摘要：預算管理，是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

　　關鍵詞：預算管理,證券公司,企業管理制度

　　預算以數量化的方式來表明管理工作標準，控制是以確定的管理工作標準，對行動的度量和糾正偏差。所以預算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產經營的規劃、預算的編制，詳細的描述了為實現計劃目標而要進行的工作標準。事中控制是一種協調、限制差異的行動，保證預期目標的實現。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。

　　一、X證券公司預算管理改進措施

　　針對上述問題，公司推行如下一系列改進和完善的措施：

　　(一)進一步強化統籌安排、全員參與的意識

　　為了改變各部門預算意識不統一的局面，公司高管親自抓預算管理工作，成立了預算審核委員會，對全體員工灌輸預算的重要性和必要性，使公司上下對預算有了新的認識。

　　(二)結構調整，更加合理化

　　首先，公司完善了資本性支出預算的編制流程，如采購大金額軟軟、硬件，需經過競價程序，擇優篩選供應商，形成書面競價報告，否則不予上報，通過嚴格、規范資本性支出預算流程，公司資本性支出實現了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改進收入預算內容，由原來僅匯總各部門收入到逐步增加對收入構成的分析。隨著社會經濟變化以及券商角色演變，券商收入結構發生了巨大變化，由原來經紀業務唱獨角戲(2009年占營業收入的比重為73%)變成目前經紀業務、資產管理業務、融資融券業務、投行業務等的多元化，這就要求預算管理及時滿足公司管理層對收入板塊橫、縱向對比數據的需求。然后完善預算管理與績效管理的銜接，現有預算管理加大了對各單位利潤預算的管理力度，形成倒逼機制，利潤完成較好的給予費用支持，較差的則進行開支控制，以此形成多勞多得的良性競爭。通過一系列結構優化，使得預算管理更加適應公司的管理需求，逐步實現了“有序的預算過程將會降低成本，減少人工，使沖突和混亂降到最低水平”。

　　(三)年度預算與月度預算有機結合

　　年度預算是提交董事會討論的總體預算，月度預算是落實年度總預算的重要工具,也是指導公司日常生產經營活動的綱領，兩者相輔相成。下年度的預算一般在11月底開始歸口統計匯總各預算數據，如信息技術中心歸口統計并復核全公司的信息設備采購等，12月底前由財務部牽頭匯總各項數據，并充分征求各方意見，結合集團對公司的考核任務形成年度預算報告并提交董事會。針對目前實行預算管理的公司中側重年度預算的偏多，而月度預算沒得到應有的重視，導致年度預算與月度預算脫節的現象。X證券公司4年來著重細化了月度預算，提高月度預算的準確性，同時嚴格控制實際執行差異，X證券公司執行的是零基預算，“零基預算要求各個層次上的經理全面參與”，此外，“高層管理者也有機會聽取經理們的建議和分析”，避免了前期預算影響，按實際需求預算，大大強化了月度預算在公司經營管理中的作用，實現了年度預算總體控制、月度預算具體執行的效果。

　　(四)審計制度提高預算管理工作效率

　　目前國內大多數券商實行“分權為主，集權為輔”的財務委派制與垂直管理并存的財務管理模式，營業部財務人員既歸營業部的管理者領導，又歸財務總部領導，在業績壓力面前財務人員的獨立性難以得到保證，預算管理效果會大打折扣。為此公司加大了預算執行檢查力度，“建立預算執行情況內部審計制度，通過定期或不定期的審計監督，及時發現和糾正預算執行中存在的問題”，取得了良好的事后督查作用。

　　二、結論

　　隨著社會經濟的不斷發展以及網絡技術的廣泛運用，未來證券行業競爭將異常激烈。目前輕型網點已在全國鋪開，人們足不出戶就能在網絡上開戶實現操作，客戶爭奪將是全方面的，面對競爭如此激烈的外部環境，不求思變，則無退路，環境在變，管理也應隨之變化，唯有變化，唯有創新，才能生存才能發展。近年來，預算管理得到了大家重視，很多公司把預算管理提升到戰略高度，X證券公司也是如此，在不斷探索、不斷創新管理方式，提高內部管理水平以適應未來的激烈競爭。