摘要：隨著企業員工更加年輕化、知識化、個性化，他們對職業發展的期望也更加多元化。當前，企業離職率普遍較高，究其原因，是沒有厘清激發力量、目標效價和期望值的關系，企業現有的激勵手段與員工的現實期望存在錯位。從期望影響激勵成效的理論機理分析，運用費魯姆“期望理論”，通過期望理論拓展模型“期望--激勵實現模式”分析企業的激勵機制，即效價+手段，既有利于企業人才隊伍的穩定，也有利于促成員工自我價值實現，推動雙方互融共促。

　　關鍵詞：人力資本;期望理論;激勵機制

　　在互聯網、數字化、知識化的新經濟時代，人力資本與物質資本不同，物質資本投入有穩定的規模報酬，而人力資本則不穩定，人的潛能一旦被激發出來，其發揮的價值以及對企業的貢獻將不可估量。每個人都需要被激勵，衡量激勵的效果，則是期望的滿足程度。它的基本形成原理是，在經濟人的假設前提下，激勵通過引起動機并以動機激發行為，產生特定的結果，這個結果滿足人一定程度的期望，從而刺激產生新的欲望，繼而催生新的動機及行為，如此周而復始。因此，對企業而言，做好激勵，從深層次看是最大限度地滿足員工的期望，以維持員工隊伍的長久穩定。

　　一、激勵理論概述

　　最早提出“期望理論”的美國著名心理學家費魯姆認為激發人們追求和實現目標的力量來源于兩個方面，一個是目標效價，另一個則是期望。該理論可用一個公式表示，激發力量(M)=目標效價(V)x期望值(E)。

　　激發力量(M)：指激發個人潛力的強度，反映個人為達成目標的努力程度。

　　目標效價(V)：指目標滿足個人需要的價值大小，目標效價直接影響人的努力程度，高效價，個人努力程度越高，反之亦然。兩者呈現高度的正相關關系，數值區間在[-1，11。

　　期望值(E)：指個人基于經驗判斷達成目標的可能性大小，如果自我感覺可能性太低，即使效價高，也不會有很高的積極性，其數值區間為[0，1]。費魯姆的期望理論較好地解釋了個體行為決策的一般規律，通過找到V和E兩個變量，建立了一個比較完備的激勵模型，即要想激發人的工作潛能，必須同時提升其目標效價和期望值。為實現M最大化，費魯姆還構建了期望-激勵實現模式(如圖1所示)期望-激勵模式中的四個因素是層層遞進的，因而相鄰的兩個因素需要較好的相互銜接。一要銜接好個人努力與個人績效，績效作為第一級結果要匹配個人的努力，這是個人期望值大小的直接體現;二要銜接好個人績效與組織獎勵，人往往期望達成目標后獲得公平公正的獎勵，獎勵不僅是物質層面的，也包括精神層面;三要銜接好組織獎勵與個人需要，不同的人對獎勵的需求不同，要結合效價予以考慮，結合個人實際采取針對性的手段予以獎勵，最大限度地激發個人的潛能。

　　二、當前企業激勵與員工期望的錯位體現

　　1.激勵手段方面

　　(1)多數企業重視以物質激勵為主，主要采用工資、獎金等貨幣性的激勵方式。但是，由于分配時與績效的銜接不夠緊密，員工認為個人努力與績效不能真正掛鉤，導致激勵效果逐漸弱化。

　　(2)福利、補貼等非貨幣激勵不與工作表現和貢獻掛鉤，屬于“人人都有”的待遇，按照邊際效應遞減的規律，激勵作用總體不強。

　　(3)文化激勵作用不明顯，企業構建的文化往往基于企業整體的價值需要，在塑造員工價值、凝聚員工共識方面體現不夠，員工對企業文化的認同感、歸屬感、自豪感不強，企業文化難以激發員工的工作熱情。

　　(4)隨著管理的成熟，企業的組織架構趨于扁平化，管理層級的減少，管理崗位也減少，員工管理職業通道的上升空間趨窄。而很多企業沒有與之配套的職級晉升空間，或者數量極少，導致具有豐富經驗的老員工沒有后續的激勵手段。

　　2.激勵層次方面

　　馬斯洛需求層次理論將人的需求從低到高進行了分類，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五大類。馬斯洛認為，只有當低層次的需求被滿足后，員工才會追求下一層次的需求，生理需求和安全需求可以用物質性需求滿足;社會需求、尊重需求和自我實現需求則屬于精神層面的需求。越是高層次的需求，激勵作用越大。

　　中國巨頭招聘企業，前程無憂在2019年做的調研顯示：2019年員工整體離職率為18.9%，2020年初，眾達樸信數據部門針對企業員工離職率進行了一次全面問卷調查，通過詳細統計，員工主動離職率高達19.6%。這既與整體宏觀經濟轉型有關，也有企業內部激勵留人不夠有效有關。多數企業只能做到滿足員工前面2-4個層次需求，絕大多數員工難以達成自我實現的需求。企業對高層次需求(精神層面的需求)施策不夠，會導致部分員工選擇離職。從眾達樸信調查數據看，90后的青年職場人，特征更為明顯，他們流動性高，工作年限低于3年的離職率保持在30%以上，“頻繁跳槽”成為其職業特征，而最重要的是因為他們對物質層面的追求已經飽和，更多地期望追求自我價值實現。

