[摘 要]城商銀行是我國金融供給體系的重要組成部分，國家對金融供給體系高度重視，黨召開的十八大與十九大當中也都專門對金融體制改革做出了相應的部署。尤其是最近這些年，商業銀行戰略轉型目標已經完成，當下正在進行經營管理方面的優化，但是其中也出現了一些問題，如風險總量與結構出現了巨大變化，而風險復雜度與關聯度同樣提升，伴隨的則是風險內控難度的增加。以此作為基礎，文章期望能夠逐步優化城商行風險內控管理水平，在逐步匹配監管要求、持續化發展原則的基礎上為社會做出更大的貢獻。
[關鍵詞]城商銀行;風險管理;內控管理
1 城商行內控體系面臨的主要問題
1.1 員工行為管理粗放，關鍵崗位管理薄弱
經濟市場化改變了人們傳統的道德觀，工作人員不再一味聽信跟從管理人員，對于員工來講，其取向開始更加關注經濟利益化走向，關于人格、行為等方面也更趨于市場化。城商行對于員工的管理，也多是以事后處罰為主，并無專門的事前預警以及過程監管內容。部分員工的觀點是：銀行當下在績效獎勵以及人才運用方面存在很多問題，甚至多項工作都有“潛規則”，此種狀況下部分員工即便表現較佳但也無法被重視，這樣一來，此類人員的人生價值便無法展現，進而開始對銀行存有更多的怨念;部分員工處理各項事務的時候具有很多的疑慮，一旦遭遇困難就會不前進;部分員工無與時俱進的精神，整體的工作態度相對落后，也無較強的工作熱情與積極性，工作方面相對懈怠，甚至還有不正的工作作風;身處關鍵崗位的人員，在工作方面僅關注經營業績，針對員工管理也較為粗放，此種狀況下發現了相應的風險、問題，也不會采取應對措施，最終造成風險的進一步擴大。除此之外，部分關鍵崗位人員“以權謀私”，通過職務便利進行非法集資等各類活動，這些活動嚴重違反國家、銀行相應規定，對于銀行的發展起到負面作用。
1.2 內控履職不盡職，制度執行不通暢
關于城商行方面的具體組織結構存在不合理性，很多部門的職責劃分不明確。管理人員一方面需要負責經營，另一方面也需負責監管，此種狀況下因為力不從心等各種原因，只會導致內部控制出現更大的問題。內控方面，內控管理人員整體管理力度偏弱，對于風險預警的關注程度低，這樣便導致業務的正常運營無法開展，關注的僅僅是相關工作是否完成，對于完成的效果不予重視。部分高級管理人員對于制度的執行力度偏弱，隨意對制度的落實進行干預，因此出現了多類違規操作，特別是對于分支機構、基層網點及相應的一線員工來講，整體的執行力大大降低，最終的執行有效性也難以保障。
當上級部門針對內部的下級部門開展績效考核等工作的時候必須充分了解稽核人員所處銀行當中各類員工的建議。除此之外，當稽核力度進一步擴大的時候，被稽核人員一定會出現一定的問題，部分狀況下還可能出現對抗性情緒。從稽核人員方面來看，一些人員多是由其他崗位調配過來的，完成稽核工作后會返回原先崗位，其中，一些稽核人員因為同事關系等各種問題，也會考慮良好，此種狀況下一旦出現各類問題，只能表面進行解決，最多僅是進行警告，不會進行過重的處罰。而這些內容均會一定程度上導致稽核工作的效用降低。
1.3 監督成效不明顯，資產質量風險加大
三道防線整體的監督力度偏弱，在檢查時所發現的問題也很少，對于潛在的風險也未及時的發現，這樣一來便導致資產質量的風險一直增加。缺乏內部自我檢查和自我評價制度。城市商業銀行內部監督管理大多流于形式，多為一個項目一個討論，使其基于風險的評價體系對于提高內部控制能力受到二次制度的限制。長期以來缺乏監督，實施制度缺乏統一標準，使得城市商業銀行管理體制與城市商業銀行管理體制相比，對同一問題的不同認識管理機構也各不相同，使其內部監管標準缺乏統一標準，使監管機構的監管權力弱化。
2 城商行完善內控體系的指導思想
對于任何集體的發展來講，規劃都承擔著十分重要的作用，商業銀行也不例外，在開展各項經營活動的時候也需有相應的規劃，這樣才能確保銀行整體的發展具有方向性。其中包括銀行發展有效的風險管理和其他城市業務長期以來完善內部控制制度建設。城商行在優化內控體系方面，必須秉持問題、責任與風險導向觀念，在綜合關注內控架構、流程與責任、監督、系統、執行內容的基礎上，構建完善化的多層級內控體系框架，逐步提升內控履職能力建設水平，在良好把控業務流程的基礎上提升整體的執行效果，確保內控三道防線整體監督資源的整合，最終提升內部控制制度整體的合規性，以此構建出匹配現代化水平的專門性銀行管理體系，進而有效實施責任制衡，有效順利開展有力的內部控制制度科學管理。
3 城商行完善內控體系的關鍵路徑
3.1 健全內控體系架構
第一，加強內控三道防線建設。增加對關鍵環節的整體控制程度，諸如內控當中的責任識別、責任評估、經營風險把控等均是需格外關注的內容，確保經營者責任建設的內部控制是加強內部控制建設責任合規部門的兩道防線，將繼續做好組織總體規劃、內部控制制度實施和考核評估和業務評價三大業務線的業務內部控制平衡，評價加強建設第三道防線是內部控制部門審計責任、明確責任分工內部控制自我評估和內部控制評估，最大程度上優化審計監督、評價監督管理的水平，以此提升內部控制制度水平。
第二，加強內控主體責任建設。進一步提升內部控制機制的整體水平，對分支機構總隊及相關成員責任進行細化區分，在確保權責明確的基礎上，層層傳遞控制壓力和把握基層管理層次，以此逐步構建起定期報告制度及專門化的內部控制制度，在按時舉行內控項目會議的基礎上，聽取分支機構、內部控制制度負責人的建設工作報告，完善內部控制制度的監督機制，在不斷完善內部控制評價方式的基礎上，將內部控制和管理舉措進行匹配，在進一步明晰各項訪談流程的基礎上，建立內部控制制度、內部控制與管理流程，向領導提出質詢，并嚴格考核評價。
