摘要：在實際施工中，除了總承包商之外，對于某些富含技術的專業施工子項目，開始交給專業的指定分包商來完成。由于指定分包商的施工操作影響著整個工程的進度，一旦指定分包商出現問題，那整個施工進度也會受到影響，在實際施工中，如何控制指定分包商的工程質量、工程的進度以及施工成本等問題成了總承包商需要研究的重點。本文將討論指定分包模式下施工出現的主要問題，找出原因，進而提出解決問題的方法，為分包模式下的施工管理提供一點建議。

　　關鍵詞：指定分包商;施工管理;作業層;管理層;問題;對策

　　1、指定分包下施工管理存在的主要問題

　　1.1 施工作業中存在的問題。在分包商承擔的子項目中，分包商的作業人員的工作能力和素質直接決定著分包商工程質量的好壞。實際施工中，很多分包商的工作人員并沒有豐富的工作經驗和有資格認證的專業技術，很多都是低廉成本雇用來的農民工，這樣會導致整個施工質量下降。同時，分包商為了趕施工進度，往往會讓施工人員不分晝夜的進行施工，施工環境惡劣，施工技術水平差，這些都進一步導致了整個工程質量的下降。分包商的觀念意識也決定著工程的好壞。有部分分包商以最大利潤為導向，在中標之后，通過對整個施工現場的研究，之后到市場上尋找價格低廉的材料供應商，通過使用價格低廉的劣質的原材料來降低施工成本，而且實際施工中還要偷工減料，無視質量問題的存在。總承包商與分包商簽訂合同之后，分包商就完全的負責這個子項目，由于前期分包商要進行資金的墊付，所以分包商在原料采購和使用各個環節會不斷的降低成本，這些成本的降低都是以工程質量的降低為代價，然而合同中清晰的規定，整個工程質量是由總承包商負責的，因此在實際的施工中如果出現了質量問題，分包商也不會受到相關責任的牽連，這樣，就導致分包商更加的無視工程質量的存在。在分包商施工作業過程中，總承包商沒有進行合理的溝通和有效的監督。

　　1.2 施工中管理方面存在的問題。首先是總承包商的技術管理人員的問題。總承包商的技術管理人員負責監督分包商的工程施工質量。這些負責監督的人員大多是技術施工人員，由于工程的質量好壞與他們個人的經濟利益沒有關系，對于他們來說工程質量好了，個人收入也不會增加，因此他們對于現場施工的監督和控制水平就大大降低，變成了走形式，走過場的現場監督和控制。而且分包商在實際施工中，為了降低施工成本，往往會私下與總承包商的監督人員進行交流，導致總承包商的項目監控能力不足。對于總承包商來說，出于成本考慮，總承包商需精簡工程技術管理人員以降低成本，造成管理技術人員一人多職的現象，對于全過程質量控制無足夠人力予以落實，形成事實上的以包代管局面，對質量控制提出較大挑戰。同時， 因人員不足，資料整理不及時， 出現后期補填、編造工程資料現象，導致工程資料無法客觀反應實際工程施工情況，從而使其成為應付檢查和竣工交接的例行公事。通過對以上作業層面及管理層面的問題分析，初期，應編制詳細施工工序及報驗程序，確保指定分包商按照總承包商的要求正確進行施工，同時，制定詳細的獎懲規則，對施工過程中指定分包商進行相應的獎懲。建議將所制定的詳細程序及規定在施工初期編制成冊，令參與施工各方主管人員簽字確認，并隨后納入工程合同，使之成為合同的一部分，以具有相應的法律效力。同時，在實際工程進程中，將工程中同總承包商與指定分包商之間的相關決定及時以書面方式進行確認，并將相關文件以補充協議方式隨時納入雙方合同條款的方式，應是總承包商在實際管理過程中重點予以關注的方面。

　　其次，每一個工程都會存在工程遺留問題，分包商在實際的施工過程中，不僅要考慮到施工的成本，最后的收益，就連工程遺留問題也預留了一部分資金，這樣會導致工程施工中有更多的資金被抽取，用來降低施工成本。

