在國外，已有一些商業(yè)銀行明確地將其定位為直營連鎖銀行。例如在美國的中西部地區(qū)盛行的“連鎖銀行制”，就是由某一個人或某一集團購買若干銀行的多數(shù)股票，從而達到控制這些銀行的程度。這些銀行的法律地位仍然是獨立的，但實際上其業(yè)務(wù)和經(jīng)營政策因控股而被某一個人或某一集團所控制，其業(yè)務(wù)和經(jīng)營管理由這個人或這個集團決策控制。

　　連鎖銀行制一般是圍繞一個州或一個地區(qū)的大銀行組織起來的，幾個銀行的董事會由一批人組成，以這種組織中的大銀行為中心，形成集團內(nèi)部的各種聯(lián)合。其與集團銀行制的區(qū)別在于：連鎖銀行制沒有股權(quán)公司的存在形式，無需成立控股公司。

　　連鎖銀行制的作用和集團銀行制一樣，都是為了在連鎖的范圍內(nèi)發(fā)揮分行的作用，彌補單一銀行制的不足，同時也可以規(guī)避法律對設(shè)置分支機構(gòu)的限制。

　　我國的商業(yè)銀業(yè)同樣可以考慮連鎖經(jīng)營式的發(fā)展模式。一方面，我國的商業(yè)銀行基本上是按地域、根據(jù)業(yè)務(wù)種類和產(chǎn)品設(shè)置部門，各經(jīng)營部門在同一個總分行的領(lǐng)導(dǎo)下，采用類似的經(jīng)營方式經(jīng)營相似的金融產(chǎn)品，并且各部門之間根據(jù)總分行的規(guī)劃統(tǒng)一標識、合理布局，符合指揮明確、命令統(tǒng)一、責(zé)權(quán)明確的原則，不存在體系內(nèi)和體系外的惡性競爭。

　　這在實質(zhì)上已基本接近直營連鎖經(jīng)營。只是我國習(xí)慣上按組織形式籠統(tǒng)地稱之為“總分行制”，尚未明確其是否具有連鎖經(jīng)營的性質(zhì)。另一方面，與餐飲、零售等采用連鎖經(jīng)營管理方式的行業(yè)相比，由于我國商業(yè)銀行股份制改革不徹底和歷史遺留問題影響，我國的商業(yè)銀行內(nèi)部管理目前還存在著諸如管理層級間溝通不暢，橫向溝通不足，反饋渠道受阻，協(xié)調(diào)統(tǒng)一困難等問題。

　　這恰巧就是連鎖經(jīng)營管理所要解決的首要問題。

　　商業(yè)銀行一般規(guī)模龐大，網(wǎng)點眾多且分散，由于不同銀行間提供的產(chǎn)品和服務(wù)差異性并不大，業(yè)務(wù)處理技術(shù)也具有通用性，銀行的競爭差異也就更多地取決于服務(wù)的質(zhì)量和速度。典型的連鎖企業(yè)同樣具備這些特征，但是為什么這些連鎖企業(yè)在發(fā)展過程中沒有遇到我國商業(yè)銀行相同的管理困境?借鑒連鎖經(jīng)營模式理順我國商業(yè)銀行的經(jīng)營管理方式無疑是非常有意義的研究課題。