摘要：柔性激勵管理是柔性管理的重要部分，是相對于剛性激勵管理提出的。在企業的人力資本管理中，柔性激勵管理的作用不可替代。柔性激勵管理在我國企業的實施中存在一些亟待解決的問題。應從完善物質激勵機制、強化精神激勵機制、把握柔性邊界三個方面調整觀念，采取靈活措施，改進柔性激勵管理，發揮人力資本的最大效用。文章發表在《企業管理》上，是企業管理論文發表范文，供同行參考。

　　關鍵詞：柔性激勵管理;物質激勵;精神激勵;柔性邊界

　　在勞力、資本和知識等日益集中于人才之上的知識經濟時代，人力資本不斷升值，成為企業競爭決勝的關鍵。企業所擁有的人力資本是它的最大財富，因為企業所有的價值和競爭優勢都蘊藏在這些人力資本的大腦中。但這個財富并不是唾手可得，如何開啟和充分使用是現代企業取得競爭優勢的關鍵。柔性激勵管理能夠在企業的人力資本管理中發揮不可替代的重要作用。

　　一、柔性激勵管理的重要性

　　柔性激勵管理是柔性管理的重要部分，是相對于剛性激勵管理提出的。剛性激勵主要依靠組織制度和職責權利，用命令、監督與控制的方法，單一的剛性激勵措施往往不夠充分和科學。柔性激勵管理作為對它的完善，基于員工對組織行為規范和制度的認知、理解，建設組織共同價值觀和心理文化氛圍，使員工處在企業的文化道德規范和行為準則的無形約束中，達到內在的自我管理。

　　管理的最高境界是雇員為追求自我實現而自覺工作。柔性激勵管理突出成員在組織發展中的主體地位，迅速洞察和適應成員的需求，依靠人性解放、權利平等、民主管理，從內心深處激發他們的工作動機，促進他們自覺工作的意識，充分發揮其主動性、創造精神和內在潛力。柔性激勵管理實行靈活多樣的獎勵方式，并為組織成員的個人價值與成長提供新的學習機會開發智力資本，增強員工的工作熱情和責任感。

　　柔性激勵管理的直接對象是人力資本。對人的管理既需要規章制度約束、紀律監督等剛性手段，也需要從人性及其心理行為角度出發，采用感召、啟發、誘導等柔性激勵手段，依據組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行人格化管理。完善和發展柔性激勵管理，滿足員工的多樣化需求，有效激勵一線人員的努力與貢獻，企業就能以更高的視野兼顧全局，并將一線人員的創新理念協調、綜合到企業發展的統一戰略框架中，從而使企業的發展進化過程成為由發達部件以最優化的方式組合的有機體。

　　二、柔性激勵管理的現狀

　　當前，我國企業中受過高等教育、具有較高專業素質的知識型人力資本迅速增加。為了吸引、留住和使用優秀人才，眾多企業努力改變傳統的純粹命令式的剛性激勵管理，轉向深化、完善人性化的柔性激勵管理，取得了一些成績，也存在一些問題。

　　1.柔性激勵管理取得的成績

　　(1)“以人為中心”的觀念得到廣泛認同，大部分企業開始了人本管理。觀念的根本轉變是行為根本轉變的前提。人本管理認為：企業不是一個單純創造物質財富的經濟組織，而是一個由人組成的能夠自我發展的有機體，企業的財富首先表現在人的價值上;必須依靠全體員工的智慧和力量，調動每個員工的積極性，保證經營的正確和經營目標的實現;管理的本質是激勵，應當提高員工的工作質量和生活質量。這與柔性激勵管理的內涵是相符合的。我國較早實施人本管理的企業中海爾堪稱楷模。

　　(2)對員工實行激勵的方式由單純的物質激勵轉變為物質、精神激勵相結合。管理者們紛紛意識到，人們都很重視物質激勵，但真正長久和深入人心的，是情感和實現自我價值的激勵。以往過分強調使用經濟手段產生了一系列弊端：導致誘惑物效應，使人產生交換觀念;在企業與員工、上級與下級、員工之間容易形成濃厚的金錢關系，進而不利于領導的非權力影響力的發揮;削弱對工作意義和興趣的追求，甚至損害道德?，F在，大部分企業采取了比以往更具有針對性的激勵方法，比如對員工的工作成績進行考核，吸收一線員工的反饋，鼓勵員工設定和實現短期、中期、長期的工作目標。從物質獎勵的“泥沼”里拔出腳來，是企業管理的一大進步。

