【摘 要】以C公司的線束生產(chǎn)為研究載體，通過(guò)產(chǎn)品綜合選難的方式選定產(chǎn)品族，運(yùn)用價(jià)值流圖技術(shù)分析其現(xiàn)有運(yùn)作模式及存在的問(wèn)題，系統(tǒng)提出了“PLR”三階段改善法，即從生產(chǎn)流程、生產(chǎn)布局、生產(chǎn)保障三階段進(jìn)行改善。改善完成后，線束制造的增值比從3.8%提升至6.6%，生產(chǎn)周期從62天下降至28天，大幅度縮短了線束制造周期。

　　【關(guān)鍵詞】?jī)r(jià)值流圖技術(shù);“PLR”三階段;循環(huán)配送

　　引言

　　價(jià)值流是伴隨產(chǎn)品的形成產(chǎn)生的，其產(chǎn)生同時(shí)也伴隨著物料流與信息流的移動(dòng)，包含了增值與非增值部分，價(jià)值流圖技術(shù)則是用于分析整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)作狀況，識(shí)別過(guò)程中價(jià)值與浪費(fèi)，從而進(jìn)行改善和優(yōu)化。價(jià)值流作為精益生產(chǎn)的重要工具，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行生產(chǎn)制造，能更好的創(chuàng)造顧客價(jià)值，改善公司效益。

　　為響應(yīng)市場(chǎng)變化，滿足縮短生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本等需求，目前有諸多學(xué)者開(kāi)始應(yīng)用精益思想對(duì)企業(yè)生產(chǎn)制造過(guò)程中所產(chǎn)生的浪費(fèi)進(jìn)行研究分析。其中文獻(xiàn)[6]-[7]主要是對(duì)裝配流程進(jìn)行改善;文獻(xiàn)[8]-[9]對(duì)配送方式、布局進(jìn)行改善。

　　本文從生產(chǎn)線構(gòu)建的角度出發(fā)，提出了“PLR”的三階段改善法，主要包括基于產(chǎn)線的始端“P”生產(chǎn)運(yùn)作流程的確定，以及與流程匹配“L”的生產(chǎn)布局，到最后為生產(chǎn)線運(yùn)作提供保障的“R”資源支撐，從以上三個(gè)階段，逐層進(jìn)行改善。

　　1.線束制造現(xiàn)狀

　　C公司作為國(guó)內(nèi)某類復(fù)雜產(chǎn)品的主要生產(chǎn)基地，同時(shí)還承擔(dān)著復(fù)雜產(chǎn)品所需線束的生產(chǎn)制造工作。線束作為復(fù)雜產(chǎn)品的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造方式以及運(yùn)作模式已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)有需求，時(shí)常出現(xiàn)交付滯后等情況，因此，C公司迫切需要借鑒精益經(jīng)驗(yàn)，變革精益生產(chǎn)，在以產(chǎn)品交付質(zhì)量為首要前提的情況下，通過(guò)改善生產(chǎn)流程、縮短生產(chǎn)周期、降低生產(chǎn)成本等手段來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。

　　2.價(jià)值流圖運(yùn)用思路

　　豐田公司精益生產(chǎn)系統(tǒng)下的改進(jìn)工具價(jià)值流圖VSM，描述了生產(chǎn)過(guò)程中的物料流與信息流的運(yùn)作，同時(shí)系統(tǒng)的識(shí)別過(guò)程中的增殖與非增值部分，進(jìn)行改善研究，減少浪費(fèi)。其分析過(guò)程主要分為以下四大步驟：產(chǎn)品族的選擇、繪制當(dāng)前價(jià)值流圖、分析問(wèn)題制定改善方案、繪制未來(lái)價(jià)值流程圖。

　　3.價(jià)值流圖實(shí)際應(yīng)用

　　3.1識(shí)別待改進(jìn)的產(chǎn)品

　　在生產(chǎn)流程、數(shù)量等條件相同的情況下，文中采用綜合選難的方法，通過(guò)關(guān)鍵指標(biāo)的比選，確定產(chǎn)品制造周期最長(zhǎng)、工作量最大的線束作為瓶頸案例進(jìn)行研究，其因最復(fù)雜的線束在生產(chǎn)過(guò)程中才能更多的暴露問(wèn)題，從而更為全面的、系統(tǒng)的采取措施進(jìn)行改善。通過(guò)加權(quán)平均最終得出產(chǎn)品A、B、C、D的難度系數(shù)分別為0.91、0.82、0.62、0.35、0.30，因此，文中以難度系數(shù)最大的線束A為案例進(jìn)行研究。

