摘 要：新時(shí)代下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，責(zé)任會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用越來越受到企業(yè)的重視，成為企業(yè)提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級(jí)的有力管理手段。但不同的企業(yè)在運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)的過程中會(huì)受到很多困素的影響和制約。分析了責(zé)任會(huì)計(jì)運(yùn)用于壽險(xiǎn)支公司的必要性和可行性，詳細(xì)闡述了責(zé)任會(huì)計(jì)在壽險(xiǎn)支公司的運(yùn)用過程，通過在支公司設(shè)立兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理、開發(fā)管理工具等方法推動(dòng)責(zé)任會(huì)計(jì)在壽險(xiǎn)支公司的運(yùn)用，并取得一定成效。

　　關(guān)鍵詞：責(zé)任會(huì)計(jì);運(yùn)用案例;研究

　　責(zé)任會(huì)計(jì)指的是在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制下，按責(zé)任中心核算成本、利潤(rùn)。責(zé)任會(huì)計(jì)是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)重要分支。它是將企業(yè)按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求對(duì)企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)算與控制的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)責(zé)任中心的成本損耗、利潤(rùn)進(jìn)行衡量和評(píng)價(jià)，從經(jīng)濟(jì)效益角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

　　隨著社會(huì)上對(duì)高質(zhì)量?jī)?nèi)部控制和財(cái)務(wù)報(bào)告需求的增加，責(zé)任會(huì)計(jì)的作用比以前任何時(shí)候都顯得重要。責(zé)任會(huì)計(jì)的核心內(nèi)容就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部具有獨(dú)立業(yè)績(jī)考核的部門即責(zé)任中心的成本、利潤(rùn)實(shí)施考核等會(huì)計(jì)處理，通常情況下，企業(yè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)計(jì)劃和業(yè)績(jī)目標(biāo)都需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部和管理層的雙重考核，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展方面，責(zé)任中心要明確各崗位的責(zé)任，并根據(jù)經(jīng)濟(jì)效益和費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行做出合理的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。最近10余年以來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和頻繁的貿(mào)易摩擦，企業(yè)面臨著新的挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)界必須采取更先進(jìn)的管理方式來謀求生存和發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)管理勢(shì)在必行。

　　國(guó)內(nèi)對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的研究和應(yīng)用大約起步于上世紀(jì)80年代，經(jīng)過30多年的發(fā)展，責(zé)任會(huì)計(jì)在理論上和實(shí)踐上都取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，責(zé)任會(huì)計(jì)逐步從定額管理、成本管理過渡到價(jià)值管理、預(yù)算管理;從部門管理、項(xiàng)目管理上升為全面質(zhì)量管理、戰(zhàn)略管理。隨著理論研究的拓展和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的積累，管理當(dāng)局從重視過去轉(zhuǎn)向重視現(xiàn)在和未來，學(xué)會(huì)用全局的視野進(jìn)行財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。本文以**人壽海南分公司為例討論責(zé)任會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)支公司的運(yùn)行問題。

　　1 責(zé)任會(huì)計(jì)在保險(xiǎn)支公司實(shí)施的必要性和可行性

　　**人壽在管理層級(jí)上分為4級(jí)，一級(jí)機(jī)構(gòu)是總公司，二級(jí)機(jī)構(gòu)是分公司，三級(jí)機(jī)構(gòu)是中心支公司和省級(jí)營(yíng)銷本部，四級(jí)機(jī)構(gòu)是支公司。海南分公司在本部的管理上做了扁平化管理設(shè)計(jì)，把本部下轄的各家支公司從本部獨(dú)立出來，本部保留一個(gè)形式上的機(jī)構(gòu)，沒有配置管理人員。但省級(jí)本部下轄的各家支公司在全省的業(yè)績(jī)占比大，故賦予了比四級(jí)機(jī)構(gòu)更大的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)權(quán)限，配置相當(dāng)于中心支公司的人力資源。

　　海南分公司本部下轄支公司近幾年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，近5年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率35%以上，但業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)與管理水平不匹配，公司經(jīng)營(yíng)管理，特別是財(cái)務(wù)管理上暴露出許多問題，但支公司沒有設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)管理權(quán)限收歸分公司管理。財(cái)務(wù)管理權(quán)限上交，杜絕了鋪張浪費(fèi)、跑冒滴漏的同時(shí)，也導(dǎo)致了支公司的資源使用效率以及價(jià)值績(jī)效考核困難，支公司無法自動(dòng)獲取有效的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，大量的數(shù)據(jù)需要人工統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，資金使用效果不能及時(shí)反饋，業(yè)績(jī)管理和跟蹤就難以實(shí)現(xiàn)，更談不上為決策層提供有用的財(cái)務(wù)建議。

