摘　要：國有銀行營業機構的“人才斷層”，即為在某一時期內，因為某些原因(如辭職轉行、同業跳槽、病假產假)而出現的營業點人才匱乏或人員結構緊張的現象。具體表現有：原兩個或三個營業窗口縮減為一個;原多個人的業務量集中于一人或幾人身上;或是某一崗位因人員流失而無人頂替;還有接手空缺崗位的新人不能勝任適應等現象。

　　關鍵詞：民營銀行,營業機構,人才斷層

　　造成“人才斷層”的主要原因在于嚴重的人才流失。據不完全統計，某地區四大行的平均人員流失率超過20%。造成人員流失的原因，有外部因素，也有內在因素，其中起主要作用的有以下幾個方面。

　　一、報酬和期望值的差距

　　國有四大銀行近年來主要通過校園招聘錄用新員工，新招錄的大學畢業生，滿懷著激情和工作的斗志走向銀行的工作崗位，很多人是被銀行業的高薪所吸引。不可否認，銀行業的收入待遇在目前行業中處于中上等，但是平均數不代表個人待遇。比起股份制銀行和城商行，國有四大行的待遇也略遜一籌，而且剛開始工作的大學畢業生略顯心浮氣躁、急功近利，工作能力和業績也有待提高。他們不能馬上給銀行創造價值，帶來收益，所以得到一般薪酬。面對高昂的生活成本和社會經濟壓力，這部分銀行員工變開始蠢蠢欲動尋找下家，同業也好，轉行也罷，總之向著“錢”多的方向努力。尤其是在同業銀行伸出橄欖枝，允諾優厚的待遇的時候，跳槽、辭職就成了普遍現象。業內有個說法已是心照不宣，四大國有銀行已經成為其他銀行金融機構培養人才的“黃埔軍校”。

　　二、個人愿景問題

　　不可否認，很多四大行的業務骨干，或者剛入行的高學歷、高能力的年輕人，有志于金融銀行業的終身發展。在國有銀行人員流失的人員中不乏懷才不遇者。在當前國有銀行論資排輩、裙帶關系等現象仍較嚴重的情況下，有些優秀的員工很難在工作中脫穎而出。很少有領導會關心他們的職業發展，且不完善的人才選拔機制，狹窄的發展晉升通道，很難讓員工對“東家”形成良好的忠誠度和責任感。因此，不免人心浮動，“東方不亮西方亮”，“此處不留人，自有留人處”。辭職報告也逐漸成了人事部門的“家常便飯”。

　　三、發展前景問題

　　銀行的很多工作崗位是典型的一顆蘿卜一個坑，普通銀行員工很有可能長期從事同一份工作，本質上和工廠里流水線的工作沒有區別。機械化、程序化的業務讓員工感到厭煩、麻木。由于面臨高強度，高壓力的工作，很多員工得不到良好的業務培訓和技能提升，造成其只熟悉自己的工作內容，而缺少對其他業務的認識和操作，逐漸消磨了再學習的熱情和上進心。同時，四大國有銀行雇傭大量的勞務派遣工，很多人身處臨時工的境遇多是權宜之計，一有其他好機會立刻走人。隨著90后的群體走上工作崗位，有著更多想法，更多創造力的年輕人，在壓抑的銀行環境中難以忍受時，就會主動辭職。

　　四、工作環境問題

　　工作環境方面較為廣泛，有獎懲機制、銀行文化、人際關系等。在銀行工作的人經常自嘲：“起得比雞早,睡得比狗晚,吃得比豬差,干得比驢多。”可以看到，很多營業網點的工作人員從早晨到傍晚下班，幾乎是不間斷連續工作。上班路途遠的亦是披星戴月，工作中速度慢了，或是差錯了，還會引來客戶抱怨投訴，領導批評斥責，嚴重的還會扣發工資和獎金。繁重的存款任務、基金、保險、信用卡等指標也讓很多員工“有苦難言”。托人情、找關系地努力完成，經常弄得自己身心俱疲。不規律的作息時間，也打亂了很多人的生活節奏。有銀行工作人員在接受采訪時坦言，自己“做二休一”(即工作二天，休息一天)，這樣的工作模式都沒時間談戀愛，很難和戀人有空閑時間的交集，也考慮換工作去。也有離職人員在辭職報告中陳述的理由是，工作太累，身體吃不消。

