摘 要:相對公司銀行與資本市場業務，零售銀行收入更加穩固，具有更大的靈活性。我國商業銀行零售銀行業務與國外商業銀行零售銀行業務存在一定的差距，借鑒國外發展零售銀行經營理念與管理手段是我國商業銀行困境的捷徑。

　　關鍵詞:售銀行：戰略轉型：商業模式

　　近幾年，我國商業銀行在零售銀行業務方面的發展十分迅速。以銀行卡業務為例，自1979年10月中國銀行開始代理國外信用卡業務，并于1985年6月發行了我國第一張信用卡——中銀卡以來，我國銀行卡業務從無到有，從單一到集中，從各自為政到聯網發行，功能不斷完善。截至2007年底，我國銀行卡發卡總量為15億張，較上年同期增長32.6qo，銀行卡消費額占同期社會商品零售總額的比重達21.9%，比2006年提高4.9個百分點。在消費信貸領域，近兩年住房信貸業務和汽車消費信貸發展十分迅速。住房和汽車正成為拉動近幾年我國居民消費的兩大支點。此外，目前我國商業銀行在開展教育貸款、個人質押貸款、信用貸款、個人股票質押貸款、不限用途貸款等零售銀行業務方面的創新也不斷增加，零售銀行業務正成為21世紀商業銀行新的利潤增長點。據統計，2005年上半年全國商業銀行零售業務利潤僅占商業銀行經營利潤的25%左右。雖然我國商業銀行零售業務與發達國家40%占比相比，還有很大的差距，但經過多年的發展，已經形成了一定的規模。

　　一、我國銀行零售業務發展存在的主要問題

　　1.經營觀念落后，經營模式陳舊。一是沒有正確認識零售業務的價值和戰略發展地位。存在零售銀行就是“拉存款”認識誤區。二是沒有真正形成“以客戶為中心”和追求價值最大化的經營理念。只看到了銀行價值創造的直接載體(業務)，忽視了為銀行帶來業務的主體(客戶)、為創造銀行價值的手段(服務)、為客戶提供服務的主體(員工)，導致客戶價值沒人關心、服務品質沒人過問、員工為銀行創造的價值不能作為判斷員工績效的依據。三是缺乏市場定位觀念，對零售業務市場層次、市場定位把握不準確、不到位，對客戶分類、需求定位方面的研究不夠深入，更缺乏針對區域經濟特點和自身優勢確定明晰市場策略。

　　2.品種有限、功能單一，品牌意識和創新意識薄弱。一是品種有限，結構不合理。零售業務產品總體上功能單一、種類有限，同質化現象嚴重，尤其缺乏個性化與差異化的金融產品。忽視對理財業務、消費信貸業務以及零售中間業務等高收益業務的拓展。二是產品創新針對性不強，缺乏對市場中“有效需求”充分調查的基礎，在一定程度上帶有盲目性和隨意性。三是品牌意識薄弱。習慣以業務名稱代替品牌名稱，以業務管理代替品牌管理;同時各銀行都不同程度缺乏集中本行優勢所獨創且他行不能替代的核心產品，無法形成良好品牌。

　　3.略不明，營銷體系亟待健全。一是營銷戰略不明。缺乏系統、有效的零售業務營銷戰略規劃，營銷策略針對性較差。二是組織結構模式落后，營銷組織不力。直線一職能型與地區事業部型結合體的組織構架的管理層級多、信息反饋損耗大，缺乏全局觀，組織損耗成本高，容易出現相互推諉、扯皮、功能重復或缺位的情形，也造成縱向的條與整體的塊之間的不相融，營銷渠道不暢。

　　4.務和客戶關系管理滯后。一是欠缺科學的客戶關系管理。客戶跟蹤服務能力較弱，針對客戶的經濟狀況、風險承擔能力開展產品營銷能力不強。缺乏客戶信息收集機制和高效的客戶分析工具，造成客戶結構難以優化，客戶信息難以共享，分層次服務策略難以實施等等。二是欠缺科學合理的業務流程。多數銀行網點以業務處理為中心，識別客戶、挖掘客戶和優化服務能力不高。業務流程中審批環節過度控制的現象普遍，服務效率不高。三是欠缺人性化的高質量服務。文明優質服務大多還停留在態度層面上，認真研究客戶需求并針對性開展高品質和深層次服務能力不強。

　　5.道建設整合度不高。當前國內銀行客戶服務渠道不斷發展和豐富，電子銀行渠道擁有的客戶量正在迅速增加。但服務渠道之間缺乏信息交互通道，業務數據和客戶信息也得不到充分挖掘和利用。渠道的獨立分離所形成的數據分裂等、渠道沖突等問題，提升了業務成本，并成為客戶關系管理的障礙，降低了零售銀行業務競爭力。

　　6.力資源支持不足。目前，國內商業銀行零售業務隊伍的主體知識結構單一、知識老化嚴重，缺乏辦理資產業務、會計業務、結算業務等綜合業務操作技能。能夠適應現代零售銀行業務發展的綜合性專業人才匾乏，對零售業務產品開發、市場營銷、業務組織、綜合理財、投資咨詢等都形成制約。

