0  引言
在社會主義市場經濟體制不斷完善的大背景下，電力工業高速發展，電力體制改革深入開展。績效管理作為提高供電企業和員工績效的重要工具，已成為精細化管理的有效手段和措施，其重要地位越來越突出。然而由于引入績效管理的時間較短，且供電企業管理者和執行者存在認識上的問題，使得績效管理在理解和具體實施中存在著諸多偏差與不足。因此，完善電力企業績效管理體系十分必要。
1  完善電力企業績效管理體系的必要性與重要性
績效管理體系的具體運作需要合適的績效考核形式。目前供電企業績效考核形式主要有三類: 基于目標管理的經營者目標責任制業績考核形式、基于核心勝任能力考評的員工績效考核形式、基于定量與定性相結合的關鍵績效指標考核形式。縱觀三種考核形式，其在績效考核實踐中各有特色，也凸顯出應用中的偏差。
1.1必要性：現代供電企業克服自身弊端的需要
首先是供電企業績效管理與考核主體和客體不夠明晰。就考核主體而言，權重沒有差異性，單純依靠上級對下屬進行審查或考核，降低了考核結果的準確性。從考核客體上講，諸多電力企業的績效考核制度只針對部門進行考核，缺少完善的個人績效考核辦法。其實，“績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責的履行程度”，每個員工的崗位職責都是公司整體目標的重要組成部分^【1】。另外，負責考核的部門具體分工也不明確，“政出多方”，組織管理不規范，實際考核過程中甚至出現相互推諉的現象。
其次，考核指標設計不夠完善與科學。這主要體現為績效考核指標不是在公司總目標的有效分解后制定的，沒有聚焦于戰略，難以保證部門的工作任務與公司整體目標一致；考核指標不完整，邏輯關系不嚴謹；部分指標及目標值適應性差，流于簡單化和機械化。并且考核指標的標準制定也多是由由管理者制定或機械化分的，缺乏數據支持。
再次，缺乏有效的績效反饋系統。這是供電企業績效管理體系中至關重要的一環，連接著管理者與員工的雙向互動與平等對話。績效考核的結果是次要的，更重要的是將考查的結論運用在企業員工管理與激勵機制中，達到改進員工績效，提高員工滿足感的目的，從而增強電力企業內部凝聚力，以便更好地去實現下一績效管理周期的績效目標。
此外，績效考核結果的應用過于單一也是電力企業亟需解決的問題。目前大多數供電企業只根據考核結果進行簡單的扣錢或發獎金等淺層次上，應用范圍過小。而單純看重結果，可能導致員工的一些不正當行為，如追求短期利益行為，同事之間相互競爭導致損害組織整體利益的行為。管理者應根據績效管理的結果與反饋訊息，及時與員工溝通、交流，未詢問其職業培訓與發展前景的意向。
1.2重要性：提升供電企業核心競爭力的需要
依照現代企業管理理念，對員工有效管理的根本就是對績效的管理。“一個企業通過對員工工作績效的評估，獲得反饋信息，可制定出相應的人事決策與措施，進而可以調整和改進員工工作的效能。”^【2】因此，科學的績效管理能夠幫助企業對員工績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據，從而實現決策科學化與企業組織的持續發展。
供電企業構建科學的績效管理體系，將績效管理體系視為一種動態的激勵機制，可以在企業內部形成一種良性的競爭氛圍，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升。也就是說，科學的績效考核方法直接關系著企業單位效率的提升與企業組織的運轉質量。它既可以使組織的目標被有效的分解到各個業務單元和個人，又可以使管理者與員工共同達成工作的期望和工作的衡量標準。更重要的是可以使員工全程參與到績效管理中來，充分發掘其作為反饋主體的積極性，從而減少員工的心理壓力，不斷提高技能。
綜上所述，提高電力企業單位人力資源管理績效考核方略的科學性，構建科學高效的績效管理體系，具有重要的現實意義。
2  構建科學、高效的績效管理體系的策略
a） 從宏觀層面講，明確企業戰略規劃，實現績效目標與總體目標的高度一致。即績效管理體系應通過對組織、部門和員工績效三個層次的綜合管理、資源整合與高效利用，實現供電企業整體利益的最大化。
這正是從綜合視角來看待的：績效管理是管理組織和員工績效的綜合系統。考斯泰勒認為“績效管理通過將各個員工或管理者的工作與整個工作單位的宗旨連接在一起，來支持公司或組織的整體事業目標”，“績效管理的中心目標是挖掘員工的潛力，提高他們的績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高公司的績效” ^【3】。
毫無疑問，現代電力企業的績效管理是一個循環流程，涵蓋績效目標制訂、績效輔導、績效考核和績效激勵等內容。因此，作為人力資源管理體系核心的績效管理體系，應該立足于企業文化，結合組織機構與崗位設置的實際情況，切實調研員工的工作水準與效率，形成詳細而嚴謹的崗位分析說明報告，使績效管理與培訓開發體系、獎懲機制與遠景發展規劃體系有機結合起來
這里規劃一下績效管理體系形成流程：1、績效計劃、績效管理實施方案的制定；2合理的組織設計；3、強化目標管理導向；4、績效評估、績效反饋，使員工了解績效，塑造良好的績效溝通文化；5、基于上次績效管理的結果，規劃下一次績效目標；
b） 從微觀層面上講，建立全方位、多指標的動態績效評價體系，確立科學的績效考核方式，以便有針對性的克服供電企業績效考核在具體實踐中存在的諸多弊端。
供電企業應通過對績效管理體系的深入研究，遵循全面性、獨立性、重要性、可比性和可行性的原則，確定公司內部績效評價指標的建立。引入“績效力”這一理念：基于績效管理能力及水平的企業發展力。進而“建立評估供電企業績效力水平的多指標評價體系，并引入時序動態管理原理” ^【4】。這需要同時注意改進以下事項：
（a）實現考核主體多元化，多層次、多角度地進行考核。力行考核客體具體化，綜合考慮各評價者的評價結果，全面、真實、客觀反映被考評人的綜合情況；部門配合滿意度由與本部門有業務來往的相關部門進行評價。
（b）倡導以人為本，鼓勵員工參與。將企業戰略目標合理的層層分解為績效管理指標，引導員工形成合力，實現“個人績效與部門績效、組織績效”有機聯動，構建雙贏的績效管理體系。
（c）績效管理體系建設增強開放程度，重視應用效果和員工滿意度。對于此項，供電企業可以嘗試建立卓越績效模式：通過“卓越的過程創造卓越的結果”這一觀念，對員工與各部門、技術進行定期評價、改進、創新和分享。
3  結語
總之，績效管理的根本目的是持續改善組織和個人的績效，實現企業戰略目標。在市場經濟體制深化改革的浪潮中，供電企業逐步向服務社會型企業的變革，建立完善的績效管理體系，樹立正確的企業績效觀念與企業遠景規劃勢在必行。
 
參考文獻：
【1】陳梅玲.供電企業績效考核管理現狀、存在的問題及對策[J].產業與科技論壇，2009(3):244-245.
【2】許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業出版社，2009.
【3】羅杰·法米薩諾.戰略管理[M].鄭明，朱美琴譯.北京：機械工業出版社，2005.
【4】余順坤,吳軼群.供電企業績效力動態多指標評價體系研究[J].華北電力大學學報,2011(3):