一、中國電影品牌戰(zhàn)略問題的提出。

　　近年來，中國電影票房收入連年增長，2012 年超過 170 億元，21 部國產(chǎn)片取得過億元的票房收入，《人再囧途之泰囧》（下文簡稱《泰 》）甚至超過 10億元。市場繁榮也推動著影院建設(shè)不斷增加，2012年全年新增銀幕數(shù) 3832 塊，平均每天新增銀幕 10.5塊，而且均為數(shù)字影廳，截止到 2012 年底，全國銀幕數(shù)從 2002 年的 1845 塊增加到了現(xiàn)有的 13118 塊，其中 2K 數(shù)字銀幕超過 1.2 萬塊，主流院線影院基本全面實(shí)現(xiàn)數(shù)字化放映。與前幾年銀幕數(shù)量的增長主要由一線大城市貢獻(xiàn)不同，目前的銀幕增長數(shù)量有很大一部分來自二三線城市。

　　毋庸諱言，中國電影產(chǎn)業(yè)在取得以上成績的同時，也隱藏著許多不容忽視的問題。

　　首先，國產(chǎn)電影相較于國外影片尤其是好萊塢影片的市場競爭力堪憂。盡管仍舊受到相關(guān)政策的保護(hù)，但還是缺乏與好萊塢相抗衡的實(shí)力，沒有發(fā)揮出本土化的競爭優(yōu)勢。國產(chǎn)影片票房收入占全國票房總收入的 48.5%，這是近十年來首次落后于進(jìn)口影片。從 2012 年票房收入前十名的國產(chǎn)片和進(jìn)口片相比較可以看出，引進(jìn)片第十名的票房收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了國產(chǎn)片第五名的票房收入。從影片類型上看，國外影片的類型更加多樣化，類型組合也更為豐富，以往作為中國影片走向國際化的主要類型動作片已然成為了好萊塢擁有的新類型元素。從影片名稱上看，引進(jìn)片前十名中有八部都是續(xù)集片，國產(chǎn)片僅有三部，由此可見國外影片對于品牌的培養(yǎng)以及持續(xù)經(jīng)營十分重視。然而，如何在重復(fù)與創(chuàng)新之間建立平衡，也是國內(nèi)外續(xù)集影片品牌經(jīng)營面臨的共同挑戰(zhàn)。

　　其次，在各大院線、影視公司紛紛斥資興建影院的背后，整個院線行業(yè)卻潛伏著高速發(fā)展的隱憂。2010—2012 年三年間，銀幕數(shù)分別為 6223 塊、9200 塊和 13118 塊，而全年觀影人次分別為 2.9 億、3.7 億和 4.6 億，通過計算可以發(fā)現(xiàn)，2010、2011和 2012 年的單塊銀幕平均觀影人次分別為 46601、40217、35066。由此可見，平均單家影院的票房收入從 2011 年開始連續(xù)三年不斷下降，其中既有銀幕擴(kuò)張速度之快的原因，也有影片數(shù)量與質(zhì)量以及定價和營銷等方面的綜合問題，還有影院自身的定位問題等等。

　　第三，國產(chǎn)電影在國際市場開發(fā)以及電影后產(chǎn)品開發(fā)方面仍舊存在嚴(yán)重不足。一方面，海外市場票房連年下滑。2012 年全年共有 75 部國產(chǎn)片銷往 80多個國家和地區(qū)，但海外票房和銷售收入僅為 10.63億元人民幣，相比于 2011 年的 20.46 億元下滑了近一半，與 2010 年的 35.17 億元相比更是下降顯著。

　　（1）另一方面，在電影綜合收入中，票房仍舊占據(jù)主要地位，其他后產(chǎn)品的收入僅占很少一部分。相較而言，好萊塢影片的票房收入僅占其綜合收入的三分之一左右，其他更多地來自于影院放映之外的衍生產(chǎn)品領(lǐng)域，如 VCD、唱片、主題公園、游戲產(chǎn)業(yè)以及其他消費(fèi)品的特許經(jīng)營等 ；同樣，其國內(nèi)票房收入也僅占總票房收入的三分之一左右，其他更多地來自于海外市場。國產(chǎn)影片之所以存在以上差距，很大程度上由于在內(nèi)容創(chuàng)意、融資、技術(shù)、營銷和知識產(chǎn)權(quán)交易等方面都明顯不足，從而制約著中國電影國際影響力的提升以及綜合實(shí)力的提高。

　　中國電影目前發(fā)展面臨的困境，很大程度上跟電影品牌建設(shè)滯后關(guān)系密切。中國電影的品牌建設(shè)尚處于初級階段，還存在諸多問題，突出表現(xiàn)在以下方面 ：品牌缺乏精準(zhǔn)而靈活的定位，呈現(xiàn)同質(zhì)化和模糊性特征 ；品牌認(rèn)知度和忠誠度較低，呈現(xiàn)高風(fēng)險性特征 ；品牌建設(shè)缺乏計劃性和持續(xù)性，呈現(xiàn)隨意性和離散性特征 ；品牌之間缺乏協(xié)同性和整合性，呈現(xiàn)孤立性和過度競爭性特征。本文從中國電影品牌建設(shè)面臨的實(shí)際問題出發(fā)，引入品牌生態(tài)理論的視野，借鑒好萊塢及其他國家電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建戰(zhàn)略，提出適合中國電影品牌發(fā)展的生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二、品牌生態(tài)理論與電影品牌生態(tài)系統(tǒng)框架。

　　（一）品牌生態(tài)理論基礎(chǔ)。

　　所謂品牌（brand）是指“一個名稱、術(shù)語、標(biāo)志、符號或設(shè)計，或者是它們的結(jié)合體，以識別某個銷售商或某一群銷售商的產(chǎn)品或服務(wù)，使其與它們的競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別開來”。品牌之間的差異可以來源于其功能性價值，也可以來源于其象征價值。

