摘　要：隨著市場經濟的發展和科技的不斷進步，企業所面臨市場環境瞬息萬變，企業如果不能動態的進行戰略調整和產品生產，將會落后于競爭對手，甚至被市場淘汰。與戰略相對應的企業的管理制度、組織結構、生產工藝流程等方面也都會做相應的調整，以使企業整個系統協調運行，適應市場環境的不斷變化。

　　關鍵詞：企業戰略,績效考核,動態管理

　　一、動態績效管理的必要性

　　企業一般會經歷初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，每個階段的企業戰略也會有所不同，績效管理是企業戰略系統中的重要組成部分，當企業戰略發生改變的時候，績效管理也要進行動態的調整，使得企業提供產品或服務的數量、質量等方面，達到規定的細分戰略目標要求。

　　基于企業戰略所進行的動態績效管理，一方面可以使績效考核體系適應企業的戰略發展，與企業要求的目標相吻合;另一方面，可以減少企業的內耗，提高員工的滿意度。因為當企業的績效考核偏離企業的發展實際時，會使企業內部產生的不公平現象增多，從而影響員工工作的積極性，降低工作效率。

　　二、動態績效管理的要點

　　企業經歷的發展階段不同，企業的戰略會發生調整變化，基于企業戰略的動態績效管理的要點主要包括以下8個方面。

　　(一)制定績效考核目標

　　績效考核目標的制定應根據企業的整體戰略目標進行制定。具體的制定要以企業戰略目標和企業年度經營計劃為依據，對績效考核目標進行層層分解，從公司目標到部門目標再到個人的目標都應該明確，并且從員工到部門經理到企業總經理或總裁要簽訂目標責任書，保證目標的逐步落實。

　　(二)選擇考評主體

　　考核主體的選擇可以選擇領導、同事、下屬、客戶和考評對象本人等，為較全面的對考評對象進行評價，可以選擇360度考核法，并給與不同的考評主體賦予不同的權重，以便考核的結果更加全面和公正。

　　(三)培訓考評主體

　　選擇考評主體后要對之進行系統的培訓，以便其對考核標準和考核方法等方面有更加全面的了解。首先，要對考評主體進行觀念教育，讓其了解到績效考評對實現企業經營計劃和企業戰略目標的重要性。其次，要對考評目標、考評維度、考評標準等的含義要解釋清楚，最后，要對考評中由于暈輪效應、近因效應等方面產生的誤差有所了解，在實際考評過程中要有意識的避免此類錯誤。

　　(四)確定考評對象

　　考評對象的選擇要結合企業所從事的行業和考核計劃進行確定，比如較大的機械設備制造業的股份制公司選擇評價對象的范圍就會比較大，不僅包括一般的經理、主管、營銷人員、研發人員等、還要包括下屬廠長、技術人員、工人等。由于對象的范圍不同，相應的考核量表設計就會有很大的不同。

　　(五)確定關鍵績效指標

　　關鍵績效指標KPI(Key Performance Indicator or Index)是指在工作分析的基礎上，對評價考核對象崗位責任進行定量或定性形成的核心指標，這些指標可以反映考核崗位的關鍵特性。

　　確定關鍵績效指標要遵循SMART原則，S(Specific)代表具體的，指標必須足夠詳細精細，M(Measurable)代表的是可度量的，指標必須是定量或定性，A(Attainable) 代表的是可實現的，指標是可以通過工作努力完成的。R (Realistic)代表的是現實的，指標必須與企業生產經營實際相結合，T (Time bound) 代表有時限的，一方面代表指標要在規定的時間范圍內完成，另一方面代表企業的關鍵指標不是一直不變的，要根據企業戰略，經營計劃等不斷的進行動態的調整。由于指標的定量處理更具科學性，更容易計量，在指標設置時，能量化的指標盡可能量化處理，但也不能拘泥于量化，有些指標實在不能量化可以進行定性處理，定量定性結合起來運用。

　　(六)績效考核方法的選擇

　　績效考核方法的選擇主要包括目標管理考核法、360度考核法、平衡計分卡、關鍵事件法四種。

　　1.目標管理考核法

　　目標管理法是管理學家德魯克提出的將績效管理引入了對組織戰略目標進行分解的方法。現在目標管理法在企業中已經廣泛應用，具體方法是在企業經營期初，考評者根據企業的經營目標將制定考核對象在經營期間需要的達到的目標。在期末時考評者和考核對象一起對這期完成的目標進行探討，并根據目標的完成情況和考核標準進行打分。

　　2.360度考核法

　　360度考核方法主要是通過考核對象的上級、同級、下級、客戶等對考核對象進行全方位的考核，考核主體根據確定好的考核表對考核對象，根據制定好的考核準則進行綜合評價并提出客觀的意見，由于在這種方法中，考核主體的多樣性，可以避免由單一主體進行考核所帶來的弊端，可以增加考核的信度和有效性。

　　3.平衡計分卡

　　平衡積分卡是羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓提出的，其認為企業不能只從財務指標來評價一家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。平衡計分卡方法改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業的績效的缺陷。這種方法需要企業建立全面的數據庫，并具有明確的發展目標。

　　4.關鍵事件法

　　關鍵事件法是由美國學者福萊·諾格和伯恩斯創立的，它是由上級領導觀察紀錄員工日常工作中做的特別好的或者做的不好的關鍵事件。在預定的半年或一年的時間之后，根據積累的紀錄，由上級主管與考核者討論關鍵事件為考評提供依據。通過關鍵事件法企業可以了解職務的特點和關鍵考評信息。

　　(七)建立績效反饋機制

　　通過績效計劃、績效實施和績效考核后，企業還需要建立績效反饋機制。一方面上級主管要把考評結果及時反饋給考評對象，并與之溝通如何改善績效，并制定績效改善計劃;另一方面，考評對象也要把工作中遇到的困難或問題及時的向上級反饋，以得到解決的方法。通過績效反饋，企業可以發現業績能力優秀的員工，并可以對他們提供晉升機會或培訓機會等。

　　(八)建立績效評估系統

　　績效評估系統主要包括以下幾個方面，首先，企業績效考核定量與定性目標設置是否合理，可以根據前面提到的SMART原則進行設置。其次，企業的績效考核是否真實反映了企業產量和利潤的增加。再次，績效考核是否有效地對成本進行了控制，而不是在成本大量消耗的基礎上，增加的產量或利潤。最后，績效考核是否客觀的反映了企業戰略目標的實現。

　　三、結語

　　企業的戰略調整和績效考核管理的動態設置，都是相對較大的工程，不能一蹴而就，企業要抓住績效管理的關鍵節點，以便與企業戰略目標進行良好的契合。具有基于企業戰略動態進行績效管理能力的企業，將在市場中率先贏得競爭優勢。

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