分別設立在德國的孟海姆，柏林的舍納費爾德，以及位于法蘭克福南部的埃施博恩。之所以如此選址，拜耳集團是有其用意的，對該公司與集團研發部門的緊密合作具有重要的作用。該知識產權公司設在德國的三大辦公地，均靠近集團的研發中心。比如，孟海姆位于拜耳作物研發中心、醫藥保健研發中心的附近，柏林有拜耳的醫藥公司，而勒沃庫森有聚合物研發中心，由此可看出，拜耳知識產權公司辦公地點優選為研發中心所在地，遵循此種原則的原因在于，知識產權是以權利人科技創新的成果為載體的，其管理及相應的解決方案往往與創新成果具有直接，密切的關系，將辦公地點設在研發地，使得知識產權公司與研發部門的合作更加緊密，直接，有助于更有效，準確地完成有關工作與任務。

　　從知識產權轉化相關制度的運行效果來看，大中型高新技術企業內部的知識產權管理制度未形成體系，企業員工對知識產權轉化機制的認識多停留在科技成果轉化推進辦法或類似文件階段，相應的財務制度、獎勵政策、孵化制度的建設尚未得到廣泛認可;同時，知識產權轉化的促進措施多集中于資金補貼，職稱評定、針對專利實施的獎勵政策、場所設施建設、保密協議限制等配套措施也尚未深入人心。對于企業對科研成果轉化的激勵措施，其激勵程度相較國外的同類型企業，例如拜耳，也明顯不足。

　　我國大多數大中型高新技術企業目前都有負責知識產權事務的人員及機構，但這類機構及人員并不專門負責企業內部的知識產權事務，往往還“身兼他職”，企業內部缺乏專門負責知識產權事務的專、兼職人員。就知識產權管理系統而言，往往是設立在法務部門中，由法務部的工作人員兼負責知識產權相關工作，亦或是將知識產權管理機構設在研發部門中，由相關研發人員或領導擔任知識產權管理人員。這兩種做法都存在弊端。前者由于法務部門的人員往往是商法、國際法等法學專職人員，缺乏相關技術領域的知識，對處理相關知識產權業務常常會出現偏差。后者由研發技術人員擔任知識產權管理人員，由于缺乏必要的法律知識教育與思維，在處理企業與外部的知識產權糾紛時，往往會由于對相關法律知識的匱乏而力不從心。而將知識產權管理系統、機構下設在其他部門中，使其缺乏相應的獨立性，無法更好地完成知識產權管理等工作。

　　知識產權管理體系的有效建立，依賴于規范性文件、財務制度、獎勵政策、孵化制度等一系列制度有機結合，資金補貼，職稱評定、針對專利實施的獎勵政策、場所設施建設、保密協議限制等一系列配套措施成體系地運作;科研成果轉化率的提高，依賴于建立強而有效的、讓員工滿意的激勵措施，以激發企業科研人員的科研創造熱情和促進轉化知識產權的熱情。

　　由于高新技術企業屬于技術密集型企業，知識產權轉化、專利申請是知識產權管理工作中極為頻繁和重要的一部分，而企業內部又缺乏專門負責此種業務的系統或機構，所以此類企業常常選擇將此部分工作外包給外部的孵化器、專利代理機構或是從事此類業務的律所來負責。但這種做法成本較高，而且由于這種對外合作以合同為載體，對方常常僅完成合同文本上明確規定的義務，不會最大化地為該企業謀取最大利益。這種做法最終將導致成本高昂，但成效卻不足的后果。

　　該公司仍受制于總公司，其人員應由各子業務單元內法務部下原來負責知識產權業務的人員集中構成，如果人員不足，可向外招聘相關專業人員，對于規模較大的大型企業，亦可招聘一些專業人員作為兼職知識產權工作人員。此外，該公司內的人員應有一部分人對國外知識產權業務較為熟悉，以促進該企業海外知識產權的管理與運營。對于該分離出來的獨立的知識產權公司，企業應明確其獨立法律實體的性質，這樣便于其更加客觀、中立地處理企業內部所有的知識產權業務。

　　在我國向科技創新型大國轉型的過程中，科技創新逐漸成為大中型高新技術企業存活與發展的重要武器，企業知識產權在企業戰略中的地位日益顯著。本文以具有卓越研發能力的拜耳集團為例，分析其 知識產權公司，并結合我國大中型高新技術企業的實際情況，提出具有針對性的企業知識產權管理體系新模式，但這一新構想仍需進一步完善與改進。

　　對于公司內部的所有知識產權工作人員，應進行統一的培訓與教育，使得公司所有業務人員在處理知識產權相關問題時能夠標準一致，理念統一。此外，該知識產權公司應根據企業所屬行業的特征，設立出詳細的部門，機構，對企業內全部知識產權相關事務都做到分工明確，細化到人頭。由于現階段我國大中型高新技術企業存在對相關人員的法律政策規定培訓與教育不足，在對該知識產權公司人員培訓教育時，應注重以下幾方面：(1)領導決策層加強對知識產權相關制度和政策的重視;(2)科研知識產權管理部門加強對普通員工宣傳、普及知識產權轉化相關制度和政策;(3)重點培訓科研成果轉化專職(兼職)人員、中層領導干部、科研骨干，加深其對知識產權轉化相關制度和政策的了解;(4)建立公司內部有關知識產權相關制度和政策信息更新與共享平臺，實時更新與共享國家、地方即其他相關國家的知識產權制度和政策信息。

　　因該知識產權公司與企業內部各子業務單元是相互獨立的，為了更好地完成知識產權業務的運營與操作，雙方應簽訂合同，明確各自的權利義務，以此為載體對雙方進行一定的督促與約束。既然雙方為合同的向對方，有償服務便合理合法。雖然該公司為企業內部服務需要收費，但追根溯源，企業內各子業務單元的資金也都來自集團總公司，所以此種方式并沒有損害到其他子業務單元的利益，反之，保證了該知識產權公司的運營與發展，且可促進知識產權公司以更加認真嚴肅的態度對待其他子業務單元的知識產權業務，最終受益者仍然是整個企業。