　　（2）品牌理論的研究也經(jīng)歷了 20 世紀(jì) 60 年代的“品牌形象論”、80 年代的“品牌定位論”、90 年代初期的“品牌資產(chǎn)論”、90 年代末期的“品牌關(guān)系理論”以及 20世紀(jì)初期以來的“品牌生態(tài)理論”等發(fā)展階段。

　　品牌生態(tài)理論作為商業(yè)生態(tài)理論的一個分支，是品牌學(xué)與生態(tài)學(xué)交叉研究的產(chǎn)物。1996 年美國戰(zhàn)略管理學(xué)者詹姆斯·弗·穆爾（James F. Moore）把生態(tài)學(xué)理論與現(xiàn)代企業(yè)競爭戰(zhàn)略結(jié)合起來，最先提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)（business eco-system）的概念。

　　他認(rèn)為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指“以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。組織和個人是商業(yè)世界的有機(jī)體。這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體生產(chǎn)出對消費(fèi)者有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者是生態(tài)系統(tǒng)的成員。有機(jī)體成員還包括供應(yīng)商、主要的生產(chǎn)者、競爭者和其他風(fēng)險承擔(dān)者”。

　?。?）在此基礎(chǔ)上，生態(tài)學(xué)與品牌管理的交叉研究成果也不斷出現(xiàn)。美國著名品牌營銷專家林恩·阿普紹（Lynn B.Upshaw，1999）認(rèn)為消費(fèi)者的個性化導(dǎo)致其購買決策的個性化，而購買決策的個性化又促使了品牌的個性化。不同的消費(fèi)者需要不同的口味、風(fēng)格的品牌，在利潤的驅(qū)動下，企業(yè)不得不努力塑造迎合消費(fèi)者個性化的品牌。他將品牌描述成“復(fù)雜的生物”，認(rèn)為品牌系統(tǒng)具有極其復(fù)雜的生態(tài)運(yùn)動行為。

　?。?）A. 溫科勒（A.Winkler，1999）首次提出了“品牌生態(tài)環(huán)境”的概念，標(biāo)志著品牌生態(tài)研究的開始。所謂品牌生態(tài)系統(tǒng)，是指存在于某個產(chǎn)品或某項服務(wù)之中的所有相關(guān)的參與者或品牌之間的復(fù)雜關(guān)系，涉及到顧客及其他相關(guān)利益團(tuán)體、品牌接觸點(diǎn)、售后服務(wù)、公司信譽(yù)、顧客依賴度、品牌形象代言人以及其他影響利害關(guān)系的因素共同組成。

　?。?）國內(nèi)學(xué)者對品牌生態(tài)學(xué)的研究也是從 20 世紀(jì) 90年代末期開始，王興元教授首次提出了名牌生態(tài)系統(tǒng)理論，并對品牌生態(tài)學(xué)的產(chǎn)生、基本研究框架及其重要研究意義進(jìn)行了詳細(xì)論述，他認(rèn)為品牌生態(tài)系統(tǒng)是指“由品牌及其賴以生存發(fā)展的相關(guān)環(huán)境復(fù)合而成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。品牌生態(tài)系統(tǒng)描述了以某一個或某一些特定品牌為龍頭的商業(yè)共同體。它是以品牌為龍頭的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，由品牌產(chǎn)品、品牌擁有企業(yè)、股東（或投資人）、員工、經(jīng)理人、供應(yīng)商、最終顧客、金融機(jī)構(gòu)、大眾傳媒、社會公眾、中間商、政府、競爭者、其它相關(guān)組織以及社會、經(jīng)濟(jì)、文化、自然環(huán)境等成員通過一些內(nèi)在規(guī)則聯(lián)結(jié)而成”。

　　（6）實(shí)質(zhì)上，品牌生態(tài)理論的發(fā)展正是品牌市場實(shí)踐的產(chǎn)物。目前，市場競爭已經(jīng)越來越多地表現(xiàn)為群體與群體之間的競爭，例如地方集群之間的競爭、供應(yīng)鏈之間的競爭等多種形式?？此苾杉移髽I(yè)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上是它們各自擁有的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)關(guān)系之間力量的抗衡。好萊塢電影之所以能夠擁有巨大的贏利潛力和廣泛的市場影響力，主要來自于其強(qiáng)大的品牌競爭力。其品牌競爭力不是依靠一個個電影公司在世界市場上單打獨(dú)斗來實(shí)現(xiàn)的，而是好萊塢作為一個整體所構(gòu)建的強(qiáng)大的品牌生態(tài)系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果。因此，企業(yè)市場競爭力和品牌價值的提升，不能僅靠企業(yè)自身來實(shí)現(xiàn)，而需要整合其股東、供應(yīng)商、顧客、競爭者、政府、社區(qū)等各種利益相關(guān)者的力量來完成?？梢哉f，企業(yè)自身的品牌與所有利益相關(guān)者的品牌之間存在著緊密的聯(lián)系，它們共同構(gòu)成了一個相互依存的品牌生態(tài)系統(tǒng)。從某種意義上說，兩家企業(yè)的品牌之爭，也就是兩個品牌生態(tài)系統(tǒng)之間的競爭。

　?。ǘ╇娪捌放粕鷳B(tài)系統(tǒng)框架的提出。

　　國內(nèi)外有關(guān)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的研究都有一個共識，即幾乎所有健康的生態(tài)系統(tǒng)都可以通過某類核心企業(yè)所發(fā)揮的特定功能來反映，生態(tài)系統(tǒng)中其他成員的效率性、創(chuàng)新性和生命力，也與該類核心企業(yè)的行為有著根本性的關(guān)聯(lián)。

　　（7）根據(jù)品牌生態(tài)系統(tǒng)理論，結(jié)合電影產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀特征，電影品牌生態(tài)系統(tǒng)也應(yīng)該圍繞核心電影品牌建立，包括制片商、發(fā)行商、放映商、投資商、編劇、導(dǎo)演和明星等演藝人才、媒體、游戲商、互聯(lián)網(wǎng)、主題公園等各種利益相關(guān)團(tuán)體的品牌，其中核心電影品牌，既可以是制片商、發(fā)行商或放映商品牌，也可能是其他利益相關(guān)體品牌，它們共同組成了一個電影利益共同體。

