本文重點以中煤礦山建設集團為例，對煤炭建筑企業這一特殊行業的人力資源管理的特殊性、差異性、普遍存在的問題進行研究，并提出解決問題的對策、辦法以及切實可行的建立煤炭建筑企業人力資源管理機制。

　　1中煤礦山建設集團基本情況

　　中煤礦建集團(以下簡稱集團)注冊資本10億元，下轄31個子、分公司和控股、參股公司。截止2009年12月底，集團實現總產值80.9億元，工程結算收入66億元，實現利潤3.7億元，同比分別增長47.1%、44.4%和43.4%，集團資產總額 70億元，資產17億元，在冊職工15000余人。集團具有礦山工程施工總承包特級資質和房屋建筑、市政公用、機電安裝、公路工程施工總承包一級資質及隧道、鐵路、園林、裝飾、鋼結構、道路維護等專業承包資質。擁有2個國家級實驗室，2個省級技術中心，具有進出口經營權，通過了質量、環境、職業健康安全“三標一體”認證，是安徽省建筑業企業中唯一一家省級高新技術企業。目前集團在建項目205個，主要分布在安徽、陜西、山西、內蒙等20多個省區和部分海外工程。“中煤礦建”已在全國礦山建設領域內樹立第一品牌，2005-2009年連續五年在全國煤炭建設行業綜合實力排名中，名列第一。

　　2煤炭建筑企業人力資源管理的特殊性

　　2.1 施工現場點多面廣，集團煤炭建筑市場主要分布在安徽的兩淮、山東、山西、陜西、內蒙、新疆等全國20多個省市自治區及巴基斯坦、土耳其、利比亞等海外市場。施工現場點多面廣，人員分散，這給企業人力資源管理帶來一定的難度。

　　2.2 煤炭建筑企業的施工現場偏遠、勞動強度大、施工現場條件惡劣，煤炭建筑行業屬勞動密集型產業，施工現場大都是遠離城市的偏遠地帶，生活艱苦，工作勞動強度大，如何建立吸引人才、留住人才的機制，這在本行業內都存在的一個共性問題。

　　2.3 同屬高危行業，但與電力、石油、化工等行業相比，雖然近年來煤炭建筑行業員工收入雖有所增加，待遇差別仍然很大，行業吸引力不強。

　　2.4 煤炭建筑企業的進入門檻較低，小型工程承包商用人機制較為靈活，國有大型企業的人才流失現象普遍。

　　2.5企業承擔大量的社會職能(學校、醫院、物業、離退休及社區管理)，行業管理的差異性，導致集團人力資源管理復雜化。

　　2.6日益成熟的市場經濟人才價值理念以及激烈的競爭機制，導致舊有的企業人才價值觀受到強烈沖擊，新企業文化對員工價值觀的塑造仍未形成，員工對企業的認同感不強，企業凝聚力較為松散。

　　3集團人力資源現狀

　　3.1 截止2010年3月31日，集團在冊職工總數為15313人，具體分布為：

　　集團本部及宿州、淮北兩個辦事處654人;建筑主業 11483人(29、30、71處、安裝處、淮南處、凍結處、鉆井處、礦建處);城市軌道交通、公路、鐵路和隧道962人;房建、市政工程1046人;其他產業241人(監理、地測公司、農工貿、德勝藥業、機械設備進出口公司);企業社會化職能927人(三建物業、特鑿物業、礦建總醫院、特鑿醫院、礦建中學)。

　　3.2 年齡結構。集團員工年齡結構總體較為合理，呈現為梯形。具體表現為35歲以下的6157人，占職工總數的40%;36-45歲5454人，占職工總數的36%;46-54歲2956人，占職工總數的19%;55歲以上的746人，占職工總數的5%。

　　3.3 學歷結構。集團員工總體學歷結構呈現的主要特征是：高中技校及以下的低學歷人員數偏大，大專及以上的高學歷雖然逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，集團整體學歷水平較低。2009年末，集團員工總體學歷結構為：研究生學歷48人，占職工總數的0.031%;本科1289人占職工總數的8.42%;專科2321人，占職工總數的15.15%;中專799人，占職工總數的5.21%;高中技校及以下10856人，占職工總數的70.89%。

　　4煤炭建筑企業人力資源管理存在的問題

　　4.1人力資源管理體制與企業快速發展的現狀不協調

　　集團近幾年緊緊抓住國家煤炭市場持續轉暖的難得機遇，在大力發展煤礦基本建設主業、牢牢穩住該領域全國第一品牌地位的同時，以國家基礎設施建設的政策準入為導向，充分發揮礦山工程施工總承包特級資質和增項一級總承包資質優勢，積極進行施工專業結構的調整，大力拓展高速公路、鐵路、隧道、城市地鐵等建筑市場，并取得顯著成效。但舊有的工廠制相對固定式的人力資源管理體制已無法適應企業快速發展的現狀。一是舊有的行政性管理慣性使人員在企業內部流動不暢，導致人力資源配置嚴重不均;二是人才激勵機制沒有真正建立;三是企業人才隊伍沒有形成專業化管理，難以發揮人才應有的能力;四是對企業員工的職業規劃沒有設計，員工對企業的歸屬感不強;五是信息化管理平臺沒有建立，上下級信息不對稱，人力資源管理方式粗放。