　　二、促進我國商業銀行零售業務發展的對策

　　1化戰略觀念，創造雙向價值。一是要強化“客戶價值觀”;要關注客戶有價值的需求尤其是能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求，以客戶滿意度為評價工作的標尺，把客戶放在銀行組織體系和業務流程圖的上方，圍繞客戶的需求和利益調動所有資源向客戶提供全方位、個性化的產品與服務。要通過給客戶提供良好的服務、給客戶良好的消費體驗來建立長久良好的客戶關系，以此為銀行創造價值。要把“客戶價值觀”深深植入企業文化之中、植入戰略實施之中，使之成為產品創新、組織構造、流程改造、機制創新等各方面經營改良的理念基礎。二是要在強化客戶服務觀念的基礎上建立零售業務拓展戰略。要在對自身資源優勢和市場客戶需求進行全面分析后，形成明確的市場定位、系統的戰略管理觀念和分層實施策略;要識別并區分客戶價值，在此基礎上實施客戶分層和差異化服務策略。要通過明確的客戶觀念和明晰的市場定位，從根本上把握零售業務的整體拓展。

　　2.新組織構架，改造流程控制。一是要面向客戶的組織構架，提高組織運行的質量和決策效率。從總體上說，“事業部制+產品線管理”的方式更能夠適應零售銀行業務管理和組織的要求。要改變目前總分行制體制下條塊分割的管理體系狀況，按照零售銀行業務特點和客戶金融需求的變化趨向，建立適應性的組織指揮和決策構架。要在總體實行分權制的事業部設置基礎上，系統內部按照產品線設置管理部門和人員，形成產品經理、業務經理共同支持的框架;在總行和分支機構的組織管理上，總行事業部中心側重于統一組織、策劃、管理、研發等職能，而基層行直接改造成營銷平臺。二是要改造業務流程，在流程把握中控制風險。要按照”以客戶為中心”的原則，梳理和完善前中后臺職能，形成統一、高效、安全、靈活的市場營銷前臺，產品服務中臺，風險控制與技術支持后臺。要在流程環節中建立風險點監測和重要環節控制，全過程控制風險。要通過組織構架和流程的改造，實現客戶中心主義下的高度專業化與協同化，前后端一體化。

　　3.新產品體系，增強客戶體驗。一是要組織和應用好產品創新。首先要加強基礎平臺產品體系的建設，包括數據庫產品、電話與網絡產品、零售系統產品等;其次要開發新的重點產品、特色產品和核心產品，如個人循環授信業務、特色消費服務等;再次是要針對不同的目標客戶群進行產品的組合包裝，改進產品的功能與特性、簡化產品的流程與手續，要針對特定的大客戶或重點客戶群開發全新的產品。二是要完善服務，通過提高服務效率、服務水平、服務質量增強客戶體驗。銀行經營的不僅僅是產品，更是一種服務，是一種服務的過程。要建立并執行標準化服務規范，統一對外服務形象;要實施差別化服務管理，對重點和核心客戶實施增值服務，提供給客戶良好的消費精神體驗，三是要充分利用信息技術和科技支持，建立良好的客戶服務平臺，實現平臺的標準化與應用的多元化。要建立具有廣泛的適用性、高度的開放性、應用的靈活性和一定的超前性零售系統、數據庫、網絡銀行等銀行服務的基礎平臺，滿足客戶數據分析和不同地域、不同層次、不同需求的分支機構的基礎服務要求;另一方面，在技術平臺標準化的基礎上為產品創新和標準化組裝提供渠道，以適應產品和服務定制的需要。

　　4.實網點互補，加強渠道管理。一是要加強渠道建設。要為客戶提供3A式的24小時全天候無障礙服務渠道，不能單純依賴傳統的物理網絡，更要建設和開放電話渠道、網絡渠道、關系渠道、營銷渠道等，使客戶隨時隨地享受銀行的服務。要充分挖掘和發揮銀行這些渠道的潛在價值，使之不僅成為簡單的銷售平臺，更要成為營銷平臺、客戶關系管理平臺、對外合作平臺、技術平臺，使渠道在銀行價值供應鏈和利潤分配體系中的作用得到更大的體現。二是要完善營銷渠道體系，形成虛擬銀行和實體銀行相互補充，網點功能之間實現互補。

　　5.學搭配互補，完善人員團隊。一是構建團隊營銷新模式。要通過標準化、低成本服務為一般客戶提供業務處理和產品銷售渠道;要通過產品經理、風險經理、客戶經理以及相關業務專家的搭配，為重點客戶、高價值客戶提供高效率、高質量的融智服務。二是加強柜面一線人員的培訓，提高人員素質。要通過專業訓練和服務培訓提升一線人員的服務技能;要培養其客戶導向意識，提高充分快速了解客戶的新想法、新需求的能力，從而創造新的市場機會。要加強客戶經理的培訓，要結合實際進行全方位的技能、素質培訓，提升層次，適應和全方位滿足客戶金融需求多樣化的需要。三是重視員工價值，要引導員工在服務客戶的過程中發揮和體現價值;要建立人才挖掘和職業生涯發展規劃，為優秀人才脫穎而出提供通道。要加快配套的非管理類別的干部任用制度的建設，通過客戶經理、星級柜員、大堂經理等相關職務聘任管理制度的實行和完善，鼓勵員工崗位成才，從發展業務、發展自我的角度積極走業務成才之路。

　　參考文獻

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　　[2]趙萍.中國零售銀行的理論與實踐.中國社會科學出版社，2004，6

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