　　電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展與周圍環(huán)境息息相關(guān)，一方面，由政治、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)組成的外部環(huán)境從要素供給和市場需求等多方面影響著整個電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的形成和發(fā)展 ；另一方面，電影品牌生態(tài)系統(tǒng)也對周圍環(huán)境的各要素乃至整體變遷都發(fā)揮著潛移默化甚至立竿見影的影響，這可以說是作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵組成部分的電影產(chǎn)業(yè)區(qū)別于其他產(chǎn)業(yè)的重要特點(diǎn)。電影品牌生態(tài)系統(tǒng)亦有層次高低之分。對于好萊塢的跨國公司而言，其品牌生態(tài)系統(tǒng)早已超越國界和產(chǎn)業(yè)邊界 ；而對于中國電影公司而言，其商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和品牌生態(tài)系統(tǒng)都處于建構(gòu)階段。

　　好萊塢的品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建過程，與其影片選擇以及并購戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略如影隨形。

　　Grainge 對新媒體時代的好萊塢品牌塑造進(jìn)行了研究，分析了時代華納公司如何通過各種兼并活動不斷塑造其“全娛樂”（total entertainment）結(jié)構(gòu)、如何圍繞創(chuàng)造和保持有價值的品牌選擇其制片、營銷和發(fā)行戰(zhàn)略。

　　（8）1995 年“時代華納”收購了特納廣播公司，隨即在 1996 年就推出了以籃球明星喬丹為主角的卡通和真人混合的科幻喜劇片《空中大灌籃》（Space Jam），以期把“時代華納”的卡通形象與特納電視網(wǎng)的體育明星結(jié)合起來，同時整合電影與電視觀眾資源，創(chuàng)造體育和娛樂產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)。2000 年“時代華納”與美國在線合并后，公司的整體品牌形象又發(fā)生了新的變化，2003 年推出的《華納巨星總動員》（Looney Tunes: Backin Action）則是對好萊塢制片公司文化以及電影和卡通歷史的一種巡禮，同時也說明了制片廠的興衰以及數(shù)字技術(shù)的興起。頗有趣味的是，為了在品牌的傳統(tǒng)資源與新型資源之間建立平衡，“時代華納”借助收購的新線電影公司，靈活地制作以“指環(huán)王”系列為代表的國際合拍片 ；華納兄弟公司則緊緊抓住公司的傳統(tǒng)形象，推出了“哈利·波特”系列品牌。這樣，“時代華納”借助“華納兄弟”和“新線”兩家制片公司，在傳統(tǒng)品牌與新品牌之間建立平衡，進(jìn)一步鞏固了其在電影業(yè)中的核心領(lǐng)導(dǎo)地位，也為其品牌的全面延伸和擴(kuò)張打開了通路。

　　“時代華納”構(gòu)建的品牌生態(tài)系統(tǒng)十分龐大，品牌延伸的觸角更是四通八達(dá)，在電影業(yè)中沿著產(chǎn)業(yè)鏈縱向發(fā)展，不僅在世界各地進(jìn)行影片制作和發(fā)行，而且在各地進(jìn)行影城布局。例如，它在英國設(shè)立的“華納村”緊緊圍繞城市娛樂綜合體（UEC）進(jìn)行營銷，把影院放映與城市娛樂空間身份的定制化結(jié)合起來，增強(qiáng)其作為城市娛樂中心的能力。在其他產(chǎn)業(yè)，它依靠全娛樂的品牌機(jī)制推出“黑客帝國”系列一類的大片系列，通過利用風(fēng)格、口味和年輕亞文化的政治學(xué)以及衍生的續(xù)集、動漫系列和游戲，創(chuàng)造了一種奇觀體驗(yàn)，同時也建立起公司的重要資產(chǎn)。由此可見，好萊塢已經(jīng)漸漸把電影改型為一種能夠打開多個市場的具有多種目的客體。

　　“華納”的品牌延伸戰(zhàn)略也許能夠?yàn)橹袊娪捌髽I(yè)的品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建提供重要啟示。首先，電影公司的品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建需要具有品牌延伸能力的核心產(chǎn)品作為保障，這種核心產(chǎn)品品牌也還需要根據(jù)市場變化不斷推陳出新。其次，為開拓新市場并適應(yīng)市場變化，企業(yè)通常采取并購和聯(lián)盟戰(zhàn)略不斷形成新的品牌組合，能否在不同品牌之間建立協(xié)同效應(yīng)是其品牌組合戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。第三，電影公司在進(jìn)行跨地區(qū)乃至全球化拓展過程中，需要處理好全球化與本土化、電影品牌文化與當(dāng)?shù)匚幕g的關(guān)系。

　　三、中國電影的品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建。

　　在電影品牌生態(tài)系統(tǒng)建構(gòu)過程中，品牌核心無疑發(fā)揮著重要的作用，其戰(zhàn)略定位影響著整個品牌生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展方向。同時，品牌生態(tài)系統(tǒng)中各種品牌關(guān)系的整合，與品牌生態(tài)系統(tǒng)的市場開拓和新業(yè)務(wù)發(fā)展相伴而生，整個品牌生態(tài)系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢則來源于網(wǎng)絡(luò)品牌價值的創(chuàng)新。