　　4.2企業人力資源結構不合理

　　一是員工隊伍總量結構不合理。存在專業技術人員緊缺和員工總量規模實際較大的矛盾，結構性冗員和結構性缺員現象并存;不同板塊員工創造價值差異較大，存在員工要求增加收入和其創造價值不匹配的矛盾;二是員工隊伍結構不合理。在年齡結構方面，沒有形成合理的年齡結構階梯;在學歷結構方面，高中技校及以下的低學歷人員數偏大，大專及以上的高學歷雖然逐年遞增，但高學歷員工比例仍然小于低學歷員工比例，公司整體學歷水平較低。在專業結構方面，戰略重點環節的高級專業技術人員儲備量不足，高級操作技能人員儲備量嚴重不足，對戰略實施存在“瓶頸”風險。在素質結構方面，員工隊伍的綜合素質與未來戰略的匹配度不高，人才的梯次結構沒有形成。

　　4.3行業施工特點成為人力資源管理的制約瓶頸

　　煤炭建筑企業施工點多面廣，施工現場與管理機關距離很遠，管理機構與用工單位的信息不能有效的及時溝通，加之人才儲備不足、流動程序繁瑣，導致人力資源管理難度加大、成本增加。

　　4.4企業產業結構和專業結構的調整帶來新的挑戰

　　在專業結構調整方面，集團根據煤炭建設市場由高速增長向平穩發展轉變、由大量新井建設向大量生產期間巷道開拓施工轉變的趨勢，與國內各大能源基地的生產商形成長期穩定的服務協作關系，作為煤炭生產企業的配套基建分包商，通過加大巷道施工裝備的投入，提高礦山工程的科技含量和附加值，繼續穩定、鞏固、提高集團在礦山工程市場的份額。在做強第一主業的同時，以同心多元化的發展模式，大力進行主營業務的專業結構調整，以期達到煤炭基建投資出現周期性回落時，能夠憑借合理的施工結構多方位拉動企業經濟持續增長。在產業結構調整方面，集團選擇以建筑業為主營業務的縱向一體化發展戰略，向上游進行項目開發和項目發展，向下游進行建筑產品的工業化生產和制造，不斷提高房屋建筑和機電安裝的施工能力，大力拓展在鐵路、城市地鐵、公路、房地產及市政工程等領域的發展空間。通過延伸產業鏈，提高附加值，進一步鞏固核心競爭力。“兩個調整”為集團人力資源管理帶來了新的挑戰，一是原有單一專業板塊人力資源管理體制已不適應多種專業板塊人力資源管理需求;二是“兩個調整”使原有的人力資源管理中對人才的思維定勢帶來了挑戰;三是產業結構的調整，導致人力資源管理需進行系統調整，但調整步伐緩慢;四是新產業領域對高新尖人才、技術人才的需求、使用、薪酬管理、激勵和約束機制等，對現有人力資源管理體制帶來了挑戰。

　　5煤炭建筑企業人力資源管理的對策

　　5.1建立企業人力資源“三級管理”體制

　　5.1.1經營管理隊伍建設。著力改善各單位領導班子的年齡結構和專業結構，提高班子整體工作能力和業務能力，造就一支政治強、作風硬、懂專業、善管理的經營管理者隊伍。在年齡結構方面，堅持德才兼備原則，以能力建設為核心，大力加強青年經營管理隊伍培養工作，加快青年干部培養步伐。2010年，集團經營管理者隊伍中年齡結構分布為：35歲及以下占32.76%，36-40歲占13.02%，41-45歲占24.28%，46歲及以上占29.94%。到2015年，通過后備干部培養選拔以及選人用人機制的成熟，達到經營管理者隊伍年齡結構更合理、更高效。年齡結構保持在35歲及以下占20%以上，36-40歲占35%，41-45歲占30%，46歲及以上占15%以下的合理狀態。在學歷結構方面，根據集團加快人力資源開發建設的需要，在實施人力資源整體開發的同時，進一步加強經營管理者隊伍建設。到2015年，通過人才引進和加強在職員工學歷教育工作，使經營管理者隊伍80%達到大專以上學歷，其中碩士學歷人數由2010的2.3%到9.9%，有248人以上。在后備干部隊伍建設方面，建立后備干部儲存庫，進一步完善和充實公司后備干部隊伍，制定后備干部培養計劃，加強后備干部的培養鍛煉，將培養鍛煉計劃與職業發展規劃結合起來，對后備干部進行動態管理和跟蹤考核，及時將業績突出、德才兼備的員工吸納進來，在人才公開選拔中重視后備干部的使用，以實現后備干部隊伍的建設和公開選拔任用機制的有機結合，加快后備干部成長保持人才隊伍的持續發展。

