摘 要：“第五項修煉”是彼得·圣吉在其作品中提出的理論觀點，它是一種窺探個人與組織生命活力的理論，也可以說是一種激發個人與組織潛能的方法。該理論觀點讓人們看到每個人和組織體內隱藏著的洪荒之力，這些洪荒之力就像一個神奇的魔戒。組織掌握了它們，便可以脫胎換骨成為“學習型組織”。個人在這些力量塑造的“學習型組織”里，可以創造前所未有的能量，培養全新的、開闊的思考方式，全心全意與組織實現共同的愿景，并持續學習如何共同學習。本文正是基于此，以該理論為基點，去尋找領導者如何激發自我潛能和構建學習型組織的途徑研究。

　　關鍵詞：第五項修煉;領導者潛能;學習型組織

　　一、“第五項修煉”內容概括

　　“第五項修煉”理論主要提到五個方面的問題，即學習型組織在構建的過程中必須具備五個要素，它們分別是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考。

　　第一是自我超越，這是一種精神力量，力圖自我超越的人一定是不斷學習的人。學習能夠加深個人的真正愿望，集中精力，培養耐力，并客觀觀察現實。第二是改善心智模式，很多人對心智模式不慎了解，不關注自己的心智模式。心智模式是根深蒂固地存放在人們內心深處的，影響人們如何了解世界以及如何采取行動的觀念、假設、圖像。心智模式是人們內心潛意識中的一部裝上美顏的相機，您照出來的自我和世界是沒有斑點的美麗圖像。然而，被美顏相機拍到的人臉和實景真的是沒有斑點嗎?欺騙人們的不是實景和被拍到的人，而是美顏相機。只有反觀相機，才能拍攝到真實的世界。第三是建立共同愿景，共同的愿景是整合個人與組織構建未來景象的不可替代的發動機。它幫助組織培養其成員主動而真誠地奉獻于組織，而不是被動聽命于冷冰冰的機械任務。第四是團隊學習，團隊學習的關鍵在于“深度匯談”，“深度匯談”的方式就是所有成員袒露心聲，說出自己真實的個人假設，進而進入一種真正的一起學習的能力。第五項是系統思考，它與以上四項修煉融為一體的，也是建立“學習型組織”的關鍵。系統思考能夠使人們重新認識自己和人們所處這個世界的關系：從將自己與世界分開，轉向與世界聯結;從將問題歸因于別人和外界轉向于審視自己的行動、思想。

　　二、基于“五項修煉”的領導者潛能開發

　　企業活動和人類的其他活動一樣，都受到細微且息息相關的行動牽連，彼此影響。身為其中的一個小小分子，置身其中而想看清整體非常困難。人們總會困惑有些根本性的問題為什么一直都得不到解決，系統思考恰恰是為此類問題而生。系統思考也被人們稱為“憂郁的新科學”，因為它會告訴人們“最顯而易見的解決方案通常是沒有效果的，短期也許有改善，長期卻會造成事情更惡化”。但是系統思考也會顯示：“小而專注的行動用對了可以產生神奇而持久的力量”。掌握“系統思考”要留意兩點，一是“高杠桿解(即找到最省力的點)”，二是“看到整體”。人們可以從學習者系統背后的“結構”開始，觀察變化的過程而非以靜態方式或固定點的思考。“看到整體”是一個結構，能讓人們看到相互關聯的“搭配”，正是這種“搭配”使許多生命系統呈現出他們自有的風貌。結構復雜性常常會破壞人們的信心和責任感，系統思考恰恰可以驅除這個時代人的無力感。掌握系統思考需要注意以下三個方面的視角：(1)從部分轉向整體，(2)不是做“無助的反映者”，而是做主動改變現實的參與者，(3)不做現實的反應者，而做未來的創造者。其實，這個三個視角可以轉化為“三個人”：(1)要做個看到事物整體的洞察人，(2)做個問題的主動思考人，(3)做個積極主動的問題解決人。

　　自我超越是學習不斷理清并加深個人真正的愿望，集中精力，培養耐力，客觀觀察現實。理清個人愿景是較為容易的一面，而對于很多人來說困難的是面對現實的挑戰，因為社會趨勢影響到您個人的愿景。別人對您的愿景也會褒貶不一，所以建立愿景的人更需要勇氣去面對現實與愿景之間的差距。這種差距會讓人們覺得個人愿景有些像空想或不切實際，可能會使人們感覺到無力和氣餒甚至是絕望。但愿景和現實之間的差距也可以成為一種力量，將您推向愿景的一邊。由于這種差距也是產生力量的源泉，人們把它稱呼為“創造性張力”。