　?。ㄒ唬┢放坪诵亩ㄎ?：品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建的基礎(chǔ)。

　　電影公司的品牌塑造過程是與它所創(chuàng)造的一部部影片的成功緊密聯(lián)系在一起，鑒于企業(yè)品牌與產(chǎn)品之間的密切關(guān)系，企業(yè)往往把品牌管理等同于產(chǎn)品管理，等到產(chǎn)品開發(fā)出來以后，再進(jìn)行品牌的推廣。這種滯后型的品牌管理方法往往會導(dǎo)致產(chǎn)品定位模糊、不同產(chǎn)品之間缺乏協(xié)同性，從而不利于企業(yè)整體品牌形象的提升。因此，在電影產(chǎn)品推出之前，首先需要根據(jù)目標(biāo)觀眾需求定位以及不同渠道消費(fèi)者的需求定位，建立一個具有清晰的核心價值觀的品牌概念和品牌身份，為同品牌的產(chǎn)品開發(fā)以及相關(guān)衍生產(chǎn)品開發(fā)明確身份定位。隨著電影業(yè)與其他行業(yè)產(chǎn)業(yè)融合的加深，電影產(chǎn)品品牌也將獲得更多新的來源，例如書籍、游戲、演出活動等等，都有可能通過品牌延伸、成為新的電影品牌。

　　目前“，華誼兄弟”“、博納影業(yè)”以及“光線傳媒”

　　等大型電影公司，盡管發(fā)展重點(diǎn)有所不同，但都在努力構(gòu)建整合電影產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的各種力量，構(gòu)建跨產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。它們的品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建面臨的共同挑戰(zhàn)表現(xiàn)在 ：如何實(shí)現(xiàn)不同產(chǎn)業(yè)品牌的戰(zhàn)略協(xié)同，從而使電影品牌在不同產(chǎn)業(yè)間延伸，如何在娛樂整合營銷中實(shí)現(xiàn)品牌的價值增值，而非僅僅把電影作為實(shí)現(xiàn)票房收入或?yàn)槠渌襟w創(chuàng)造價值的工具。電影業(yè)務(wù)不能僅以票房收入為目標(biāo)，而應(yīng)該考慮如何在更多的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)品牌延伸，為更多的衍生產(chǎn)品創(chuàng)造價值。同時，鑒于電影還承擔(dān)著重要的文化使命和社會責(zé)任，因此，更不能簡單地以票房收入作為評價一部影片成敗的唯一標(biāo)準(zhǔn)。例如，影片《一九四二》盡管在票房收入方面不如很多影片，但影片追求的社會文化價值和呈現(xiàn)的歷史使命感，如果能夠上升到一種普世價值觀層面進(jìn)行更全面而深入的闡發(fā)，將發(fā)揮更為深遠(yuǎn)的思想、文化和社會意義。

　　影片品牌定位可以根據(jù)影片類型分為兩類，一是現(xiàn)實(shí)類型的影片，如《一九四二》、《泰囧》、《萬箭穿心》和《殺生》等 ；二是超現(xiàn)實(shí)的科幻、魔幻等幻想類型影片，如《畫皮 2》、《太極》和《西游·降魔篇》等。就屈指可數(shù)的國產(chǎn)幻想類電影而言，主要還是從傳統(tǒng)文化尤其是文學(xué)作品中尋找靈感，缺乏更有時代精神的文化創(chuàng)意。影片還可以根據(jù)商業(yè)化程度進(jìn)一步細(xì)分，過去一般分為商業(yè)片和藝術(shù)片，但這種分類方法也存在某種“二分法”的問題。好萊塢通常把那些定位比較狹窄、藝術(shù)性較高的影片稱之為“特質(zhì)”（specialty）影片，而不用藝術(shù)影片的概念 , 因?yàn)樗囆g(shù)片的定位十分狹窄 , 讓人聯(lián)想起專為少數(shù)精英分子制作的乏味的影片 ；而特質(zhì)影片是一個更為寬泛的概念，沒有上述的負(fù)面含義。

　　目前，國產(chǎn)電影中優(yōu)質(zhì)的特質(zhì)片可謂鳳毛麟角，幻想類影片更是少之又少，這與好萊塢各種科幻和魔幻類型片的層出不窮形成鮮明對比。

　　從好萊塢電影公司的經(jīng)驗(yàn)來看，幻想類商業(yè)大片往往具有拓展新市場的巨大品牌延伸潛力。然而，中國電影從創(chuàng)意、投資、技術(shù)、人才等方面與好萊塢還有較大差距，因此，不能通過少數(shù)大片來與好萊塢進(jìn)行正面競爭，而需要從影片質(zhì)量和數(shù)量以及類型數(shù)量上加大力度，推出更多有特色的影片，并不斷增加影片類型的多樣化組合。

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，電影產(chǎn)品類型的多樣性盡管是保證電影品牌生態(tài)系統(tǒng)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，但這種多樣性必須是有意義的多樣性。所謂有意義的多樣性是指這種多樣性必須能夠創(chuàng)造價值，它們或者是有實(shí)質(zhì)意義的創(chuàng)新，或者能夠提供新的功能和方案，或者是運(yùn)用了新的技術(shù)或構(gòu)想?？傊幸饬x的多樣性更重視與顧客消費(fèi)體驗(yàn)多樣性的匹配，它們與那些混亂的無價值的多樣性截然不同。盡管有時候這種多樣性并不能創(chuàng)造很大的商業(yè)價值，但卻能夠帶來藝術(shù)或技術(shù)等方面的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)某種社會價值和藝術(shù)價值，成為公司保持品牌創(chuàng)新的源泉。