　　5.1.2加強專業技術隊伍建設

　　一是在職稱結構方面，全面建立人才的測評和使用制度，創新人才選聘與配置技術，重視工程系列專業技術人員的培養。到2015年，工程系列專業技術人員人數達到3000人左右;二是在專家隊伍建設方面，實施高技能人才激勵和培養工程，全力營造尊重人才、尊重知識的良好氛圍。制定專業技術專家培養計劃，加強培訓和學術考察，提高業務能力，規范專業技術專家激勵約束機制。通過不同的方式，加大以提高專業技術人才實踐能力、學習能力和創新能力為主的培訓工作，重點培養造就優秀學科帶頭人。圍繞公司重點新技術產業培養一批重點項目、重點工程急需的高層次人才，培養一批學科帶頭人和科研骨干。到2015年培養出35名公司級以上技術專家，15名享受政府津貼學術和技術帶頭人。

　　5.1.3加快職業技能開發，建設集團操作人才庫。堅持先培訓后鑒定，大力開展集團主干工種綜合技能，推進技術干部職業資格證制度。加大初級技能工的鑒定、培訓、指導力度，嚴把職業技能鑒定質量關，嚴格控制主干工種高級工的流動。完善考核鑒定制度，激勵員工學習和提高技能，建設集團公司操作人才庫。到2015年公司高級操作人才達到2600人左右，其中高級技師和技師600人左右，高級工2000人左右。

　　5.2建立人才流動、業績考核和激勵約束等相關配套機制

　　5.2.1通過人力資源管理信息化建設搭建人才流動平臺，提升人力資源配置效率。一是通過人力資源管理系統項目核心模塊的實施和推廣，實現人力資源信息儲存和基礎實務的標準化;二是通過人力資源管理信息化項目的實施，進行人力資源管理流程的改進和優化;三是實現招聘、培訓、薪酬管理、績效考核和職業發展等工作在人力資源管理信息系統中的信息化;四是通過人力資源信息化系統的普及培訓，實現人力資源管理信息化的最高級階段-員工自助服務，從而大大減少人力資源部專業人員在行政事務處理方面的工作時間和精力。

　　5.2.2通過業績考核和激勵約束等相關配套機制完善管理平臺。一是建立基于能力素質模型和績效考核體系的員工職業生涯規劃，制定員工年度發展計劃，以促進員工的職業發展。結合能力素質模型和績效考核結果，制定針對性的培養方案，將員工發展計劃落到實處，并對員工發展計劃完成情況定期反饋，加強能力提升與績效改進的實效性;二是加強競爭上崗和組織調配相結合的內部選拔機制，增強人崗匹配度。加大宣傳和引導力度，強化集團競爭上崗制度，通過競爭上崗的選拔機制，增強集團公司人崗匹配度。三是建立基于能力素質模型的人才培養體系，通過持續的人才開發提高員工的能力素質，以提升公司的人力資本。以公司經營發展目標對人員的整體要求為基礎，建立員工的能力素質模型。其目的是為了幫助公司找到和培養適合的人員來完成公司的經營目標，最終實現公司的持續經營;四是建立以崗位、能力和業績“三位一體”的薪酬激勵體系，增強公司薪酬的激勵意義。集團目前的薪酬體系主要是建立在員工職務序列級別(即職級)或管理職務(如處長、科長等)的基礎之上，而員工崗位之間的差異體現不明顯。今后應加強崗位管理，通過科學的工具對崗位進行評估，明確崗位之間的相對重要性，為薪酬設計建立基礎，在薪酬體系中體現崗位價值的差異，建立以崗位、能力和業績“三位一體”的薪酬激勵體系;五是完善考核指標體系，縮短考核周期，以進一步完善績效考核體系，同時加強考核結果的反饋與運用，幫助員工不斷改善績效。建立以部門和崗位為基礎的目標體系，將公司的經營目標層層分解或分攤到崗位或個人，通過業務流程分析確定每個崗位的關鍵業績指標，建立完善的個人績效管理體系;調整績效考核主體和考核權重，注重多方位的績效評估，以保證評估的客觀與準確性;縮短績效考核周期，增強績效考核激勵作用的時效性;建立績效溝通文化，加強考核結果的反饋與運用，幫助員工不斷改善績效。