一、科研項目管理的特點

　　科研項目管理是在有限的資源條件下，為保證科研項目的質量、進度、成本達到最優化，同時盡量減少項目失敗的風險而采取的各種措施。科研項目管理是一個系統工程，它是項目管理技術與具體科研項目相結合的產物，它不但強調需要項目管理的技術，同時項目管理技術必須與具體的科研相結合才能產生巨大的社會、經濟和技術效益。

　　科研項目管理過程是建立在一般項目管理過程的基礎上，結合科研項目的特點而進行的，按科研項目實施階段不同可分為立項、實施過程、項目驗收管理，這與一般項目管理的過程即:項目啟動過程、項目計劃過程、項目執行過程、項目監控過程和項目收尾過程相對應，只是科研項目實施過程對應著項目計劃、項目執行和項目監控過程。

　　同時，與一般的投資建設項目相比，科研項目在科研人員的行為、項目進展過程和項目成果等方面的隱性，使得對它的管理有其特殊的方面，也使得對它的管理有一定的困難，這主要體現在以下幾個方面:

　　1、科研項目管理對象是知識型員工。科研人員是科研項目最主要的資源。與一般員工不同，科研人員是知識型員工，是特殊的群體。科研人員擁有更為深入的科學知識和專業技術知識，具有很強的創造性和自主獨立性，他們更傾向于擁有一個自主的工作環境，普遍不愿意受制于嚴格的管理。因此對科研人員的管理就不同于一般員工的管理，他們需要柔性、靈活的管理，需要適當的分權和民主式的管理。針對這一點，對科研人員的管理既不能和其他項目人員一樣嚴格要求，又不能對其放任自流，對其的管理有一個“度”的問題，這是科研項目管理的一個特點，也是一個難點。

　　2、科研項目管理存在信息不對稱。由于科研活動自身的特殊性，科研成果有時難以直接表達出來，它存在于科研人員的頭腦中，因此難于顯現和評價，信息確認和采集比較困難。科研活動中往往存在信息的不對稱，由于各種原因，科研人員一般不愿意公布研究的全部信息或知識，因此管理者難于獲得項目的全部情況，信息的失真或不全面導致管理的失誤。

　　3、科研管理人員傾向于忽視對項目的管理。有些管理者或者從事研究的科研人員認為科研屬于探索性的，應該充分發揮科研人員的主觀能動性，應該為科研人員創造良好的環境和寬松的氣氛，而且應允許失敗，不應急功近利，他們認為如果對科研項目進行過多的管理(他們甚至稱之為干涉)，就會束縛科研人員的自由發揮，給科研人員帶來壓力和負擔從而影響他們的興趣與動力，最終會影響科研項目的效率與成果。由于科研項目自身不確定性的特點和管理對象的特殊性，使得對科研項目管理不同于其它一般項目的管理，一般項目管理是一種符合性的管理，強調計劃的剛性和按照計劃執行控制的嚴格性，而科研項目的管理，更強調一種動態的管理，強調適度控制。科研項目管理的本質是彈性計劃和嚴格控制對立統一、系統協調的工作，在規定期限內達到預定目標。

　　二、項目管理的定義

　　根據美國項目管協會(PIM)頒布的2000版“項目管理知識體系指南”2000年版中項目管理的定義是“項目管理就是為了滿足甚至超越項目涉及人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應用到項目的活動中。”同時定義中還強調項目管理必須滿足需求和期望不同的利害關系者在項目的范圍、質量、進度、成本和風險等各方面提出的互相沖突的已明確和未明確表達的要求，創造出令項目利害關系者滿意的產品或服務。

　　由于項目的特殊性，使得項目管理也具有區別于其它管理的顯著特征。具體的講，項目管理主要特征是:

　　1、項目管理的對象是項目或被當作項目處理的其他活動。

　　2、項目管理的哲學和方法論基礎是系統理論，項目管理的全過程都貫穿著系統工程的思想，它把項目看作是由一系列的活動或任務組成的動態系統，依據系統論的“整體一分解一綜合”的原理，將項目分解為許多的工作包，由責任者分別按要求完成目標，然后綜合成最終的成果;同時把項目看成是一個有完整生命周期的過程，把過程和結構統一起來，從系統整體上把握整個項目。

