從事過工程項目管理的人，無論是項目經(jīng)理、管理層人員或執(zhí)行人員，都有這樣的困惑：項目經(jīng)理感覺部門領(lǐng)導(dǎo)工作不力，事事都得給個明確回復(fù)；管理層感覺資源不足、部門之間職責(zé)不清；執(zhí)行人員感覺總是這件事不歸我管、在被動地工作等。為什么會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為，還是應(yīng)該依據(jù)項目特點，從一個項目的經(jīng)理選派、成立項目組織機構(gòu)、職責(zé)劃分、組織任務(wù)分工及工作流程的制定來解決這個問題。
    一、組織機構(gòu)的建立
一個工程項目，無論是招標(biāo)還是實施，其目標(biāo)是一定的。組織機構(gòu)的建立是有效的進(jìn)行安全施工、檢查、監(jiān)督的組織保證。管理組織機構(gòu)是否健全，管理組織中各級人員的職責(zé)與權(quán)限界定是否明確與落實，直接關(guān)系到工程項目工作的全面開展和管理體系的有效運行。
    1．組織的基本要求
組織是為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，若干人分工合作，建立起來的具有不同層次的責(zé)任和職權(quán)制度而形成的一個系統(tǒng)。組織是管理的一項重要基本職能。組織是在特定環(huán)境中，為了有效的實現(xiàn)預(yù)定共同目標(biāo)和任務(wù)，合理科學(xué)地確定組織的成員、任務(wù)和各項活動之間的關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。
項目組織機構(gòu)應(yīng)滿足以下職能條件：
1.1具備組織實施和控制設(shè)計、采購、施工和試運行全過程的職能；
1.2對項目的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度目標(biāo)全面負(fù)責(zé)；
1.3應(yīng)具備與業(yè)主、工程分包企業(yè)各職能部門以及各其它相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)的職能。
1.4由于項目管理工作涉及面廣，是全員、全過程、全方位的管理工作，因此合理的管理組織應(yīng)滿足實現(xiàn)項目管理目標(biāo)的要求。
    2. 選派項目經(jīng)理，成立項目組織機構(gòu)
工程承包企業(yè)應(yīng)在工程承包合同生效后，立即任命項目經(jīng)理。一個項目經(jīng)理，是項目管理的龍頭，成立什么樣的組織機構(gòu)，如何進(jìn)行職責(zé)劃分等，這是項目經(jīng)理依據(jù)項目特點首先考慮的決策性事情。項目組織機構(gòu)有直線制、直線職能制及矩陣制形式；項目控制目標(biāo)為質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同及安全等五大目標(biāo)，依據(jù)項目管理目標(biāo)，選擇適合項目管理的職能部門，進(jìn)行職能分工，確定項目部的管理范圍和任務(wù)，確定項目部的職能和崗位設(shè)置，確定項目部的組成人員、職責(zé)、權(quán)限。
    二、項目部崗位設(shè)置及管理
項目部對其設(shè)立的部門、崗位必須明確其職責(zé)。根據(jù)工程承包合同范圍和工程承包企業(yè)的有關(guān)規(guī)定，項目部可設(shè)設(shè)計崗位、采購崗位、施工崗位、試運行崗位、財務(wù)崗位及文控崗位，可設(shè)進(jìn)度計劃工程師、質(zhì)量工程師、合同管理工程師、估算師、費用控制工程師、材料控制工程師、安全工程師、信息管理工程師和項目秘書等。這些崗位和人員的歸什么樣職能部門，部門職責(zé)和崗位職責(zé)的劃分和確立，是一件值得研究的事情。
    對于一個EPC項目，最少應(yīng)該設(shè)置設(shè)計部、施工部、采購部、控制部、試運行部等。①設(shè)計部的職能是負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)項目的設(shè)計工作，確保設(shè)計工作按合同要求組織實施，對設(shè)計進(jìn)度、質(zhì)量和費用進(jìn)行有效的管理與控制；②施工部的職能是負(fù)責(zé)項目的施工管理，對施工進(jìn)度，施工質(zhì)量和施工費用以及施工安全進(jìn)行全面監(jiān)控。當(dāng)具體施工任務(wù)由施工分包商進(jìn)行時，負(fù)責(zé)對分包商的協(xié)調(diào)、監(jiān)督和管理工作；③采購部的職能是負(fù)責(zé)組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)項目的采購（包括采買、催交、檢驗、運輸、倉儲、等）工作。處理項目實施過程中與采購有關(guān)的事宜及與供貨廠（商）的關(guān)系。全面完成項目合同對采購要求的進(jìn)度、質(zhì)量以及工程總承包企業(yè)對采購費用控制的目標(biāo)與任務(wù)；④控制部的職能是在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為；⑤試運行部的職能是編制試運行計劃和培訓(xùn)計劃，協(xié)助業(yè)主確定生產(chǎn)組織機構(gòu)、崗位職責(zé)；參加業(yè)主組織的試運行方案的討論，指導(dǎo)業(yè)主編制試運行總體方案，組織試運行服務(wù)人員編制“操作指導(dǎo)手冊”；指導(dǎo)試運行的準(zhǔn)備工作，協(xié)助處理試運行中發(fā)生的問題；參加考核、驗收等工作。
