1.引言

　　2008年以來，隨著國際金融危機的擴散和蔓延，我國許多國有鋼鐵企業都不同程度地陷入了經營困境。然而在這一嚴峻形勢下，國有鋼鐵企業長期暴露出來的績效管理問題又進一步制約著企業業績的提升，導致國有鋼鐵企業的發展舉步維艱。因此，通過引入先進的績效管理思想與方法，不斷提高國有鋼鐵企業的績效管理水平，以提升企業的競爭力，成為當前國有鋼鐵企業面臨的一個共性問題。

　　2.國有鋼鐵企業績效管理存在的主要問題

　　目前，我國國有鋼鐵企業績效管理存在的問題主要表現在以下幾個方面：(1)對績效管理的認識存在偏差。絕大部分國有鋼鐵企業的管理者把績效考核與績效管理等同起來，他們認為“績效考核的作用在于為獎金的分配提供依據”，[1]并將績效管理視為企業懲罰員工的重要手段，根本沒有發揮績效管理的巨大激勵作用;(2)績效考核指標內容不全面。[2]國有鋼鐵企業現行的績效考核指標體系過于重視財務指標，對財務類指標的設置較多，而對能夠反映企業內部運營狀況、客戶關系、員工發展等方面的指標卻設置的很少，很多驅動企業戰略實現的關鍵績效指標并沒有囊括到指標體系當中。(3)缺乏暢通的績效溝通與控制，導致績效管理流于形式。績效管理是一個各環節緊密聯系、環環相扣的循環系統，[3]但長期以來，國有鋼鐵企業的管理者并不重視與員工進行充分的績效溝通，針對員工在工作中存在的問題給予及時的幫助和指導，只是在考核期末給員工一個考核結果，這便導致績效管理只是走形式、走過場，無法達到改進員工績效的目的。

　　3.平衡計分卡在國有鋼鐵企業績效管理系統中的應用步驟

　　(1)通過環境分析，繪制國有鋼鐵企業的戰略地圖

　　國有鋼鐵企業引入平衡計分卡績效管理系統，首先應該對企業所有內外部因素進行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業的高層管理者基于以上分析結果，經過討論并取得共識，最終確定明晰的企業戰略目標，并據此繪制企業各個層級的“戰略地圖”。戰略地圖可以比較直觀地表達企業戰略的基本要素及主要戰略主題、戰略目標以及平衡計分卡每個角度中的重點關注區域，體現了企業戰略關鍵因素之間因果關系的假設，這些假設確定了企業的重要目標以及各角度中不同目標之間的聯系。[4]

　　(2)確定國有鋼鐵企業平衡計分卡關鍵績效指標

　　通過環境分析，繪制戰略地圖后，國有鋼鐵企業需要針對平衡計分卡財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度的關鍵目標(支持性子戰略目標)開發企業的關鍵績效指標(KPI)。準確開發KPI是國有鋼鐵企業成功構建平衡計分卡績效管理系統的中心環節。KPI是能夠對企業關鍵成功因素進行計量的具體量化指標，它是對企業戰略目標的進一步細化和發展，是對真正驅動企業戰略目標實現的具體因素的發掘。KPI將企業的戰略目標分解為可操作的具體指標，確保了企業的戰略目標來源于戰略，符合實際情況并且可以被計量。國有鋼鐵企業在開發企業的KPI時，應分級分層來進行，形成企業各級的平衡計分卡績效管理指標體系，以確保企業的戰略目標層層分解并落實到每個單位、部門和員工身上，同時還要確定每月、每季度、每年的關鍵績效指標的目標值，用以考核員工和組織績效的實現程度。

　　(3)用層次分析法確定關鍵績效指標權重

　　層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)的基本思想是把一個復雜的問題分解為各個組成因素，并將這些因素按支配關系分組，從而形成一個有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國有鋼鐵企業可以通過將本企業高層領導對財務、顧客、內部流程、學習和成長四個角度以及每個角度中的關鍵績效指標的相對重要性排序值進行加權平均，而后根據統計分析結果為各個判斷矩陣賦予了合理的標度值，最終確定國有鋼鐵企業平衡計分卡績效管理指標體系的權重。

　　(4)實施和評估平衡計分卡績效管理系統

　　在成功開發平衡計分卡指標體系并確定其最終權重后，國有鋼鐵企業的各級管理者就可以根據平衡計分卡指標體系的權重來確定工作的輕重緩急，并通過預算為關鍵績效指標的實現有效地配置資源。在平衡計分卡績效管理系統的實施過程中，管理者要定期與員工進行充分的績效溝通，找出員工當前績效狀態與績效目標的差距，并指導和幫助員工不斷改進其績效水平，尤其是對那些權重較高的績效指標一定要重點跟蹤其完成情況，以促進企業整體績效的提升和戰略目標的達成。

　　此外，企業還需要根據不斷變化的外部環境及時修改和完善平衡計分卡指標體系，調整關鍵績效指標的目標值，并定期對整個系統的有效性進行評估，以確保平衡計分卡績效管理系統更加有利于企業的發展并體現其戰略發展方向。[6]

　　4.結論

　　平衡記分卡自問世以來已得到管理界人士和國內外企業的廣泛認可，將平衡計分卡應用于我國國有鋼鐵企業的績效管理系統之中，能夠有效地彌補當前國有鋼鐵企業存在的績效管理與戰略目標脫節、績效考核指標內容不全面、績效管理流于形式等問題，對于改進企業員工績效水平，實現企業的振興和發展具有極其重要的現實意義。

　　參考文獻：

　　[1] 錢生校.國有企業績效管理的常見問題與對策探討[J].現代管理,2007(3):70～71.

　　[2] 董秀娟.國有鋼鐵企業中層管理人員績效考核研究[J].價值工程,2010(31):68～69.

　　[3] 付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2009(3):42～44.

　　[4] Robert S Kaplan and David P Norton. Having Trouble with Your Strategy? Then

　　Map It.[J].Harvard Business Review,2000(9).

　　[5] 吳育華,劉喜華等.經濟管理中的數量方法[M].北京:經濟科學出版社,2008(2):41～47.

　　[6] 李祥濤.基于平衡計分卡的國有企業績效管理系統研究[D].山東大學,2008(3):24～35.