　　3.激勵因素方面

　　美國行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格提出著名的雙因素激勵理論，決定員工滿意的因素都是屬于工作本身或與工作內容緊密相關的，稱為激勵因素;決定員工不滿意的因素都是屬于工作環境或工作關系方面的，稱為保健因素。

　　從雙因素激勵理論看，企業的管理模式、技術水平、薪酬、工作條件以及團隊氛圍等外在方面存在的問題，只會對員工產生消極影響，即使外在方面沒有問題得到員工滿意，也不會產生激勵作用。真正對企業員工激勵產生決定性影響的是工作本身和工作緊密相關的內在方面，因此做到人、崗匹配，給員工合適的工作內容是保持員工積極努力的關鍵因素，也是激發員工個人主觀能動性的最大動力。部分企業往往忽略了重點，寄托以政策、管理、技術、工作環境等方面的完善，以提升員工的工作干勁，實際作用往往有限，企業也很難得到高的工作績效。

　　三、結合激勵理論對完善企業激勵機制的探討

　　通過深入剖析企業激勵存在的問題，結合期望理論目標效價和期望值對提升激勵成效的機理分析，可用費魯姆期望-激勵實現模式來改進當前企業的激勵機制，從完善制度頂層設計、保持制度與時俱進和強化制度執行的反饋和總結等方面，全面地把握個人努力與個人績效的關系、個人績效與組織獎勵的關系、組織獎勵與個人需要的關系，以便更好地使員工能力與期望崗位相匹配。

　　1·完善激勵制度的頂層設計

　　企業在完善激勵制度的時候，要從激勵手段、激勵層次和激勵因素剖析存在的問題。一要改變物質激勵為主導的方式，加強精神層面和高層次的激勵，構建適應企業員工價值實現的企業文化，以文化為引領，提升員工的歸屬感和認同感;二要把握員工特別是青年員工高層次的激勵需求，要為員工成就自我價值提供更多的機會;三要重視人與崗位工作的相識性，結合個人專長提供合適的工作平臺充分發揮激勵因素的激勵作用。同時，優化企業管理模式、工作環境等外在方面，對不能提拔到管理崗位的高素質員工予以同等的職級待遇，盡量地降低員工的不滿意情緒。

　　2.保持激勵制度的與時俱進

　　基于管理具有藝術性和靈活性的特點，企業很難建立一套長時間適用的激勵機制，要保持個人績效與組織獎勵的相適。必須對標行業標桿，學習標桿，完善自我，超越標桿，不斷地保持更新和優化，以適應實際需要，持續提升企業競爭力。

　　一是持續保持科學合理的績效考評制度，盡量做到相對客觀公正，且準確衡量人才績效并予以合適的獎勵，績效的獎勵要與同等企業相當或更高，以此提升目標在個體中的價值。目標效價提高了，個人的努力程度自然也越高;二要積極追求創新的激勵制度，嘗試用創新的激勵提升員工與企業的黏性，例如，長期的股權激勵、以知識培訓的激勵、以給員工家屬福利待遇的激勵等等，多為員工制造意料之外的“驚喜”，持續保持激勵的有效性;三要保持激勵制度的針對性，要充分結合不同類型員工特點和個人實際需要進行完善，特別是要結合90后青年員工的期望，差異化地滿足更多的激勵需要，提升激勵的受眾面和適應性，促成個人價值的實現。

　　3，強化激勵制度執行的反饋和總結要保持組織獎勵與個人需要的契合，要求企業在實施激勵制度時，與員工保持緊密的溝通反饋。員工是激勵對象，必須把有關激勵的政策、要求、目標、獎罰等相關激勵信息傳遞給激勵對象，使其充分地了解，以此產生認同，并按照相關的制度安排，做出與之相一致的行為，從而更好地獲得激勵，達到自我期望的需要。一要做好制度的宣傳貫徹工作，自上而下地把激勵制度解釋好，對存在的疑惑及時解答，讓人人知悉，得到人人認同;二要秉持公開公平的原則，在進行績效考評和獎勵兌現時要基于客觀的事實，在全員或一定范圍內予以公開結果，避免員工信息不對稱產生的猜忌、懷疑，以結果服人，真正地發揮正向和負向激勵相結合的作用;三要做好激勵制度執行的反饋和總結，職能部門在兌現激勵的時候要與激勵對象予以充分的說明，讓其知其所以然;兌現完激勵后，要從整體進行評估是否合理，對認為不合理的激勵手段應及時報告給高層，并提出改進建議，以此達到激勵先進、鞭策后進、鼓舞士氣的目的。

　　四、結語

　　企業發展的穩定，需要以員工隊伍穩定來支撐。保障員工的穩定需要持之以恒地發揮激勵作用，每一個企業都有自己的特點屬性，構建激勵機制并非一朝一夕、一成不變、一勞永逸，還需要企業家和管理研究者在實踐中更多地探索，但滿足員工期望是激勵機制的關鍵核心，也是永恒不變的，只有努力推動員工自我價值實現，才能更好地推動雙方發展的互融共促。

　　參考文獻

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文章名稱： 基于期望理論視角的企業激勵機制研究

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