　　最后，一個項目中，總承包商會與很多指定分包商簽訂合同，實際的施工過程中，前期資金的墊付可以由分包商墊付，也可以由業主來自行承擔，一旦工程施工出現巨大問題，分包商的退出會導致雙方面的直接損失，指定分包商的退出，需要新的分包商的頂替，這樣又會導致總承包商對分包商的管理難度加大。

　　2 、指定分包模式下施工管理中的對策

　　2.1 加強總承包商和分包商的外部合作。首先，總承包商要派人參與分包商的原料采購，通過與分包商合作，選擇市場上價格合理而且質量過硬的供應商，對于采購的材料，雙方的相關技術工作人員要對材料進行及時的檢驗，不符合要求的原材料不得使用，對于不符合設計要求的施工也要及時的停止，同時與相關業主進行通知和協商。確保工程安全和高質量的前提下的正常施工的進行。

　　其次，將改善民工食宿條件作為工程開工初期落實重點之一。施工人員的生活環境和工作環境的改善能夠很好的激發工作人員的工作熱情，激勵工作人員以飽滿的熱情投入到工作當中去。因此，在施工過程中，雙方要不斷的改善施工人員的生活質量，加強對施工人員的生活關懷。同時制定相應的激勵政策，激勵施工人員按時按質量要求完成相關工作。

　　2.2 加強總承包商和分包商的內部管理工作。首先，總承包商要對整個工程中的分包商進行信息的搜集和整理，對每一個分包商的背景和相關經驗以及施工階段的工作信息進行記錄和匯總，時刻的了解到分包商的情況。同時加強對于分包商的管理人員的配備，而且要賦予管理人員相應的管理權力，一旦施工過程中出現了問題，管理工作人員有權利讓分包商停止繼續作業，以降低施工損失。對于管理人員也要進行相應的政策激勵，對于在監督控制工作中表現優異的管理人員要進行現金或者職位上的提升獎勵，對于監督過程中出現問題的管理人員，要進行金錢處罰，甚至是辭掉，這樣才能促使管理人員各司其職，對自己所分擔的分包商的工程質量負責。通過對分包商的加強監督和控制，確保項目的高質量、高水平的完成。

　　其次，對于指定分包商進行交叉作業的施工部位，召集指定分包商主要管理層負責人，根據工程實際情況，共同編制專項施工方案，并在施工過程中隨時以增補協議或備忘錄方式納入合同，使其具備相應法律效力。對于分包商個人的行為所造成的工程質量問題或是安全問題要由分包商個人承擔，總承包商不予負責。

　　最后，定期開展質量評定工作，對質量控制較好的分包商要進行定量的嘉獎，這樣才能促進分包商的工作積極性，對評定階段內不符合質量要求的工程分包商予以處罰，并責令其進行返工，如不予執行，在同業主進行協商后，對該質量不合格成品不予計量。質量監督控制工作要時時抓，質量評定工作要定期的舉行，這樣才能實現對各個分包商的監督管理。

　　結語

　　在指定分包商的情況下，要想提高工程質量和進度就要做好對指定分包商的管理，同時也要處理好與業主之間的關系。總承包商要提高自己的工作人員的工作水平和管理能力，加強對監督控制人員的管理。分包商也要積極的配合業主和總承包商的工作，在實際的施工中要做好合同的條款的制定，一旦出現問題，就要根據合同的規定，按照法律來追究責任。業主獲得優質的成品工程，總承包商、指定分包商獲得行業信譽與利潤的雙贏，此模式應是三方共同努力的方向。

　　參考文獻

　　[1]楊曉林;建設項目總承包商與分包商溝通的單期博弈分析[J];工程管理學報;2010.05

　　[2]張立新; 范卿澤; 郭秀榮;工程施工中分包商的合同管理研究[J];重慶建筑大學學報 2005.12