摘要：推行HSE管理的意義重大，推行和落實(shí)HSE重在管理。文章分析了 HSE管理中存在的問題，對一些常見問題在實(shí)施過程中提出建議和對策。

　　關(guān)鍵詞：HSE管理;問題分析;措施。

　　Abstract: The implementation of HSE management is of great significance, launch and implement the HSE focuses on management. The article analyzes the existing problems in the HSE management recommendations and countermeasures, some common problems in the implementation process.

　　Key words: HSE management; problem analysis; measures.

　　中圖分類號:F253.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

　　隨著國家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的不斷提升和經(jīng)濟(jì)全球化的快速發(fā)展，中國參與世界經(jīng)濟(jì)的規(guī)模大幅增加，從上世紀(jì)90年代起中國石油企業(yè)跨出國門，積極參與各國的能源開發(fā)建設(shè)，自身管理理念與國際先進(jìn)的理念經(jīng)歷了碰撞、理解、接受、融入的過程，各國企業(yè)尤其是石油企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中越來越重視員工的健康、生產(chǎn)安全、生存環(huán)境等問題，并以系統(tǒng)化的HSE管理來推行其管理活動。中國石油天然集團(tuán)公司和中國石化集團(tuán)公司先后實(shí)施了HSE管理體系，使我國石化產(chǎn)業(yè)在健康、安全、環(huán)境管理方面縮短了與世界發(fā)達(dá)國家的距離。中國石油天然氣集團(tuán)公司確立了“以人為本、預(yù)防為主、全員參與、持續(xù)改進(jìn)”的HSE方針，但是，目前為止，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和基層人員并沒有深刻理解HSE管理中“以人為本”思想的真正內(nèi)涵，致使在人員管理中還存在一些問題。

　　1 HSE管理體系現(xiàn)狀分析

　　1.1日常管理制度不規(guī)范

　　基層員工的工作內(nèi)容往往是由基礎(chǔ)性工作、臨時性工作、階段性工作、協(xié)助性工作等多種方式構(gòu)成的復(fù)合體，工作內(nèi)容繁雜，在日常工作檢查或領(lǐng)導(dǎo)下基層調(diào)研工作中，會發(fā)現(xiàn)有些員工存在忽視安全規(guī)定，不遵守規(guī)章制度和自以為是的行為，個別單位的崗位員工對公司、作業(yè)區(qū)規(guī)定的制度還存在不理解的現(xiàn)象，往往錯誤地認(rèn)為那樣作對他們并沒有什么用，甚至那樣做會增加自己的工作量或勞動強(qiáng)度，有的員工甚至還按照自己的理解行事。另外還存在著對制度執(zhí)行不力的情況，個別崗位員工的現(xiàn)場操作有不求精的現(xiàn)象，例如按本單位相關(guān)規(guī)定員工進(jìn)入庫站作業(yè)區(qū)以后，勞保護(hù)具必須規(guī)范佩戴，一律禁用手機(jī)，但在日常接卸油作業(yè)中個別員工仍然存在僥幸心理，未按規(guī)定佩帶安全帽，認(rèn)為登罐車頂查驗(yàn)鉛封不佩戴安全帽也不會有什么安全風(fēng)險(xiǎn)，顧客在加油站內(nèi)接打手機(jī)往往得不到及時制止，特別是加油站檢維修作業(yè),對外來施工人員的安全教育、使用設(shè)備設(shè)施安全性以及作業(yè)區(qū)域的監(jiān)管上均存在不到位或流于形式的現(xiàn)象，以上這些都或多或少地滋生著安全隱患。

　　1.2HSE管理體系難以實(shí)現(xiàn)全員參與

　　建立HSE管理體系的理念就是要實(shí)現(xiàn)“全員、全方位、全過程”的管理。目前大部分公司在體系文件中規(guī)定了公司各個部門、各個層次人員的職責(zé)，即在制度上實(shí)現(xiàn)了所謂的安全責(zé)任“橫向到邊、縱向到底”的目標(biāo)。但是，大部分公司在實(shí)際中很難做到全員參與HSE管理。一方面這與公司的企業(yè)文化有很大的關(guān)系，另一方面，如何才能讓全體員工從一本厚厚的管理體系文件中找出自己的職責(zé)，然后去執(zhí)行，也是很多公司面臨的難題。

　　為了使公司全體員工都能讀懂HSE管理體系，清楚自己的職責(zé)所在，建議企業(yè)推行HSE管理體系職責(zé)分解工作。該項(xiàng)工作就是把厚厚的一本體系文件分解到公司各個部門，各個部門進(jìn)一步把相應(yīng)職責(zé)分解到每個員工身上，最后公司全體員工人手一冊薄薄的HSE管理體系(只記載本人應(yīng)履行的職責(zé))，實(shí)現(xiàn)了體系由厚變薄的目的，這樣既便于每個員工對體系進(jìn)行學(xué)習(xí)、執(zhí)行，也便于體系內(nèi)審過程中對每個員工進(jìn)行考核。

　　1.3領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和員工不重視

　　在實(shí)際工作中，我們經(jīng)常會看到諸如此類的現(xiàn)象:在現(xiàn)場很少能看到領(lǐng)導(dǎo)和管理人員;領(lǐng)導(dǎo)和管理人員對于違規(guī)的現(xiàn)象也經(jīng)常視而不見，而對于那些嚴(yán)格按照程序或作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)的員工，也沒有任何獎勵等。領(lǐng)導(dǎo)和管理人員并沒有對員工起到模范帶頭的作用，致使員工在物質(zhì)和精神上都得不到滿足，造成情緒低落，對HSE管理也同樣不重視，HSE管理體系就形同虛設(shè)，無法正常運(yùn)行。在HSE管理中，有些人仍冒險(xiǎn)蠻干、工作圖省事、設(shè)備因陋就簡、思想上麻痹大意、不堅(jiān)持原則、不按規(guī)章辦事，最終導(dǎo)致無法挽回的后果。究其根本原因還是員工需求沒有得到滿足，不愿在思想上對HSE管理加以重視。