所涉及的職能部門人員應(yīng)如何確定，必須依據(jù)上述職能進(jìn)行配備，才能做到部門設(shè)置、崗位劃分，其縱向要形成一個從上而下指揮自如的項目實施的指揮系統(tǒng)；橫向要使項目的各平行專業(yè)部門分系統(tǒng)歸口管理，層層展開，實現(xiàn)項目管理無間隙對接，不留死角，全員參與，全過程管理并互相保證。
三 、合理的組織分工
組織機構(gòu)反映的是一個項目組織各職能部門之間或管理人員之間的指令關(guān)系。指令關(guān)系指的是哪一個職能部門或哪一位工作人員可以對哪一個職能部門或哪一位管理人員下達(dá)工作指令。體現(xiàn)的是上下級關(guān)系。依據(jù)組織論及眾多的項目管理經(jīng)驗，明確項目職能部門或管理人員責(zé)權(quán)利，必須進(jìn)行組織分工。
組織分工反映了一個組織中各工作部門或各工作人員的工作任務(wù)分工和管理職能分工。
    1.工作任務(wù)分工
每一建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理任務(wù)分工表。在編制項目管理任務(wù)分工表前，應(yīng)結(jié)合項目的特點和項目結(jié)構(gòu)圖，對項目實施的各階段的費用（投資或成本）、進(jìn)度、質(zhì)量、合同、信息和組織與協(xié)調(diào)等管理任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)分解。在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上明確項目經(jīng)理部和費用（投資或成本）、進(jìn)度、質(zhì)量、合同、信息和組織與協(xié)調(diào)等職能部門或主管人員的工作任務(wù)，從而編制工作任務(wù)分工表。在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由哪個職能部門或個人負(fù)責(zé)，由哪個職能部門或個人配合或協(xié)辦。
如中原文96地下儲氣庫EPC工程工作任務(wù)分工表。
1.1招投標(biāo)管理由施工技術(shù)部主辦，投資財務(wù)部協(xié)辦，綜合辦公室、設(shè)計部、采購部、HSE部配合；
1.2設(shè)計階段投資管理由投資財務(wù)部主辦，綜合辦公室協(xié)辦，設(shè)計部、采購部配合；
1.3設(shè)計階段進(jìn)度管理由設(shè)計部主辦；
1.4設(shè)計階段質(zhì)量管理由設(shè)計部主辦；
1.5設(shè)備選型由采購部主辦，施工技術(shù)部及投資財務(wù)部配合；
1.6設(shè)備材料采購由采購部主辦，施工技術(shù)部及投資財務(wù)部配合；
1.7物流管理由采購部主辦，施工技術(shù)部及投資財務(wù)部配合；
1.8倉庫管理由采購部主辦，施工技術(shù)部配合。
一個項目管理任務(wù)分工表，在項目實施的不同時期，其側(cè)重點是不同的。但隨著項目的進(jìn)展，任務(wù)分工表還將不斷深化和細(xì)化，滿足項目管理要求。
    2.管理職能分工
管理是一個由提出問題、籌劃（解決問題的方案）、決策、執(zhí)行和檢查環(huán)節(jié)組成的過程。這些組成管理的環(huán)節(jié)就是管理的職能。一個項目，僅有工作任務(wù)分工表是不夠的，還需要對這些任務(wù)進(jìn)行提出問題、籌劃（解決問題的方案）、決策、執(zhí)行和檢查，這就是管理職能分工。承包方將這些工作任務(wù)分工和其管理進(jìn)行分工，就形成了承包方編制的項目管理職能分工表。
管理職能分工表是用表的形式反映項目組織內(nèi)部項目經(jīng)理、職能部門和各崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工。
再以中原文96地下儲氣庫EPC工程工作任務(wù)分工為例：
2.1行政管理由項目經(jīng)理部決策，綜合辦公室籌劃，綜合辦、施工技術(shù)部、投資財務(wù)部、設(shè)計部、采購部執(zhí)行及檢查；
2.2文控、檔案管理由項目經(jīng)理部決策，綜合辦及施工技術(shù)部籌劃、綜合辦、施工技術(shù)部、投資財務(wù)部、設(shè)計部、采購部執(zhí)行及檢查；
2.3財務(wù)管理由項目經(jīng)理部決策，投資財務(wù)部籌劃，2.4工期計劃管理由項目經(jīng)理部決策，施工技術(shù)部籌劃，綜合辦、施工技術(shù)部、投資財務(wù)部、設(shè)計部、采購部執(zhí)行及檢查。
建設(shè)項目，參建各方都應(yīng)該有自己的管理職能分工表。管理職能分工表也應(yīng)該隨著工作任務(wù)分工表的不斷深化和細(xì)化，隨時做出調(diào)整。當(dāng)然了，這種調(diào)整，也是一項管理。
    四、制定工作流程
組織工作流程反映的是一個項目組織中各項工作之間的邏輯關(guān)系。如果說，前面所述內(nèi)容是一種靜態(tài)的組織關(guān)系，那么，制定組織工作流程則是一種動態(tài)的管理關(guān)系。這些流程根據(jù)實施任務(wù)不同，可以細(xì)化為不同階段不同工作任務(wù)的工作流程。在這些流程實施過程中，必將涉及到每一項工作任務(wù)所涉及的管理。
綜上所述，一個項目組織，沒有一套完整的、適應(yīng)項目管理的工作流程，會導(dǎo)致項目在運行的各個階段管理的混亂，造成責(zé)任和義務(wù)不清、管理職責(zé)無法有效執(zhí)行。建立一個高效、盡職、精干的項目組織機構(gòu)，做到時時事事有部門和人員去按程序去管理，那么工程項目目標(biāo)的實現(xiàn)就有了根本保證。