　　圍繞著核心電影品牌還有大量中小品牌，它們更加關(guān)注差異化，將自己獨(dú)特的能力集中在特定業(yè)務(wù)上，利用其他企業(yè)提供的關(guān)鍵資源和平臺開展經(jīng)營活動，發(fā)揮著拾遺補(bǔ)缺的作用。盡管這些縫隙型物種作為個體對生態(tài)系統(tǒng)中的其他物種并不能產(chǎn)生多大影響，但因其總體數(shù)量大、種類多，因而對生態(tài)系統(tǒng)具有廣泛的影響力。就美國獨(dú)立電影而言，其獨(dú)立性并非僅指產(chǎn)權(quán)關(guān)系上獨(dú)立于主流制片商，而是強(qiáng)調(diào)其精神的獨(dú)立。正如美國導(dǎo)演和制片人悉尼·波拉克所指出的 ：“獨(dú)立電影一般是指一切可以取代大制片廠制作的主流電影的東西。”也就是說，獨(dú)立電影是與好萊塢抗衡的另一種電影。這也意味著無論是電影制片企業(yè)、電影發(fā)行企業(yè)還是電影放映企業(yè)，只要被冠之以“獨(dú)立”，就須承擔(dān)起某種獨(dú)立的精神使命感。彼得·畢斯肯德分析了美國獨(dú)立電影的興起原因，他認(rèn)為，獨(dú)立電影在好萊塢的空白地帶尋求生存，而獨(dú)立精神是獨(dú)立電影公司異軍突起的原因。他指出，米拉麥克斯的溫氏兄弟不僅改造了發(fā)行體制，還促成了獨(dú)立電影和主流電影的聯(lián)姻，結(jié)果不僅產(chǎn)生了一種互相交融的新型電影，還與商業(yè)電影進(jìn)行了基因的互換。這是一種相似與差異、個人化與商業(yè)化、獨(dú)特性與類型化相互結(jié)合的電影，與好萊塢影片沒有什么不同，卻保留了自己的獨(dú)立精神，無論這種精神有多么模糊和難以定位。

　　（9）從美國很多獨(dú)立制片公司的興起與轉(zhuǎn)型可以看出獨(dú)立與主流影片之間的互動關(guān)系。例如，米拉麥克斯電影（Miramax Films）公司開始專門發(fā)行特質(zhì)影片，由于影片不斷獲得奧斯卡等多種電影獎項，逐漸從藝術(shù)影院走向主流影院。后來，米拉麥克斯公司又成立了一個專門生產(chǎn)商業(yè)類型片的制片公司，從而進(jìn)入商業(yè)類型片市場。米拉麥克斯不僅繼續(xù)保持藝術(shù)片的生產(chǎn)和發(fā)行地位，而且又開始探索主流商業(yè)片的生產(chǎn)和發(fā)行，這樣，公司在影片生產(chǎn)上建立了特質(zhì)片與商業(yè)片之間的良性互動關(guān)系 ：特質(zhì)片的運(yùn)作使企業(yè)保持了進(jìn)行邊緣探索、追求創(chuàng)新能力，商業(yè)類型片的運(yùn)作則使企業(yè)能夠通過市場獲利，為企業(yè)發(fā)展提供足夠的資金積累。

　　當(dāng)然，影片類型的多樣性還需要進(jìn)行整合，才是強(qiáng)化品牌力量的關(guān)鍵。以日韓電影在國際市場的推廣策略為例，無論是韓國釜山國際電影節(jié)的“亞洲形象策略”，還是韓國和日本電影在英國以“極端亞洲”（Extreme Asia）（10）的品牌開展?fàn)I銷，都說明了整合的價值和力量。中國電影在未來的品牌建設(shè)中，也不能停留在以一部部影片、一個個公司的形式實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，而需要打破公司間、產(chǎn)業(yè)間以及國家間的界限，加強(qiáng)國內(nèi)企業(yè)間相互合作，并不斷建立與國外各類企業(yè)和組織的合作，通過品牌資源整合，針對不同的目標(biāo)市場推出各種不同的品牌組合，既能夠?yàn)閲鴥?nèi)電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和市場繁榮提供支撐，也能夠?yàn)橹袊娪白呦蚝Ｍ馐袌鎏峁﹦恿Α?/p>

　?。ǘ┢放脐P(guān)系整合 ：品牌生態(tài)系統(tǒng)發(fā)展的動力。

　　電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，是其產(chǎn)品與市場不斷拓展的過程，也是其品牌整合戰(zhàn)略不斷制定與實(shí)施的過程。所謂品牌整合戰(zhàn)略，是指通過品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，整合中的品牌不僅包括自有品牌，還包括通過并購或聯(lián)盟等形式聯(lián)系起來的品牌。中國電影的品牌整合戰(zhàn)略，既包括電影制片、發(fā)行和放映企業(yè)之間的品牌整合，也包括與其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)和組織的品牌進(jìn)行整合。

　　目前，國內(nèi)各大型電影公司紛紛進(jìn)入跨產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營，其品牌整合戰(zhàn)略也提上日程。“華誼兄弟”擁有文化經(jīng)紀(jì)、影業(yè)投資、電視、音樂、廣告、國際發(fā)行、時尚文化傳媒等多家公司，在內(nèi)容、渠道、衍生三大板塊業(yè)務(wù)上進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈布局，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)游戲以及主題公園和酒店方面加大投資力度。與“華誼兄弟”的全產(chǎn)業(yè)鏈布局相似，“博納影業(yè)”的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也十分廣泛，只是以電影業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合為主，涉及影視制作、電影發(fā)行、影院投資、院線管理、廣告營銷、藝人經(jīng)紀(jì)等多個板塊。

　　與“華誼兄弟”和“博納影業(yè)”不同的是，“光線傳媒”在電視媒體資源以及演藝活動方面積累了豐富的品牌資源、內(nèi)容資產(chǎn)和發(fā)行平臺，為其電影業(yè)務(wù)發(fā)展提供了得天獨(dú)厚的條件。對于三家公司而言，面對電影行業(yè)內(nèi)外的各種品牌，如何理順?biāo)鼈冎g的關(guān)系，并且建立起品牌協(xié)同效應(yīng)，是品牌整合需要解決的戰(zhàn)略問題。其品牌整合能否成功，還需要對市場機(jī)會、企業(yè)組織能力以及品牌之間的相關(guān)性進(jìn)行綜合考慮。

