如何博取國外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，盡快建立起以人為本的薪酬制度體系，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，已成為當(dāng)前公司企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)問題。民營企業(yè)要想發(fā)展，在競爭中獲取持久競爭優(yōu)勢，必須在人力資源中占有優(yōu)勢，必須采用科學(xué)的制度方法吸引人才、留住人才。在薪酬管理方面，有很多優(yōu)秀的成果，但是民營企業(yè)不能照搬這些觀點(diǎn)，要采取批判繼承的觀點(diǎn)，借鑒這些觀點(diǎn)，選擇適合企業(yè)發(fā)展的薪酬管理體系。

　　一、我國民營企業(yè)薪酬管理存在的問題

　　1、薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯(cuò)位

　　在討論薪酬設(shè)計(jì)的問題時(shí)，企業(yè)較多考慮的是公平原則，補(bǔ)償性或利害相等原則，透明原則，而對整個(gè)薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應(yīng)不同，但目前我國民營企業(yè)實(shí)行的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。如對于處在成熟階段的企業(yè)，其經(jīng)營戰(zhàn)略與成長階段不同，因而薪酬制定也應(yīng)有相應(yīng)變動(dòng)，但管理者并沒有將員工薪資予以適當(dāng)調(diào)整。又如一些企業(yè)聲明將股東的長期利益作為它的策略目標(biāo)，但企業(yè)卻著重于獎(jiǎng)勵(lì)短期經(jīng)營業(yè)績，導(dǎo)致了薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略的錯(cuò)位。同樣，許多民營企業(yè)對自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上思考以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2、對薪酬界定的程序公平關(guān)注不多

　　一般地說，民企經(jīng)營者會(huì)注意到薪酬管理中公平的諸層次——各生產(chǎn)要素所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽視了對薪酬界定程序公平的關(guān)注。在一些民企經(jīng)營者看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價(jià)值相當(dāng)，或與他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在成長初始階段，相當(dāng)一部分民企選擇黑箱操作的薪酬框架。

　　3、忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”

　　廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩部分。前者是人們從工作本身得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。而民企經(jīng)營者一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。他們?nèi)匀槐еＪ亍⒍桃暤挠^念給員工支付薪酬，以為只要支付給相當(dāng)于勞動(dòng)力價(jià)值的薪酬就足夠吸引、留住人才了。他們往往對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致員工內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。

　　4、薪酬設(shè)計(jì)有不科學(xué)之處

　　首先，薪酬調(diào)查范圍狹窄，調(diào)查數(shù)據(jù)缺乏真實(shí)可靠性，目前很多民營企業(yè)在薪酬調(diào)查上只能粗線條地觀察市場總體行情，收集的資料缺乏真實(shí)可靠性，使得薪資水平的確定缺乏科學(xué)性。其次，沒有科學(xué)的職位評價(jià)體系，企業(yè)通過職位評價(jià)確定職位和工資等級，但在實(shí)際操作中，很多民企經(jīng)營者，憑借其是資產(chǎn)所有者或使用權(quán)的擁有者而建立的行政權(quán)威和自身管理經(jīng)驗(yàn)，主觀設(shè)定職級職位，一個(gè)人制定本企業(yè)的薪酬制度。

　　在企業(yè)員工相對價(jià)值定位上，人們一般以管理職位的高低來判斷他們對企業(yè)貢獻(xiàn)的多寡。因此，企業(yè)內(nèi)的管理崗位成為各級各類員工的生涯發(fā)展目標(biāo)。但是，“長官”意識(shí)的影響，有些崗位，管理者認(rèn)為很重要，職級定得很高，事實(shí)卻并非如此;有的崗位職級定得較低，但以該職級的薪酬在市場上根本無法錄用到合適人才。此外也有一些企業(yè)只用簡單排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。這些不科學(xué)的職位評價(jià)，體現(xiàn)不了員工薪酬的內(nèi)在公平。同樣，單一的“官本位”或管理“職業(yè)錨”通道，必然會(huì)使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，會(huì)誘導(dǎo)企業(yè)差不多所有頗具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工首先考慮將其全部精力傾心于職務(wù)的晉升上，從而使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大為“縮水”。薪酬管理有很大的隨意性，即人治局面。往往主管一句話決定了工資等級晉升，獎(jiǎng)勵(lì)幅度等問題，缺乏科學(xué)的程序和制度。

　　5、薪酬計(jì)量方法陳舊

　　大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。所謂薪等，就是指薪酬的等級。民營企業(yè)在其薪酬管理上，一般也根據(jù)員工所處的工作崗位，教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)、工作年限等因素，把所有員工劃分為不同的等級，薪酬的計(jì)量就以此等級作為主要依據(jù)，但相比之下，目前民營企業(yè)普遍缺乏與員工薪酬計(jì)量直接相關(guān)的績效考核，即使某企業(yè)已經(jīng)開始了這項(xiàng)工作，也往往成為“走過場。”