　　1.4獎勵機(jī)制未落實(shí)

　　在薪酬激勵方面，沒有完善的酬薪管理制度，平均主義傾向嚴(yán)重，造成員工心理落差太大，喪失工作熱情。對技術(shù)骨干和管理骨干激勵不夠，造成骨干人才流失。在精神激勵方面存在不公平，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，挫傷了員工的工作積極性。在精神激勵方式的運(yùn)用中，針對的對象不明確，沒有充分考慮員工的個體差異和不同層次員工的精神需求。

　　2HSE管理方法的落實(shí)

　　2.1改造企業(yè)的組織管理結(jié)構(gòu)

　　要實(shí)施企業(yè)再造，建立有利于發(fā)掘、展現(xiàn)全體員工積極性與創(chuàng)造性的企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)一般趨于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化，管理流程簡短、快捷、高效，管理重心放在基層、現(xiàn)場，擴(kuò)大基層的組織與管理范圍，“基層上扒管理重心下移”，增強(qiáng)基層的管理能力與解決問題的能力。推行基層自主管理，矛盾不上交，把問題解決在基層與現(xiàn)場。企業(yè)中高層管理人員應(yīng)該具有基層實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，是解決實(shí)際問題的能手，其主要職責(zé)應(yīng)由對基層的直接監(jiān)督和指揮轉(zhuǎn)向培養(yǎng)基層人員解決實(shí)際問題的能力，并為基層解決問題提供必要條件。企業(yè)的任何決策，包括機(jī)構(gòu)的撤并與調(diào)整，要遵循有利于增強(qiáng)基層解決實(shí)際問題的能力這一原則。對于企業(yè)機(jī)構(gòu)的撤并或增設(shè)，應(yīng)嚴(yán)肅分析必要性與可行性，系統(tǒng)地評估原有機(jī)構(gòu)與新方案，做到結(jié)構(gòu)重組與管理體系重建、運(yùn)行機(jī)制重塑并舉。否則，將令整個企業(yè)特別是基層無所適從，造成混亂和事故。

　　2.2營造HSE文化

　　營造HSE文化，就是從思想、觀念上形成一種習(xí)慣，一種指引正確行動地規(guī)范。開展危害識別的目的是控制風(fēng)險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)又和日常工作中的人和事相伴，因此所形成的管理方案及風(fēng)險(xiǎn)控制措施必須融入到日常工作中，一項(xiàng)一項(xiàng)抓落實(shí)，與日常工作有機(jī)融合，否則會變成空中樓閣，體系只是應(yīng)付上級檢查的幌子而已。為避免HSE管理體系與日常安全、環(huán)保、健康工作脫節(jié)，在將HSE體系的理念滲透到日常安全管理工作中的同時，要從人的主觀能動性入手，使員工由“要我安全”向“我要安全”轉(zhuǎn)變，通過采用形式多樣，內(nèi)容新穎，通俗易懂，便于接受的文化教育，從而形成一種把HSE管理文件落實(shí)到程序上，把對HSE的認(rèn)識和理解牢記在頭腦中，使HSE真正成為一種信念、一種企業(yè)文化的全新HSE管理理念。這也是國外先進(jìn)石化企業(yè)的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

　　2.3建立健全獎勵機(jī)制

　　導(dǎo)致HSE運(yùn)行效果不佳的主要原因之一是缺乏科學(xué)健全的獎勵機(jī)制，而有效的獎勵機(jī)制不僅能夠激勵員工努力工作，促進(jìn)HSE有效運(yùn)行，而且還能防止人才流失，保存企業(yè)實(shí)力。

　　HSE管理者應(yīng)當(dāng)對完成目標(biāo)的員工進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，并增加獎勵的透明度。如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、獎金等張榜公布;或者對受嘉獎的員工進(jìn)行公示。如果員工因完成某個目標(biāo)而受到獎勵，心理得到滿足，他在今后就會更加努力地重復(fù)這種行為。

　　2.4發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用

　　單位職能部門的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以身作則，認(rèn)真履行本部門的HSE職能，積極配合HSE管理部門完成各項(xiàng)HSE工作，起到模范帶頭作用。如深人生產(chǎn)現(xiàn)場，嚴(yán)格執(zhí)行HSE管理規(guī)章制度，讓員工看到管理層在遵守HSE規(guī)章制度方面的表率作用;看到有違規(guī)的現(xiàn)象，應(yīng)馬上制止，并與員工溝通，而不是大聲呵斥，造成員工的反感;看到員工按照HSE管理程序或作業(yè)指導(dǎo)書作業(yè)時，應(yīng)對員工做出的成績給予表揚(yáng)和鼓勵，讓員工感到管理層對HSE管理工作的重視。

　　3結(jié)束語

　　HSE一體化體系是管理體系標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展趨勢，在企業(yè)生產(chǎn)中有效實(shí)施HSE管理，必將促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，促進(jìn)其形成一個相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充、相互兼容的有機(jī)整體，從而達(dá)到改善企業(yè)安全、健康和環(huán)境業(yè)績的有效管理。由于HSE管理體系引入國內(nèi)時間還不長，體系在實(shí)施過程中難免會出現(xiàn)一些問題，只要不斷學(xué)習(xí)，不斷取長補(bǔ)短，及時解決體系運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，就能保證HSE管理體系正常運(yùn)行，最終實(shí)現(xiàn)體系的真正價(jià)值。

　　參考文獻(xiàn)：

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