　　電影企業(yè)在進(jìn)入新市場之前，首先需要判斷其是否具備對新市場的組織能力，關(guān)鍵是找到市場機(jī)會與組織能力的重合區(qū)域。如果盲目進(jìn)入不具備組織能力的新的市場領(lǐng)域，不僅無法抓住機(jī)會，反而會影響到現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，企業(yè)還需要評價與新舊市場中品牌的相關(guān)性，例如，是否具有相似的價值觀，能否共享各種資源和能力。總之，只有當(dāng)市場機(jī)會、組織能力與品牌相關(guān)性三個條件同時滿足，才是企業(yè)品牌整合的可信區(qū)域。如果只有兩個條件滿足，還需要進(jìn)行其他條件的彌補(bǔ)。例如，當(dāng)進(jìn)入一個新市場能夠創(chuàng)造品牌相關(guān)性，但企業(yè)組織能力有限，這時企業(yè)就應(yīng)該創(chuàng)建或外購新的能力 ;當(dāng)企業(yè)具備組織能力來實(shí)現(xiàn)品牌整合的相關(guān)性，但缺乏市場機(jī)會，這時企業(yè)就需要創(chuàng)建新的市場 ；當(dāng)存在市場機(jī)會和組織能力，但缺乏品牌之間的相關(guān)性時，企業(yè)就需要積極創(chuàng)建新的品牌相關(guān)性。（見圖3）圖 3. 品牌整合的可信區(qū)（11）電影產(chǎn)業(yè)的制片、發(fā)行和放映三項主要業(yè)務(wù)之間存在一定的差異性，從而增加了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部品牌整合的復(fù)雜性。Hagel Ⅲ and Singer（1999）考察企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)時，識別出三種不同的類型，即產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務(wù)、顧客關(guān)系業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)。

　?。?2）筆者認(rèn)為電影業(yè)中的制片、發(fā)行和放映業(yè)務(wù)與以上三種業(yè)務(wù)類型的特征非常相似，即制片業(yè)是產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務(wù)，發(fā)行業(yè)是顧客關(guān)系業(yè)務(wù)，而放映業(yè)是基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。盡管這三類業(yè)務(wù)共同構(gòu)成了電影業(yè)的主體，但是它們各自發(fā)揮不同的作用，使用不同類型的人員，具有不同的經(jīng)濟(jì)、文化和競爭特征。因此，中國電影業(yè)的品牌整合戰(zhàn)略需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特征進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

　　核心電影品牌與邊緣電影品牌之間建立各種溝通，是應(yīng)對市場變化、保障整個電影生態(tài)系統(tǒng)良性發(fā)展的關(guān)鍵。Lever（2010）對于好萊塢的經(jīng)營模式進(jìn)行了研究，他認(rèn)為好萊塢大公司從縱向一體化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向縱向分解的靈活專業(yè)化戰(zhàn)略，促成了大量小型和高度專業(yè)化的獨(dú)立電影公司的出現(xiàn)，幫助好萊塢提高了生產(chǎn)的效率和電影的質(zhì)量。他們認(rèn)為效率來自于形成了“一個由創(chuàng)意者、金融者和商業(yè)管理者組成的高度臨時性的聯(lián)盟”，減少了官僚體制和管理成本，專業(yè)化的自由職業(yè)者的充足供應(yīng)保證了大電影公司通過選擇適當(dāng)?shù)墓竞蛡€人委以適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)，使他們能夠創(chuàng)造出獨(dú)特的產(chǎn)品，以保證影片質(zhì)量的提高。但好萊塢大片廠通過產(chǎn)權(quán)或資金關(guān)系對小型制片公司進(jìn)行控制，而獨(dú)立制片公司從事的既是一種意識形態(tài)的職能，又是一種經(jīng)濟(jì)的職能，它們通過創(chuàng)造出一種生產(chǎn)多樣性的假象，吸引了外部的風(fēng)險資本，因而減少了大型電影公司的投入。

　?。?3）對于以內(nèi)容創(chuàng)意為主要業(yè)務(wù)的“華誼兄弟”而言，其競爭優(yōu)勢建立在產(chǎn)品創(chuàng)新的基礎(chǔ)之上，以創(chuàng)意人才和快速的市場反應(yīng)為核心，無疑，中小企業(yè)更適宜于培養(yǎng)創(chuàng)新所需要的敏捷性。因此，“華誼兄弟”在產(chǎn)品創(chuàng)新方面需要加強(qiáng)與更多中小企業(yè)的戰(zhàn)略合作，從市場機(jī)會、組織能力與品牌相關(guān)性三個方面尋求戰(zhàn)略方向。在電影產(chǎn)品選擇時不能僅僅以票房收入為目標(biāo)，同時需要考慮影片能否為電視節(jié)目、網(wǎng)絡(luò)游戲、主題公園等提供可以利用的品牌資源，無論是明星、卡通人物，還是影片名稱等等，只有這樣，才能建立品牌資源的共享，實(shí)現(xiàn)品牌的延伸，創(chuàng)造具有協(xié)同效應(yīng)的品牌整合戰(zhàn)略。如果不具備在新市場中的組織能力，就應(yīng)該及時創(chuàng)建或外購新的能力，與更多企業(yè)建立溝通 ；如果不具備市場機(jī)會，就需要積極開拓新的產(chǎn)業(yè)市場或地區(qū)市場 ；如果不具備品牌整合的相關(guān)性，就需要從品牌重新定位入手，積極加強(qiáng)品牌之間的有效聯(lián)系。

　　總之，以“華誼兄弟”為核心的品牌生態(tài)系統(tǒng)將更加關(guān)注品牌的創(chuàng)新和創(chuàng)意，速度經(jīng)濟(jì)和時效性是其追求的目標(biāo)。