　　(3)出現適度放權現象。在很多民營企業，特別是員工素質普遍比較高的知識企業，如軟件公司等，對員工適度放權，在控制工作的速度和質量的前提下，以完成工作為標準，不干涉完成工作的具體方法和上下班時間。“只問結果，不問過程”，在授權范圍內自主管理，解除了一些不必要的硬性限制，一定程度地增強了員工的被信任感和工作責任心，有利于創新與工作的高效率。 柔性激勵管理存在的問題

　　(1)組織氣氛單調，缺乏活力。這主要是組織不夠柔性帶來的。由于采用傳統的金字塔式的層次結構，決策權集中在高層，通過等級機構和明確固定的管理程序進行溝通，各職能部門間相互隔離，信息流動受邊界限制。這種組織結構造成上下級間信息傳播容易失真，反應遲緩，員工按指令工作，并只能在自己職位上執行固定的職能。中國人多信服“勞心者治人”，管理者往往高人一等，頤指氣使。企業不是軍隊，現代企業更不能用軍隊的管理方式去管理。等級嚴密、過于集權、粗暴指令使員工感到壓抑，不利于他們自愿自覺高效地完成工作，為企業作貢獻。

　　(2)目標激勵中缺乏溝通，不夠柔性。許多企業在目標激勵的實施上是錯誤的，往往自上而下地下達目標，對在組織目標實現中員工的需求及潛能缺少洞察。目標激勵不僅是把企業目標層層分解到具體的個人，而且要使個人的目標與組織的目標相結合，通過組織目標的實現來實現個人目標。這個過程中很重要的是企業上下級間的溝通，從而能給下級制訂有挑戰性并且下級樂意接受的目標。

　　(3)人文關懷不足。很多企業缺乏核心文化理念，沒有形成鮮明的企業文化，并不重視好的企業精神、統一的價值觀、舒適的工作人文環境對于勞動生產率的提高作用。不少企業習慣于使用經濟杠桿和組織手段，即“錢”和“權”的手段，如“收入能高能低，職工能進能出，干部能上能下”等，極少注意提高工作生活質量。但寫檢查、扣獎金、降職辭退等壓制、馴服、算計的手段往往留下后患。要想使員工對企業形成一種深刻的心理契約的親和力，必須重視溝通、交流、尊重，建設企業文化，并改善工作的人文環境。

　　三、柔性激勵管理的對策

　　物質利益是發揮積極性的基本因素。因為它滿足人最基本的需求。精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質需求更高層次的需求，可以持久地作用于人的內心。因此，要從物質激勵和精神激勵兩方面進行提高，并且在實施中把握柔性的邊界。

　　1.完善物質激勵機制

　　(1)建立科學的薪酬制度。時至今日，薪酬不應再被看成是一種分配，而是投資回報，是吸引、保留和激勵員工的重要手段。對于員工特別是知識型員工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到企業對他們的器重。企業應以工作分析和工作評價為基礎，以“寬幅”工資等級為原則，根據市場勞動力供求因素和勞動力替代水平，確定浮動幅度。而且，薪酬的形式也應該是多樣的。

　　(2)把員工的貢獻收益與企業的發展前景聯系在一起。一種可行的方式是風險同擔，利益共享。企業可以在保證其所有權的前提下，通過“員工持股”來實現對員工，特別是對關鍵員工的激勵。

　　(3)建立有效的知識產權保護機制。知識產權保護是與人才激勵機制密切相關的重要問題。必須建立起有效的知識產權保護機制，保護知識產權的載體——人對其有控制權、轉讓權和因其使用而有所獲得的收益權，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創新與發明，發揮知識型員工對企業發展、對國民財富增長的巨大作用。 強化精神激勵機制

　　(1)慎重進行組織機構扁平化變革，建立可拓展型組織。組織結構扁平化就是減少管理層次、加大管理幅度、裁汰冗余人員，使組織結構更加緊湊。我國還有很多企業內部管理規范化程度較低，組織扁平化變革須慎重進行。有學者提出“可拓展型組織”作為從金字塔型組織向扁平化組織過渡的形式?？赏卣剐徒M織的層次少、幅度窄，這與扁平化組織一致，但決策權由中層主導，高層控制，員工工作方式是上級支持，個人完成，它的柔性介于二者之間。在可拓展型組織中，每個人有更多機會面對和解決問題，有利于打破部門界限，工作豐富化，使員工發揮才能的空間較大，更容易實現自我和發揮創造力。

