摘要：雙贏關系，又稱為合作伙伴關系，最先在日本企業中得以采用。當時，由于多年對內部生產力的改善使企業降低內部成本的潛力已經枯竭，于是企業將注意力轉向外部的成本降低途徑，企業與供應商的關系開始發生戰略性的變化，雙方互相視對方為合作伙伴，在互信的基礎上遇到問題互相溝通，一起分析原因，共同分擔成本，共享利潤，共同保證和提高質量，形成一種長期互惠的“雙贏”關系。

 

　　關鍵詞：核心企業,供應商關系

 

　　供應商是指那些向買家提供產品或服務并收取相應貨幣作為報酬的制造商、貿易商或服務商。由于供應商所提供的原材料數量和質量將直接影響產品的數量和質量，所提供的資源價格會直接影響到產品成本、價格和利潤，因此供應商對企業的長遠發展起著決定性的作用。如企業開發新產品，若無開發新需的原材料或設備的及時供應，就不可能成功；有些比較特殊的原材料和生產設備，還需供應商為其單獨研制和生產。鑒于供應商對企業正常運營的重大影響，供應商關系管理也就應運而生。

 

　　供應商關系管理是現代企業十分關注的問題，最初，企業與供應商之間的關系是以交易關系為特征的競爭關系，這種關系的理念就是以最低的價格買到最好的商品，相互之間存在的是競爭博弈關系。隨著社會的發展、技術的進步，供應市場發生了深刻的變化，企業與供應商的關系也發生了徹底的改變，已經由單純的買賣關系轉化成更為復雜的、更深層次的關系結構。

 

　　一、核心企業與供應商的關系

 

　　日本汽車產業在世界范圍內的巨大成功正是得益于這種“雙贏”的供應商關系模式，促使其成功地實施JIT和精益制造，從而在全球汽車業中獲得了豐厚的回報［。事實表明，不僅僅是汽車產業需要這種合作伙伴式的供應商與企業關系，在今天規模經濟、技術密集的全球經濟下，供應鏈上的各行各業都需要這種供應商關系模式。我國學者馬士華將這種關系定義為：“供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協議關系”，它以多種信息技術為支持和手段，將先進的電子商務、數據挖掘、協同技術等信息技術緊密集成在一起，為產品設計、資源獲取、合同洽談等過程提供了一個優化的解決方案。其具體特點為：企業對供應商給予協助，幫助供應商降低成本、改進質量、加快產品開發進度；通過建立相互信任的關系提高效率，降低交易/管理成本；長期的信任合作取代短期的合同；比較多的信息交流。與競爭關系相比較，雙贏關系的優勢在于：對供應商而言，供應關系更加穩定、長久，供應總額比較大，從而帶來了巨大的規模經濟，還可促使供應商能夠集中精力在生產、研發上；對企業而言，管理供應商時更為方便，降低了管理成本和交易成本。另外，充分的知識、技術共享既促進了雙方的溝通，增強了信任，還對雙方都有極大的經濟價值：供應商較早地參與零部件、甚至整車的開發，能使供應商的能力有很大的提高；企業不必要設計整車的每個零部件而只需專注于核心部件和整車布局、外觀設計即可，減少了研發成本、時間。因此，可以說長久地、公平地對待供應商更合乎成本效益的選擇。目前，在一些產業中，如高科技產業、電器行業物流業與專業服務業等行業，已較為普遍地建立了這種合作伙伴關系，而且這種影響在不斷地擴大。在這股風潮中領先的企業，憑著合作伙伴關系所帶來的成果與優勢，痛擊了其他遲鈍的競爭者。但是，由于該模式強調與供應商共同分享信息，充分利用供應商的能力，并相互信任，買方甚至可以對供應物料不進行檢查就直接使用，因此容易形成對供應商的過分依賴，甚至造成企業核心競爭優勢的喪失［，而且在這種模式下供應商也會一定程度地缺乏競爭壓力，從而有可能缺乏不斷創新的動力。因此，在實際操作中，該模式的可操作性不是十分理想，其中的思想并未得到充分的運用和發展。

 

　　二、對傳統競爭關系的思考

 

