1.引言

　　2008年以來(lái)，隨著國(guó)際金融危機(jī)的擴(kuò)散和蔓延，我國(guó)許多國(guó)有鋼鐵企業(yè)都不同程度地陷入了經(jīng)營(yíng)困境。然而在這一嚴(yán)峻形勢(shì)下，國(guó)有鋼鐵企業(yè)長(zhǎng)期暴露出來(lái)的績(jī)效管理問(wèn)題又進(jìn)一步制約著企業(yè)業(yè)績(jī)的提升，導(dǎo)致國(guó)有鋼鐵企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，通過(guò)引入先進(jìn)的績(jī)效管理思想與方法，不斷提高國(guó)有鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理水平，以提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，成為當(dāng)前國(guó)有鋼鐵企業(yè)面臨的一個(gè)共性問(wèn)題。

　　2.國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理存在的主要問(wèn)題

　　目前，我國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在偏差。絕大部分國(guó)有鋼鐵企業(yè)的管理者把績(jī)效考核與績(jī)效管理等同起來(lái)，他們認(rèn)為“績(jī)效考核的作用在于為獎(jiǎng)金的分配提供依據(jù)”，[1]并將績(jī)效管理視為企業(yè)懲罰員工的重要手段，根本沒有發(fā)揮績(jī)效管理的巨大激勵(lì)作用;(2)績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面。[2]國(guó)有鋼鐵企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系過(guò)于重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)的設(shè)置較多，而對(duì)能夠反映企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)狀況、客戶關(guān)系、員工發(fā)展等方面的指標(biāo)卻設(shè)置的很少，很多驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并沒有囊括到指標(biāo)體系當(dāng)中。(3)缺乏暢通的績(jī)效溝通與控制，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式。績(jī)效管理是一個(gè)各環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣的循環(huán)系統(tǒng)，[3]但長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)有鋼鐵企業(yè)的管理者并不重視與員工進(jìn)行充分的績(jī)效溝通，針對(duì)員工在工作中存在的問(wèn)題給予及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，只是在考核期末給員工一個(gè)考核結(jié)果，這便導(dǎo)致績(jī)效管理只是走形式、走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法達(dá)到改進(jìn)員工績(jī)效的目的。

　　3.平衡計(jì)分卡在國(guó)有鋼鐵企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的應(yīng)用步驟

　　(1)通過(guò)環(huán)境分析，繪制國(guó)有鋼鐵企業(yè)的戰(zhàn)略地圖

　　國(guó)有鋼鐵企業(yè)引入平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)，首先應(yīng)該對(duì)企業(yè)所有內(nèi)外部因素進(jìn)行分析，這些分析包括“PEST分析”、“SWOT分析”、“波特五力模型分析”等。企業(yè)的高層管理者基于以上分析結(jié)果，經(jīng)過(guò)討論并取得共識(shí)，最終確定明晰的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并據(jù)此繪制企業(yè)各個(gè)層級(jí)的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖可以比較直觀地表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的基本要素及主要戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)以及平衡計(jì)分卡每個(gè)角度中的重點(diǎn)關(guān)注區(qū)域，體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)鍵因素之間因果關(guān)系的假設(shè)，這些假設(shè)確定了企業(yè)的重要目標(biāo)以及各角度中不同目標(biāo)之間的聯(lián)系。[4]

　　(2)確定國(guó)有鋼鐵企業(yè)平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

　　通過(guò)環(huán)境分析，繪制戰(zhàn)略地圖后，國(guó)有鋼鐵企業(yè)需要針對(duì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度的關(guān)鍵目標(biāo)(支持性子戰(zhàn)略目標(biāo))開發(fā)企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)。準(zhǔn)確開發(fā)KPI是國(guó)有鋼鐵企業(yè)成功構(gòu)建平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的中心環(huán)節(jié)。KPI是能夠?qū)ζ髽I(yè)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行計(jì)量的具體量化指標(biāo)，它是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展，是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘。KPI將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的具體指標(biāo)，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略，符合實(shí)際情況并且可以被計(jì)量。國(guó)有鋼鐵企業(yè)在開發(fā)企業(yè)的KPI時(shí)，應(yīng)分級(jí)分層來(lái)進(jìn)行，形成企業(yè)各級(jí)的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系，以確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解并落實(shí)到每個(gè)單位、部門和員工身上，同時(shí)還要確定每月、每季度、每年的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，用以考核員工和組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)程度。

　　(3)用層次分析法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重

　　層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)的基本思想是把一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題分解為各個(gè)組成因素，并將這些因素按支配關(guān)系分組，從而形成一個(gè)有序的遞階層次結(jié)構(gòu)。通過(guò)兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對(duì)重要性，然后綜合人的判斷以確定決策因素相對(duì)重要性的總排序。[5]基于層次分析法的基本原理，國(guó)有鋼鐵企業(yè)可以通過(guò)將本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度以及每個(gè)角度中的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相對(duì)重要性排序值進(jìn)行加權(quán)平均，而后根據(jù)統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果為各個(gè)判斷矩陣賦予了合理的標(biāo)度值，最終確定國(guó)有鋼鐵企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效管理指標(biāo)體系的權(quán)重。

　　(4)實(shí)施和評(píng)估平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)

　　在成功開發(fā)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系并確定其最終權(quán)重后，國(guó)有鋼鐵企業(yè)的各級(jí)管理者就可以根據(jù)平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的權(quán)重來(lái)確定工作的輕重緩急，并通過(guò)預(yù)算為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效地配置資源。在平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施過(guò)程中，管理者要定期與員工進(jìn)行充分的績(jī)效溝通，找出員工當(dāng)前績(jī)效狀態(tài)與績(jī)效目標(biāo)的差距，并指導(dǎo)和幫助員工不斷改進(jìn)其績(jī)效水平，尤其是對(duì)那些權(quán)重較高的績(jī)效指標(biāo)一定要重點(diǎn)跟蹤其完成情況，以促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

　　此外，企業(yè)還需要根據(jù)不斷變化的外部環(huán)境及時(shí)修改和完善平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，調(diào)整關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，并定期對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的有效性進(jìn)行評(píng)估，以確保平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)更加有利于企業(yè)的發(fā)展并體現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展方向。[6]

　　4.結(jié)論

　　平衡記分卡自問(wèn)世以來(lái)已得到管理界人士和國(guó)內(nèi)外企業(yè)的廣泛認(rèn)可，將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于我國(guó)國(guó)有鋼鐵企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)之中，能夠有效地彌補(bǔ)當(dāng)前國(guó)有鋼鐵企業(yè)存在的績(jī)效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容不全面、績(jī)效管理流于形式等問(wèn)題，對(duì)于改進(jìn)企業(yè)員工績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的振興和發(fā)展具有極其重要的現(xiàn)實(shí)意義。

　　參考文獻(xiàn)：

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　　[6] 李祥濤.基于平衡計(jì)分卡的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)研究[D].山東大學(xué),2008(3):24～35.