　　(2)適度分權，鼓勵員工參與管理。讓員工適當參與管理，能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要，給人一種成就感。較年輕的員工一般有兩個特點：對什么事都感興趣，對自己的權利意識比較強。并不要求削弱和干預主管人員的職守，只是在推行公司管理時注意采取民主管理的方式，管理出現的問題也可以讓大家討論。民主管理的表現形式要求職工共同商量和探討涉及企業發展、職工收入等重大事項，管理者在客觀公正地處理利益關系的基礎上，不遺余力地集思廣益，才能產生令人信服和樂于服從的制度，增強員工的凝聚力與工作積極性。

　　(3)提倡雙向溝通，判斷員工需求。在雙向溝通中，管理者一方面要及時向下屬反饋他們的工作表現或相關信息，使之避免更多失誤;另一方面要從員工中鼓勵和探尋反饋，反饋的信息應及時同團隊成員討論(可召開定期的團隊會議)，給團隊成員提供想法和建議的機會。管理者分配任務、安排工作時，采取磋商性措施，如員工按興趣選擇、職工內部協調等，可以滿足員工受尊重或重視的愿望，消除可能的消極情緒。誠懇的溝通、重視反饋，是一種有效的激勵。進行雙向溝通是判斷員工需求的最重要手段，而充分判斷需求，是實現高效柔性激勵的前提。

　　(4)幫助員工設定目標激勵。鼓勵員工根據企業的發展戰略和技術創新的最終目標，自主指定計劃、實施控制、實現目標，把組織的目標與個人的目標結合起來，激發員工為技術創新等企業行為作貢獻的主動性。這能幫助他們更好地集中力量，并提高工作表現。個人目標要具有一定的挑戰性，并把總目標分解為一步步可實現的具體和確切的目標。

　　(5)激發潛能，為員工創造持續發展的空間。激發潛能的本質是激發人的熱情。真正的人才把自身的發展放在首位，所以企業必須給員工提供富有挑戰性的發展機會，創造開拓發揮的最大空間。包括授權管理和內部提升兩個方面，即讓員工在工作中有發言權和一定的管理決策權，提供適合其要求的上升道路，讓知識型員工能夠隨企業的成長及貢獻，獲得公平的職位升遷，讓員工清楚看到自己在組織中的發展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業盡心盡力地貢獻自己的力量。

　　(6)創建激勵人的文化氛圍。認真工作不等于不茍言笑，相反，歡樂的工作氣氛能促使人產生正面的態度，減少壓力和對改變的抗拒，刺激創意。企業應盡可能地為員工創造一個安全舒暢、有趣味的工作環境，逐步實行彈性工作制，適當加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性，并建立以團隊友誼為重的企業風格，使員工以工作為一種享受。也可以鼓勵員工在授權范圍內實行自我管理，創造工作的樂趣。 把握柔性的邊界

　　柔性管理是在剛性管理的基礎上發展起來的，提倡柔性并非否定剛性。任何事物都有一個度的問題，在柔性激勵管理中把握邊界才能實現感性與理性、情感邏輯與效率邏輯的和諧統一，這才不違背管理者的初衷。實施柔性激勵管理要注意把握三個邊界。

　　(1)科學性邊界。要明確激勵系統的要點是以業績為中心，注重對增強企業經營能力的貢獻和對增進協調的工作環境的貢獻。盡管具體的工作方法和過程可以由員工決定，但安排工作時要講明需要達到的結果，并嚴格要求工作效果是否達成，要堅持目標考核。

　　(2)安全性邊界。為了激發員工的積極性與創造性，在規章制度的具體使用上可以靈活變通，但并不是可以放任自流地突破一切規范。涉及安全生產方面的規章制度雖然可修改，使之更加合理完善，但必須依令而行，不能隨心所欲。

　　(3)總體效益邊界。提高個體效益必須以提高總體效益為前提。當個人效益妨礙總體效益時，應以總體效益為重，并通過開誠布公的方式說明，求得相關利益者的理解與支持。

　　企業管理論文發表須知：《企業管理》雜志是由國務院國有資產監督管理委員會主管，中國企業合會、中國企業家協會主辦的中央級經濟類核心月刊。本刊以“全球視角，本土方案”為辦刊方向，堅持理論聯系中國社會實際，為管理者提供有價值的理論、知識、方法、經驗。