摘要：其實從近兩年的經濟發展看來，海爾當初涉足的電腦、手機、長江證券等多元化項目，眼光不可謂不長遠，最近這些項目在海爾翼下又開始發揮營收效益，但短時間內匆忙冒進展開的多元化布局，說明只關注行業前景、不關注發展風險和自身實力，對企業發展是不利的。

　　根據《財富》雜志的統計，在世界500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95%以上的有140家，占500強總數的28%，主導產品銷售額占總銷售額70%-95%的有194家，占500強總數的38.8%，相關產品銷售額占總銷售額70%的有146家，占500強總數的29.2%，不相關多元化的企業則鳳毛麟角。就國內企業的實際案例來分析，較為典型的有萬科和海爾。

　　萬科的多元化實踐

　　萬科公司組建于1984年，最初從事錄像機進口貿易，接著“什么賺錢就干什么”。到1991年底，萬科的業務已包括進出口、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、機械加工、電氣工程等13大類。1992年前后，萬科通過增資擴股和境外上市籌集到數億元資金，一方面將業務向全國多個地區、多個領域擴展，另一方面向國內30多家企業參股，多元化發展的速度和程度達到其歷史頂點。

　　雖然萬科的每一項業務都是盈利的，但是，從1993年開始，萬科的經營戰略發生了重大改變，經歷1994年和1995年的徘徊之后，1996-1997年提出“質量管理年”和“客戶年”，客戶服務理念在萬科內部深入人心，這亦是萬科物管服務備受業主認可的源起。實際上，連續兩年對質量及客戶的強調，基本奠定了萬科在房地產開發領域的“特質”——為每位客戶提供滿足他們需要和追求的住宅，甚至是生活方式。由此，萬科開始專注住宅房地產開發和物業管理，以細分市場專注，奠定了在中國房地產企業中的一流地位。

　　在這之后的2002年，萬科繼“客戶年”之后第五年，再度提出“客戶微笑年”，在企業內部形成了牢固的客戶服務理念。正是這一年，萬科的“減法”戰略告一段落，萬佳超市被轉讓，但公司在這一年的整體業績仍保持穩定增長。從涉足13類行業的多元化，到最終放棄贏利業務連鎖零售業，萬科經歷了一輪不相關多元化到專業化的回歸。

　　海爾的多元化實踐

　　1992年至1998年是海爾的多元化戰略階段，通過兼并重組18家虧損企業，植入海爾的企業文化和管理。1992年至1995年間，海爾推行相關多元化戰略，給用戶提供一系列家電的完整解決方案，從冰箱延展到冷柜、空調、洗衣機、彩電等全系列的家電產品領域，成為行業的翹楚。

　　但1995年以后，海爾實行不相關多元化戰略，先進入醫藥領域，隨后涉足保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流和金融等十多個領域，海爾藥業的“采力”、海爾餐飲的“大嫂子面館”、海爾電腦等匆忙面市、淡然退出，僅電腦業務三年經營虧損超過2億元。

　　在相關多元化尚未穩固之時，急于走上不相關多元化的道路，陷入了多元化的陷阱，在資金流、管理經驗和企業文化上同時面對多個陌生行業考驗的海爾，遭受了發展的瓶頸。