　　對于以發(fā)行能力見長的“博納影業(yè)”而言，由于發(fā)行業(yè)務(wù)屬于顧客關(guān)系業(yè)務(wù)，需要在營銷和服務(wù)活動方面進(jìn)行投資以贏得顧客，并建立穩(wěn)定的顧客聯(lián)系。贏利能力建立在范圍經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)之上，即發(fā)行業(yè)務(wù)必須盡可能地延伸這種顧客關(guān)系，從中獲得盡可能多的收益。只有通過獲得大量的顧客，并長期留住這些顧客，企業(yè)才能獲得足夠收益以抵消巨大的前期投資。由于需要取得范圍經(jīng)濟(jì)，發(fā)行業(yè)務(wù)需要努力為顧客提供多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)，這類業(yè)務(wù)具有一種服務(wù)導(dǎo)向的文化。“博納影業(yè)”盡管也在向上游制片領(lǐng)域發(fā)展，但其進(jìn)行產(chǎn)品整合營銷的能力應(yīng)該進(jìn)一步得到提升。公司可以依靠其強(qiáng)大的組織能力，通過對市場機(jī)會的把握，對生態(tài)系統(tǒng)中的其他品牌進(jìn)行策劃和組織，通過不斷創(chuàng)建新的品牌相關(guān)性，推進(jìn)品牌整合戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　對于作為基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的放映業(yè)而言，一般需要資本密集型的設(shè)施，需要較高的固定成本，因此，充分利用影院基礎(chǔ)設(shè)施，實(shí)現(xiàn)設(shè)施利用的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，是驅(qū)動放映業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。放映業(yè)務(wù)的文化特征是一種節(jié)約成本的經(jīng)營理念，注重使各種活動趨向于程式化和可預(yù)測性。然而，在競爭日益激烈的市場環(huán)境中，一些影院開始重視品牌價值的提升，以顧客為導(dǎo)向，通過有針對性的營銷和服務(wù)，增加顧客的滿意度和品牌忠誠度。然而，這些品牌策略很容易被其他影院所模仿，影院和院線必須推進(jìn)其整合戰(zhàn)略的實(shí)施，即根據(jù)市場需求，努力創(chuàng)造更多具有品牌相關(guān)性的影片組合，以集群的方式推向市場，滿足不同檔期不同觀眾的多樣化需求。

　　總之，中國電影的品牌整合戰(zhàn)略是品牌生態(tài)系統(tǒng)形成和發(fā)展的重要動力，既有同類產(chǎn)品的品牌整合，也有產(chǎn)業(yè)內(nèi)部沿著縱向產(chǎn)業(yè)鏈的品牌整合，同時還有跨產(chǎn)業(yè)的品牌整合。無論是哪一種整合戰(zhàn)略，都需要在市場機(jī)會、組織能力與品牌整合相關(guān)性三者之間建立聯(lián)系，才能實(shí)現(xiàn)品牌間的協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)整個品牌生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)同進(jìn)化。

　　（三）品牌價值創(chuàng)新 ：品牌生態(tài)系統(tǒng)競爭優(yōu)勢的來源。

　　電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，建立在品牌定位的基礎(chǔ)之上，并以品牌關(guān)系整合作為拓展產(chǎn)業(yè)和市場拓展的主要動力。同時，一個電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的競爭能力大小，并非單純依靠少數(shù)核心品牌的力量，而是由包括政府、企業(yè)和社會組織等多種利益相關(guān)者組成的品牌網(wǎng)絡(luò)共同作用的結(jié)果。尤其是隨著電影市場對外開放以及市場化程度的逐漸深入，隨著互聯(lián)網(wǎng)與電影的日漸融合，更多處于電影生態(tài)系統(tǒng)邊緣的中小電影企業(yè)將以長期受到忽視的市場長尾為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)品牌價值的創(chuàng)新。

　　“樂視影業(yè)”就是其中一家。公司將自己定位為“新媒體時代的電影投資、制作、發(fā)行公司”，其愿景是將電影的產(chǎn)品、推廣、營銷、發(fā)行、衍生價值開發(fā)的各個產(chǎn)業(yè)鏈都實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，并在各個環(huán)節(jié)上與地面系統(tǒng)互動，以此將“樂視影業(yè)”打造成互聯(lián)網(wǎng)時代的電影公司。公司在構(gòu)建市場模式的過程中，逐步以實(shí)現(xiàn)電影品牌價值的訴求來規(guī)劃產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)的模式。張昭指出了“樂視影業(yè)”不同于“華誼兄弟”的戰(zhàn)略定位 ：“樂視跟華誼不在一個維度。首先，華誼是領(lǐng)頭羊，我們是在另外一條跑道上，以領(lǐng)頭羊的姿態(tài)追趕領(lǐng)頭羊。另外我們是不同的核心商業(yè)模式，樂視影業(yè)的核心商業(yè)模式是市場服務(wù)。”（14）盡管如此，“樂視影業(yè)”并未忽視影院放映，其 2012 年與好萊塢合拍的《敢死隊 2》取得的 3.5 億元票房收入就是明證。

　　“樂視影業(yè)”的品牌生態(tài)系統(tǒng)構(gòu)建模式昭示出一種新的商業(yè)模式和價值創(chuàng)新模式。新媒體時代的價值創(chuàng)新模式已經(jīng)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)型，格雷戈· 赫 恩 和 卡 桑 德 拉· 佩 斯（Greg Hearn andCassandra Pace，2006）指出了新型價值生態(tài)模型的五個主要特征 ：（1）消費(fèi)者由被動接受者轉(zhuǎn)向價值的共同創(chuàng)造者 ；（2）由價值鏈轉(zhuǎn)向價值網(wǎng)絡(luò) ；（3）由產(chǎn)品價值轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)價值 ；（4）從單純的合作或競爭關(guān)系轉(zhuǎn)向復(fù)雜的競合關(guān)系 ；（5）從單個企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向整個生態(tài)網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略。