　　3.2繪制價(jià)值流現(xiàn)狀圖

　　對(duì)C公司的線束生產(chǎn)線進(jìn)行跟蹤調(diào)查，收集現(xiàn)有生產(chǎn)過(guò)程中的各類信息，包括流程動(dòng)作與時(shí)間測(cè)算、計(jì)劃信息、物料信息、作業(yè)時(shí)間、生產(chǎn)節(jié)拍等，進(jìn)行時(shí)間分布統(tǒng)計(jì)，繪制線束制造的過(guò)程的價(jià)值流圖如圖1所示，增值比為19.3%。

　　3.3問(wèn)題分析

　　(1)生產(chǎn)運(yùn)作模式及流程方面。當(dāng)前C公司的線束制造為串聯(lián)形式，從領(lǐng)取物料到最終的產(chǎn)品制造完成交付入庫(kù)均是由操作人員完成，周期長(zhǎng)。其次，生產(chǎn)過(guò)程中的各工序工作量不一致，不均衡，一定程度上致使了生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，導(dǎo)致產(chǎn)品的等待以及人員的浪費(fèi)。

　　(2)生產(chǎn)布局方面。從物料的流動(dòng)可以看出C公司線束生產(chǎn)場(chǎng)所布局的不合理，物料準(zhǔn)備及領(lǐng)取時(shí)間占據(jù)了整個(gè)工序時(shí)間的37%，產(chǎn)品制作完成交檢入庫(kù)須跨越整個(gè)廠房，造成了極大的搬運(yùn)浪費(fèi)，現(xiàn)有廠房布局圖如圖2。

　　(3)生產(chǎn)資源保障方面。從資源保障的角度進(jìn)行分析，結(jié)合六西格瑪?shù)娜藱C(jī)料法環(huán)原則進(jìn)行問(wèn)題分析。其中，人員方面主要由于人手不足以及操作技能較弱兩方面原因造成了加工過(guò)程的不流暢;工具方面主要是因?yàn)楣ぞ邲](méi)有固定的、齊套的存放空間，每次換型尋找話費(fèi)大量時(shí)間;方法方面主要是由于工藝文件的未規(guī)范管理以及插頭保護(hù)手段較為落后;物料則是因領(lǐng)取和清點(diǎn)時(shí)間較長(zhǎng);環(huán)境方面主要是基于流程與布局沒(méi)有用于線邊存儲(chǔ)的環(huán)境。

　　3.4改善與控制

　　(1)生產(chǎn)運(yùn)作模式及流程改善。①生產(chǎn)運(yùn)作模式的改善。通過(guò)主輔分離，重新劃分員工職能，由操作人員專注于主線工作，由管輔人員(如配送人員)從事準(zhǔn)備工作，將輔線工作剝離。改善效果如下：主線交付周期從5737min縮短至4302min，提高約25%的效率;輔線由專人負(fù)責(zé)從物料的接收到配送的全過(guò)程，全流程管控更利于工作。②生產(chǎn)流程的改善。在輔線工作剝離以及操作員工人數(shù)不變的情況下，充分發(fā)揮技能特長(zhǎng)，非2人必須同時(shí)工作的工序由技能較高的人員執(zhí)行，在熱縮標(biāo)簽收尾的時(shí)候，只由1人進(jìn)行工作，則有壓接技能較強(qiáng)的人開(kāi)始?jí)航庸ぷ鳎?dāng)另1人熱縮工作完成后，則對(duì)壓接完成的部分進(jìn)行安裝工作;由于導(dǎo)通工作必須2人同時(shí)進(jìn)行，因此，后附件最后的裝配工作由2人共同完成。同時(shí)最后的熱縮標(biāo)套與保險(xiǎn)亦是同理。最終改善效果如下：生產(chǎn)制造周期由4302min縮短至3891min，提高了9.6%;技能人員充分練就技能，開(kāi)展較為拿手的工作;提高產(chǎn)品質(zhì)量，由專職人員從事技能工作，保證了工序的質(zhì)量，反工率得以減少。

　　(2)生產(chǎn)布局改善。基于改善后的生產(chǎn)流程重新進(jìn)行布局，同時(shí)匹配進(jìn)物流布局，具體布局如圖3。在加工區(qū)域間設(shè)置暫存區(qū)與物料區(qū)，由配送工人定期成套配送補(bǔ)貨，操作工人只需近手可得所需物料，減少往返距離。將三個(gè)片區(qū)就近布局在一條線上，同時(shí)依舊從電梯口運(yùn)出，減少來(lái)回搬運(yùn)距離。

　　經(jīng)過(guò)SLP原則下的重新布局以及線邊倉(cāng)儲(chǔ)區(qū)的設(shè)置，取得改善效果如下：

　　①單次產(chǎn)品制作所需的搬運(yùn)距離從260m縮短至115m，其中物流搬運(yùn)路徑提高了15%的效率，其余路徑提高了26%的搬運(yùn)效率;②縮短產(chǎn)品在廠區(qū)內(nèi)的來(lái)回搬動(dòng)距離，在一定程度下降低了產(chǎn)品因碰撞損傷等帶來(lái)質(zhì)量問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)。

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