　　“創造性張力”是自我超越的核心概念，它能改變人們很多認識，以往人們將失敗歸結為個人能力不足，但是當您認識到創造性張力是愿景與現實之間的差距時，失敗卻是一個很好的學習機會。失敗只是反映了您對現實認識不清，失敗只是反映了您做的不夠貼近現實。如果說自我超越的第一要素是忠于自己的愿景，那么自我超越的第二要素就是忠于真相。根除看清現實真相的障礙，并不斷對自己心中隱含的假設挑戰，不斷加深人們對事件背后結構的理解以及警覺。自我超越越高的人越能夠看清事件背后的結構性沖突——各方力量互相沖突的結構。很多人都有一個相似的理念——認為自己沒有能力(無力感)或不夠資格得到自己想要的東西。設想下您向著自己的目標(愿景)移動時，有一根橡皮筋一樣的力量把您不斷拉向目標，這個橡皮筋叫著創造性張力;第二根橡皮筋把您拉到不能或沒有資格得到的潛意識想法，它叫著無力感或叫著不夠資格。因此，解決這種結構性沖突的有效方法是運用您的意志力，而意志力也會帶來許多困惑，比如您會懷疑自己的堅持和努力是否有效;如果您通過精疲力盡地堅持終于成功了，您又會懷疑自己的堅持是否值得。因此，通過努力實現了自己的愿景還不是最好的結果，因為您依然沒有改變您內心深處的結構性沖突的信念。遇到新的工作，您的內心依然存在兩根橡皮筋在來回拉著您，內耗您精力和信念?？扇藗冃枰氖怯龅饺魏涡碌墓ぷ骱蛦栴}，都會潛意識地非常專注和努力。這種將有意識轉為潛意識的過程正是人們要修煉的一項技能——自我超越。自我超越層次越高的人，越有自己特有的方式來引導自己專注于焦點——直到面對任何工作，第一根橡皮筋(創造性張力)在毫不猶豫地(潛意識地)壓倒性地大于第二根橡皮筋(無力感、不夠資格等)的拉力時，您便實現了自我超越。

　　三、從自我超越到構建學習型組織

　　系統觀點顯示了自我超越的幾個精致的結構面，如合理性和直覺、看清自己與周遭的世界是一體的、同理心對整體的使命感。在科學盛行的今天，人們往往會忽視直覺在人們工作中的力量，就像人們總是用合理性來為人們自身的利益服務而忽略了信仰的重要性一樣。

　　兒時的人們總以為世界和我們沒有關系，成長過程中發現人們越來越無力抵抗外界的力量。這個經歷給人們的啟示是成長的自己是在不斷將事物的互動關系“銜接成環”，即不斷發現人們原本視為外部的力量實際上與人們自己的行動息息相關。只有心存開放的心態，才能足夠感受到能與周遭的世界融為一體感。借著看見個人與世界的相互關聯，人們便會改變了怪罪他人和自責的態度。也只有人們有同理心，才會設身處地地為他人著想，才能發展出更多的同理心。自我超越越高的人，越能與外在的整體連成一體，最終形成更寬闊的“愿景”，沒有這種愿景的人總會形成以自我為中心的心態。當人類追求的愿景超出了個人利益，就會產生一股強大的力量，遠非個人目標所能及，組織的目標也是如此。

　　建立共同愿景是人類歷史中最能鼓舞人心的力量，它可以凝聚人心、堅持實現共同的愿景。一個缺乏忠于共同目標、價值觀與使命的組織，就很難成為有效的組織。共同愿景是一股在組織成員心目中深受感召的力量。在人們的群體生活中，很少有像共同愿景能激發出如此強大的力量。事實上，共同愿景是基于共有的組織目的、愿景、價值觀，沒有共同愿景就不會有學習型組織。

　　修煉組織共同愿景的方法是從建立個人愿景開始的，沒有個人的愿景匯聚成共同的目標，那組織中很多人所能做的僅僅是符合別人的愿景，其行為動力只是順從，絕不是發自內心的意愿。

　　無論是基于整體還是基于個人的努力都離不開心智模式的改變。您可以把心智模式想象成關于“三觀的鏡子”，您的鏡子如果不能一比一地反映真相，您便或甚憂、或甚喜、或甚狂、或甚卑，欺騙自己的是自己的心智模式而不是其他。

　　把鏡子轉向自己是改善心智模式的第一步，借此來發掘內心的鏡子是什么樣子，它對真相的反映有什么樣的特征，嚴加審視。力求找出它在面對真相時往往會告訴自己事物的悲觀面多還是樂觀面多、是夸大面多還是客觀面多。并且您要將自己的心(心智模式)放在別人的面前一起開放地分析它，容納別人的想法。這一點很重要，任何組織最關鍵的心智模式就是決策者們共有的心智模式。這些心智心智模式如果沒有被檢測出來，就會將組織的行為放在熟悉的舒適區內而不自知。有人說一個企業在取得成功的時候就已經意味著它將要失敗了，也許說的就是這個這個道理。

　　團隊學習建立在“共同愿景”和“自我超越”基礎之上。有才能的團隊是由有才能的個人組成的，但一個組織只有共同愿景和才能是不夠的，還必須具有共同的學習能力，才能創造組織的學習能力。個人學習和組織學習并沒有關系，組織中的個人即使在不斷地學習，也不表示組織在不斷地學習。

　　參考文獻

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