　?。?5）新型價值生態(tài)模型認(rèn)為價值創(chuàng)造不是一種簡單的單向的、線性的過程，而是包括反復(fù)和反饋的過程。尤其是，消費(fèi)者向傳統(tǒng)的公司創(chuàng)造價值的邏輯發(fā)出了挑戰(zhàn)。C.K. 普拉哈拉德 （C.K.Prahalad）和文卡特·拉馬斯瓦米（Venkatram Ramaswamy）（2002）指出，受到以顧客為中心的、強(qiáng)調(diào)互動性、速度、個性化和開放性的互聯(lián)網(wǎng)文化的刺激，消費(fèi)者對價值創(chuàng)造的影響之大達(dá)到前所未有的程度，并且擴(kuò)散至價值鏈的各個環(huán)節(jié)上。他們認(rèn)為，共同創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)本身，而不是產(chǎn)品，成為價值的基礎(chǔ)。

　?。?6）在電影品牌生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展過程中，消費(fèi)者作為一種重要的利益相關(guān)者從內(nèi)容創(chuàng)意、營銷到消費(fèi)等多個環(huán)節(jié)，都發(fā)揮著不可低估的作用。尤其是隨著電影品牌在互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)品市場以及更多娛樂市場上不斷延伸，隨著微電影、游戲電影等各種新媒介電影形式的不斷出現(xiàn)，消費(fèi)者不僅是品牌服務(wù)的對象和定位的基礎(chǔ)，也是品牌傳播和營銷的重要媒介，更是品牌實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新的重要源泉。同時，電影品牌生態(tài)系統(tǒng)也將面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以往以大型電影公司為核心的等級制網(wǎng)絡(luò)形態(tài)，將更多地被那些由中小電影企業(yè)組成的平等互助的生態(tài)系統(tǒng)所取代。這些小型電影生態(tài)系統(tǒng)將以廣大消費(fèi)者參與生產(chǎn)、發(fā)行和消費(fèi)為特征，以機(jī)動靈活的市場反應(yīng)能力占據(jù)生態(tài)系統(tǒng)中的縫隙市場，并最終會以星星之火的燎原之勢，為中國電影的品牌生態(tài)創(chuàng)造無限生機(jī)和活力，形成無所不在的價值創(chuàng)新源泉。

　　不容忽視的是，面臨全球化的挑戰(zhàn)，中國電影的品牌價值創(chuàng)新更有賴于整個社會的共同參與。正如弗朗西斯·阿杜—弗比瑞（Francis Adu-Febiri，2006）所言，“如果一個國家的人的要素能力達(dá)到一定高度，全球化非但不會破壞其文化多樣性，反而會帶來經(jīng)濟(jì)整合以及文化整合，從而形成真正的多元文化主義以及可持續(xù)的全球化。

　　（17）由此可以看出，中國電影無論是應(yīng)對來自好萊塢的強(qiáng)勁對手還是實(shí)施”走出去“戰(zhàn)略，都需要加強(qiáng)人才的全面培養(yǎng)，通過全面素質(zhì)教育，創(chuàng)造一個尊重差異、欣賞多樣性和鼓勵整合性的社會環(huán)境，從而為中國電影品牌的價值創(chuàng)新提供更有創(chuàng)造力的生產(chǎn)者和消費(fèi)者。

　　同時，中國電影品牌實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)新與另一個利益相關(guān)者政府的關(guān)系十分密切。政府與市場的關(guān)系一直被視為一種此消彼長的關(guān)系，有人從中國電影產(chǎn)業(yè)的特殊性出發(fā)主張依靠強(qiáng)有力的政府來推進(jìn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也有人從中國電影產(chǎn)業(yè)的一般性出發(fā)主張解除政府的行政力量的干預(yù)，依靠市場力量推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。對于政府與市場的關(guān)系，吳敬璉指出，這兩種觀點(diǎn)都有失偏頗，因?yàn)橹袊恼毮艽嬖诘膯栴}是”錯位“，既有”越位“問題，又有”不到位“的問題。例如，政府對微觀經(jīng)濟(jì)活動干預(yù)過多，對于資源在企業(yè)之間、地區(qū)和部門之間的配置政府參與太多，這些都是越位的表現(xiàn)。而在提供制度環(huán)境、法治環(huán)境、保證分配公正、向社會提供準(zhǔn)確的、全面的宏觀經(jīng)濟(jì)信息等方面，政府又存在不到位的問題。因此，在中國這樣的發(fā)展中國家，政府首先要發(fā)揮促進(jìn)市場發(fā)育的作用，要致力于規(guī)范化的市場秩序和法律制度的建設(shè)以及現(xiàn)代化的教育，同時還要致力于對自身行為的約束。

　?。?8）最后，由于中國電影產(chǎn)業(yè)承擔(dān)著政治、經(jīng)濟(jì)和社會文化等多層面的使命，涉及的產(chǎn)業(yè)和空間復(fù)雜而多樣，完全依靠政府或者市場都不足以解決所有問題，因此，有必要發(fā)展不同層次和類型的社會機(jī)構(gòu)和組織，提供重要的支持作用，從項目策劃到人員培訓(xùn)，從提供融資到營銷推廣，各種形式的智庫、商會和民間組織將在政府與市場中間發(fā)揮著有效的補(bǔ)充和協(xié)調(diào)作用。

　　結(jié)語。

　　中國電影的整體品牌提升不是一蹴而就的事情，需要所有電影企業(yè)及其利益相關(guān)者通力合作，并進(jìn)行長期的創(chuàng)新探索。隨著電影與其他產(chǎn)業(yè)融合的日漸加深，電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也面臨著機(jī)遇與威脅的雙重考驗(yàn)。鑒于電影產(chǎn)業(yè)同時承擔(dān)著政治、經(jīng)濟(jì)和文化等多重使命，其品牌定位也將呈現(xiàn)更加多樣化的格局。值得期待的是，隨著國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)界限和市場壁壘進(jìn)一步降低，隨著政府、企業(yè)和社會之間的關(guān)系進(jìn)一步理順，一個個靈活而多樣的電影生態(tài)系統(tǒng)必將應(yīng)運(yùn)而生，不僅能夠滿足大眾娛樂的需求，而且能夠傳承我們的文化之根，同時還能夠以電影品牌的力量為中國軟實(shí)力的提升做出貢獻(xiàn)。