　　6、以對優(yōu)秀員工的突出獎(jiǎng)勵(lì)來為其他員工樹立典范

　　很多民營企業(yè)以拉大員工年終獎(jiǎng)金差距來樹立員工典型。如果拉大員工年終獎(jiǎng)金的差距，確能體現(xiàn)員工給公司帶來成績的差距，這種做法確實(shí)能達(dá)到樹立典范的作用。但是，年終員工評優(yōu)與績效考核一樣，涉及許多主觀判斷，而且許多企業(yè)存在很大的自主性，績效考核并沒有嚴(yán)格執(zhí)行。老板的一句話，就肯定了一個(gè)人。況且，員工之間績效的差距并不是截然分開的，而是有一定的梯度層次，一、二名員工與三、四名員工并沒有截然的差別。如果人為地拉大一、二名員工與三、四名員工的收入差距，只會(huì)導(dǎo)致員工的不服和心理上的抵觸。對評出突出獎(jiǎng)勵(lì)本身也是對其他員工的打擊。在工作成果越來越多地依賴于集體共同的努力的今天，人為地突出某些個(gè)人的成果而忽視集體的成果，最終只能導(dǎo)致大家激情和熱情的喪失，成果的喪失。

　　二、民營企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化策略

　　1、企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系

　　民企發(fā)展要有自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，薪酬策略要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致。一個(gè)良好的并具有導(dǎo)向性的薪酬制度應(yīng)當(dāng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樾匠曛贫饶苡辛Φ貍鬟_(dá)這樣的信息，在組織中什么東西是最重要的，薪酬制度越是支持公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和評價(jià)公司的戰(zhàn)略。薪酬制度與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術(shù)、重組資源一樣，成為企業(yè)核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　2、突破傳統(tǒng)的以薪金作為支付員工薪酬的方式，“金錢并非萬能”

　　任何薪酬福利的設(shè)定，不論是財(cái)務(wù)報(bào)酬還是非財(cái)務(wù)報(bào)酬，作為人力資源管理人，都必須有其對應(yīng)的激勵(lì)理論作支持。

　　3、將程序公平視為公平原則的“上層建筑”

　　良好的薪酬制度必須具有公平性，即外部公平性，內(nèi)部公平性。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的獎(jiǎng)酬應(yīng)當(dāng)基本相同，因?yàn)閷λ麄兊闹R(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)的要求相似，他們的各自貢獻(xiàn)便應(yīng)相似。內(nèi)部公平性則指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲獎(jiǎng)酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)。為了保證企業(yè)獎(jiǎng)酬制度的公平性，企業(yè)經(jīng)理人應(yīng)注意：獎(jiǎng)酬制度要有明確一致的原則作指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范和依據(jù)。但是很多民企經(jīng)營者只注重結(jié)果的公平，而忽視對薪酬界定程序公平的關(guān)注。同時(shí)也要有民主性和透明性。只有員工能夠了解和監(jiān)督獎(jiǎng)酬政策與制度的制定和管理，猜疑和誤解便會(huì)消除，不公平感顯著下降。企業(yè)也要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競爭的條件，并引導(dǎo)員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來。

　　4、將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域

　　將內(nèi)在薪酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域，是民營企業(yè)制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。具體操作有：民營企業(yè)管理者應(yīng)及時(shí)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)對于員工的重要性。積極防止人力資本貶值，努力構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織;營造良好的民營企業(yè)文化。使民營企業(yè)真正變大變強(qiáng)，在競爭中，立于不敗之地;情感關(guān)注，老板與員工之間有一個(gè)共同道德觀、價(jià)值觀。

　　5、薪酬設(shè)計(jì)科學(xué)化

　　首先明確薪調(diào)查對象，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對外競爭力問題。其次，建立科學(xué)的職位評價(jià)系統(tǒng)，解決對內(nèi)公平性問題。科學(xué)的職位評價(jià)需要考慮職位所需的知識(shí)技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素，通過綜合評價(jià)這些因素確定工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時(shí)，民營企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。除傳統(tǒng)管理通道外，另設(shè)幾條技術(shù)通道。

　　6、建立以人為本的薪酬制度

　　人本管理理論的要求下，薪酬體系設(shè)計(jì)要注意以下三點(diǎn)：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足員工的要求;積極主動(dòng)的提高改善員工利益;在創(chuàng)造中激發(fā)員工的高層次需求。因此，要建立以人為本的薪酬制度，必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，注意精神激勵(lì)，實(shí)行有效激勵(lì)。

　　五、結(jié)論：

　　我國許多企業(yè)的薪酬制度還不能適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和勞動(dòng)力市場的變化。雖然在市場經(jīng)濟(jì)建立以后，薪酬管理的內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大改進(jìn)，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，我國在薪酬管理上仍遇到大量問題。相對于西方國家來說，我國對薪酬管理的研究起步較晚。因此，要加大對薪酬管理理論的研究力度，引進(jìn)西方先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和方法，并結(jié)合我國的實(shí)際，提出適合我國企業(yè)發(fā)展的理論方法，為我國企業(yè)的薪酬管理提供科學(xué)的理論依據(jù)。