　　1.1 必要性分析

　　隨著支公司業(yè)務(wù)發(fā)展蒸蒸日上，員工隊(duì)伍不斷壯大，營(yíng)銷活動(dòng)日益頻繁，業(yè)務(wù)費(fèi)用開支增長(zhǎng)很快，財(cái)務(wù)管理由于缺乏專業(yè)監(jiān)控，出現(xiàn)不少問題：費(fèi)用投入缺乏有效管控，費(fèi)用使用效果不理想，鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;有的支公司盲目租用辦公場(chǎng)所，不按預(yù)算購(gòu)置資產(chǎn)，固定成本占比大增;預(yù)算管控意識(shí)淡薄，百元保費(fèi)成本不斷增長(zhǎng)，給公司帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);支公司員工由于培訓(xùn)不到位，財(cái)務(wù)管理專業(yè)能力相對(duì)不足，在實(shí)物盤點(diǎn)、費(fèi)用統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)分析、信息反饋等管理工作跟不上，造成資源浪費(fèi)。

　　在市場(chǎng)監(jiān)管越來越嚴(yán)、市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，支公司要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要在管理上提質(zhì)增效，提升費(fèi)用的使用效果，挖掘內(nèi)生潛力，提高經(jīng)營(yíng)效率。基于人力成本的限制，支公司不可能設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息資料也不能滿足支公司經(jīng)營(yíng)管理的需要。而在支公司實(shí)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算也不經(jīng)濟(jì)，但支公司可以啟用管理會(huì)計(jì)這一管理利器，運(yùn)用計(jì)劃、預(yù)算、成本控制、KPI指標(biāo)分析等工具，收集、反饋和報(bào)告各種管理數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)和決策，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，科學(xué)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以提升支公司經(jīng)營(yíng)管理水平，提高經(jīng)濟(jì)效益。所以，責(zé)任會(huì)計(jì)在支公司的運(yùn)用勢(shì)在必行。

　　1.2 可行性分析

　　支公司推行責(zé)任會(huì)計(jì)的難點(diǎn)是人才缺乏和信息處理問題。為了逐步改善信息處理問題，總公司近年來整合了一批操作系統(tǒng)，下放查詢權(quán)限，操作界面更加通俗易操作，支公司獲取相關(guān)數(shù)據(jù)更加方便快捷;個(gè)人數(shù)據(jù)也可在總公司財(cái)務(wù)共享中心查詢得到，同時(shí)，各責(zé)任中心還可在系統(tǒng)里生成本部門需要的各種數(shù)據(jù)報(bào)表，總公司、省公司也方便提取支公司的相關(guān)數(shù)據(jù)。為解決人才缺乏問題，海南分公司給直轄的支公司配備了預(yù)算管理員，同時(shí)兼職辦理財(cái)務(wù)開支事務(wù)，保障了支公司的財(cái)務(wù)事務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn);分公司對(duì)各支公司預(yù)算員管理員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)，預(yù)算管理員的能力得到大幅提升;預(yù)算管理員要通過培訓(xùn)、考試合格才能獲取證書，實(shí)行持證上崗制度，其專業(yè)性、穩(wěn)定性不斷得到提升;海南分公司由于實(shí)行了財(cái)務(wù)核算集中化管理，基礎(chǔ)性、事務(wù)性財(cái)務(wù)工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化作業(yè)，財(cái)務(wù)工作信息化節(jié)約了大量的人力資源，分公司部分核算人員已經(jīng)從日常基礎(chǔ)工作中解脫出來，少數(shù)人員可以下沉到支公司任支公司兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理，其他人轉(zhuǎn)而參與到更高級(jí)的計(jì)劃、控制、分析崗位上來，為支公司實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)解決人力成本問題。

　　海南分公司已具備實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)的基礎(chǔ)和條件，主要包括以下幾個(gè)方面： 1)各個(gè)支公司(責(zé)任中心)具有明確的責(zé)、權(quán)范圍，他們?cè)诜止臼跈?quán)范圍內(nèi)能獨(dú)立地履行職責(zé)。 2)可以科學(xué)分解分公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，使各個(gè)支公司在完成分公司總的業(yè)績(jī)目標(biāo)中明確各自的任務(wù)。3)各個(gè)支公司績(jī)效的評(píng)價(jià)與考核屬于可控項(xiàng)目。4)分公司出臺(tái)了合理而有效的獎(jiǎng)懲辦法，按各支公司績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)懲，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策落后。5)建立了健全嚴(yán)密的信息收集、加工系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任，分析偏差，指導(dǎo)行動(dòng)，信息反饋及時(shí)。

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