　　3、項目管理采用基于團隊管理的項目經理個人負責制的組織形式，其中有三層意思:一是與職能部門相比，項目管理有了“組織”的概念，需要圍繞項目來組織資源;二是項目管理采用的是團隊的組織形式，項目團隊成員共同做出決定、共同負責、共同享有回報和榮譽;三是與一般的團隊相比，突出了項目經理的作用，項目經理獨立地掌握垂直的命令鏈，這是由項目系統管理的要求決定的。項目經理是項目各種活動的集成中心，為項目的成功實施負最終的責任。

　　4、項目管理的組織是臨時性的，這是由項目的一次性決定的。對大多數企業來說，職能分工結構是企業的主要組織形式，項目組織一般游離于企業組織之外，項目管理的組織的臨時性主要是針對這種情況提出的，隨著企業經營環境的變化，企業中的項目和按項目來管理的運作活動會越來越多，特別是對一些“項目型組織”，項目組織將成為企業的主要組織形式。但對于具體的項目來說，它仍然具有臨時性。

　　5、項目管理的組織是柔性的，項目組織打破了傳統的固定建制的組織形式，而是根據項目生命周期各個階段的不同需要適時地調整組織的配置。

　　6、項目管理是對過程的動態管理，在項目生命周期的不同階段，工作的性質明顯的不同，因而管理的重點也不同，需要項目經理根據項目生命周期不同階段的特點進行針對性的管理。在項目管理的動態的管理過程中，特別強調其協調和控制的功能。由于沖突和不斷的變化是項目管理的固有的特點，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。

　　7、項目管理方法具有綜合性和先進性，項目管理不僅重視“物”和“事”的一面，同時更加重視“人”的一面，項目管理理論和方法本身就是在系統理論的基礎上，吸收了運籌學、質量管理、技術經濟學、組織行為學等現代管理理論的基礎上形成的，是對傳統系統管理思想的發展。

　　三、將項目管理引入科研管理的可行性

　　與項目管理的特點相對照,科研管理具有許多相似之處。而這些相似之處,使科研管理采用項目管理體制成為可能。

　　1、科研管理必須對科研項目進行全過程的動態管理,可以通過組建專門的、高效率的科研團隊,使科研項目得以高效率地進行。

　　2、科研項目是以課題負責人負責制為基礎的。由課題負責人將科研項目的具體工作進行分工,責任落實到人。

　　3、科研項目成果是集體的結晶,個人很難搞出一項高水平的科研成果。因此科研項目的進程中特別強調科研人員的協作、團結精神。項目管理中強調的團隊建設可以滿足這一要求。

　　四、項目管理體制的優越性

　　將項目經理負責制引入科研項目的管理,可以有效地克服現有科研管理中存在的一些弊病。

　　1、有利于提高科研單位的工作效率

　　項目經理負責制中,課題負責人的管理范圍很寬,從科研項目的立題、研究,到成果的轉化、推廣全由一人負責。這樣就解決了現有體制下,當問題處于不同部門交叉的領域時,出現的推諉、扯皮現象。

　　2、有利于信息的溝通

　　將項目經理負責制引入科研管理之后,作為課題負責人的職責之一,對外要全面了解與本課題相關的國內外發展現狀、技術水平,對內要及時掌握研究進展情況、生產應用部門存在的難題和需求。課題負責人可以根據掌握的信息及時調整科研方向,使科研成果以最短的時間產生經濟效益。

　　3、有利于克服科研項目與生產實際脫節、科研成果轉化率低的弊病

　　將項目經理負責制引入科研項目管理,課題負責人在選題之時,就必須考慮項目成功后,其工業化是否容易實現,是否有推廣應用的合作單位,能否創造良好的經濟效益等問題。這樣,就可以最大限度地避免高水平的科研成果因無法實現工業化而束之高閣的尷尬局面,從源頭出發提高科研成果的轉化率。

　　五、總結

　　項目管理作為一種先進科學的管理方式,以組織的機動靈活、面向客戶和資源的利用高效率而適應了當今社會的激烈競爭和變革的需要，重視知識管理的工作,分析個人對專業知識資源的需求,有計劃、系統化的個人知識管理是科研管理人員提高科研管理綜合能力最有效和最便捷的途徑。

　　參考文獻

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