　　除此之外,國有銀行適婚適孕的女青年較多，也是加劇目前營業機構人員緊張的重要因素，通常人力部門會提前安排好休產假員工的工作交接，不能完全讓新人接手，而由其他老員工分攤工作量，但往往加量不加薪。此時，若出現辭職，跳槽的情況，必然引起不良反應，“人才斷層”的危機若隱若現。再比如，一個網點十個人的編制，出現一兩個員工病假事假或休產假(90天左右)，若再出現一人或兩人離職，那該網點的日常業務必然受損，難以良好運轉。更有甚者，跳槽辭職呈現“組團”形式。四大行某團隊主管連同下屬多人一起轉投他行，如此舉動，已是讓“老東家”出現典型的“人才斷層”。

　　五、解決策略

　　以上問題，當以小見大，以防微杜漸。人員流動、人才斷層的背后是金融資源，銀行客戶的流失。國有銀行各個分支行，要想有更廣闊的發展前景和永恒的活力，留住人才是基本條件。因此，擁有一支穩定團結、數量充足、素質良好、配置合理、能夠適應競爭發展需要的員工隊伍至關重要。總體而言，國有商業銀行的人力資源管理，必須堅持以科學發展觀為指導，以促進員工與銀行和諧發展為目標，牢固樹立以人為本的理念，立足對現有人力資源結構布局的優化與整合，全面深化人力資源管理改革與創新，加快構建員工職業發展體系，加強人才隊伍建設，為建設新時期國有銀行的發展建設提供人才保障和智力支持。

　　堅持效率優先，促進人員合理流動，優化人力資源配置，實現“人員配置向市場資源豐富地區傾斜，優秀人才向重要崗位集中”的目標。推行分類管理模式，促進人員在行際間流動，促進員工在不同專業、不同崗位間的合理流動。加強機關本部與基層行之間的上下流動，采取公開競聘和統一調配相結合的方式將基層行優秀人才吸收到機關本部工作;同時，鼓勵從機關本部選調業務骨干或重點培養對象到基層行進行掛職鍛煉，積累基層工作經驗，促進其盡快成才，想方設法用事業留住人才。

　　建立人才信息庫，加大人才培養和使用力度，積極做好人才儲備。可以就不同專業，不同崗位的適應度和勝任性進行人員摸底，對取得 AFP、CFP，CFA，FRM等資格考試的人員信息庫定期更新。儲備一批適應未來發展需要的戰略人才，促進員工隊伍整體實力和核心競爭力的持續提升。發揮好傳幫帶作用，努力做到老、中、青人才隊伍建設，優化營業機構人員結構，健全銀行員工業務技能，對出現的空缺崗位能夠及時勝任，以避免營業機構的人才危機。

　　深化薪酬體系改革，完善績效管理。進一步深化“以崗定薪、以能定資、以績定獎、以市場為參照”的市場化薪酬體系，加大對一線營業網點的薪酬傾斜，強化基于崗位管理的薪酬體系。以績效考核為基礎，完善符合行業特點的薪酬激勵機制;加大激勵約束力度，激發各類員工的積極性和創造性;同時，可以通過遞延獎金支付，調整薪酬合同規定，增加銀行員工的跳槽成本。必要時候，向上級行申請專項經費，用于人員隊伍“維穩”，以應對可能面對同業競爭銀行的高薪誘惑。

　　積極推進中年員工職業振興計劃和青年員工職業發展規劃。中年員工已經成為經營發展的中堅力量，年富力強、從業經驗豐富、善于學習創新的中年員工的繼續任職，才能充分發揮他們對青年員工的傳幫帶作用。對知識技能老化、崗位適應力差的中年員工，有針對性地進行職業生涯轉型指導，能夠幫助其提升職業素質和綜合技能。新進人員是銀行發展的未來力量，所以要堅持以人為本，留心留人，幫助他們盡快融入銀行文化，熟悉環境、轉變角色、融入團隊。另外，銀行層面還應加大對新員工的關心照顧，了解他們的工作、學習、生活情況，幫助解決實際問題。尤其是面對高昂的生活成本，適時提供住房補助、生活津貼、交通補貼等。對于意向回原籍工作的員工，可由人事部門牽頭，調配回家鄉所在地的銀行系統。畢竟，聘用跨區域同一系統的人員，無論是對于增強銀行忠誠度和歸屬感來說，還是提高崗位適應性和降低人員培訓成本來說，都大有裨益。

　　五、結語

　　人才在銀行業競爭中的意義是不言而喻的。國有銀行的日常經營需要人才，市場開拓需要人才，產品與服務創新需要人才，銀行業的競爭愈加激烈。人才流動的背后是銀行之間的你爭我奪，是金融資源的此消彼長。銀行要發展壯大，留住優秀人才是成功的關鍵。這是銀行具有競爭力的根本。防微杜漸，“人才斷層”危機不可忽視。