　　從傳統上意義上說，企業與供應商的關系為競爭關系。此時的交易行為只是純粹的買賣關系，內容簡單，雙方的交易關系一般在貨物交付、貨款結清時就基本結束，因此交易價格就成為雙方磋商的焦點。產品的供應價格被視作一項主要成本，供應商管理的核心內容是如何降低價格。核心企業與供應商的關系是一種短期的、松散的，相互之間作為競爭對手的關系，供需雙方隨市場變化進行“零和”博弈，一方所贏則是另一方所失。目前大部分企業實行分散采購策略，就是這種關系的體現。具體而言，競爭關系的特點為：供應商眾多，訂單比較分散，以價格為主要指標選擇供應商并在各供應商之間分配訂單大小;一般合同期限比較短，且合同內容繁瑣，買方企業處于強勢地位；雙方缺乏有效的溝通，對各自的信息比較保密，相互間不提供幫助。這種由價格驅動的關系模式，從短期來看，有利于獲得價格和成本方面的優勢，但從長期來看，一些供應商為了獲得采購訂單，會降低產品質量或后續的服務質量以壓縮成本，這樣的做法嚴重損害了采購部門的利益，導致實際交易成本增加。即使有的買方企業在合作之初希望與供應商建立良好的溝通，但是其行為往往是停留在短期的目標上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，因此難以實現雙贏。在競爭日益加劇的市場環境下，企業要想生存并得到迅速發展，必須利用供應商的優勢共同抵御外界的競爭。無論是競爭關系，還是溝通，既有優勢又有不足。實際上，盡管雙贏關系已經成為企業與供應商之間典范，但是雙方的關系其實不僅僅是合作，還存在一定的博弈關系。合作使整體的利益最大化，博弈則有利于提高個體的競爭力。因此，核心企業應當根據自身的具體情況，并結合供應商的特點，處理好合作與博弈的關系，制定適宜的供應商關系管理模式。為了更好地建立實現與供應商的合作，對供應商進行有效管理，需要認真分析溝通、博弈關系具體的應用范圍、踐行原則，以及實施要點。具體而言，在提高產品質量，創造市場的過程中供應鏈成員間關系更多體現為合作；在分配由合作而贏得的總體利潤、培育個體的核心競爭力時則屬于合作基礎上的博弈關系。合作在供應商關系中應處于主導地位，它是博弈的前提和基礎，博弈則推動合作水平的提高，促進進一步的合作。

 

　　三、按照供應商分層對供應商重要程度和供應市場的復雜度進行分層

 

　　按照供應物資的重要程度和供應市場的復雜度進行分層，可分成戰略型合作、優先型合作、普通型合作等。那些對企業生產經營有重大影響的供應商，核心企業應當高度重視與其關系的發展，建立戰略型合作伙伴關系，并基于信任簽定互惠互利的合同，在技術、服務等方面進行比較深入的合作，降低交易成本，減少經營風險，為長期、穩定發展做出最大的努力?！⌒畔贤ㄅc交流信息交流既有利于雙方的溝通，增強了信任，還可明顯減少產品研發的時間和成本，提高企業競爭力，更合乎企業對經濟效益的追求。為加強供應商與核心企業的信息交流，可以從以下幾個方面著手：（1）雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流與溝通，使用電子信息技術進行信息傳遞，保持信息的一致性、準確性和及時性；（2）實施并行工程，核心企業在產品設計階段就讓供應商參與進來，共同開發滿足顧客需求的產品；（建立一種基于團隊的任務小組解決共同關心的問題；雙方應經常性地互訪，及時發現和解決各自在合作活動過程中出現的問題和困難。

 

　?。ǎ常┛茖W合理的供應商評價與激勵　　對供應商進行科學合理的績效評價，既有約束作用又有激勵作用，可以起到很好的監督作用，促使供應商不斷改進，尤其是當某個產品可能只有一個或者兩個供應商時，科學合理的供應商評價，可以使核心企業清楚地掌握供應商的業績，在供應商出現問題之前將問題解決或者找好替代的供應商。反之，如果沒有科學合理的評價方法，將大大挫傷供應商的積極性，不利于穩定發展。對供應商進行評價后，必須將結果反饋給供應商，和供應商一起共同探討問題產生的根源，并采取相應的措施予以改進。對業績優秀的供應商，應當給予價格折扣、柔性合同、贈送股權等相應的激勵，使供應商體會到雙贏關系的好處。