摘要：績效管理涉及到企業全體員工，推廣績效管理的難度不亞于進行一次組織變革。所以，建立績效管理的組織保障體系以保證績效管理持續發展顯得非常必要，具體內容。組織保障體系的建立實際上是明確集團管理者、集團HR、部門經理以及部門HR在績效管理中的職責，避免績效管理持續發展過程中出現職責混亂，互相扯皮現象的發生。每個周期由集團人力資源部制度績效管理政策，分解到部門直線經理的具體操作，部門人力資源部負責協助直線經理進行績效管理，最后由集團領導機構對這一周期的績效管理進行監督，評估并處理重大問題。

　　關鍵詞：企業管理,績效考核,經濟論文

　　績效管理本身作為一個系統,不僅是人力資源管理系統的重要組成部分,而且也是企業管理系統的重要構成要素。其推廣及運行受方法科學性的影響,同時也受企業內外部環境、生命周期的影響。因此，企業需提高績效管理的定位，以此來提高企業高層的支持力度，中層管理者貫徹力度以及員工的接受程度。不僅將績效管理作為企業戰略層層傳遞的過程，更應該是企業價值觀的傳遞過程。

　　一、績效管理的意義

　　現階段中國企業普遍陷入一種重視戰略規劃、忽略戰略執行的誤區。一個失誤的戰略固然會導致企業在全局上的失敗，但是好的戰略也需要企業全體員工去正確、有力地執行。績效管理作為培養企業強大執行力的有效手段，理應要求企業全體員工了解績效管理，真正參與到企業績效管理制度的建設當中。

　　二、推廣績效管理的前期準備

　　績效管理是企業將戰略將落地的途徑，涉及到企業所有員工的利益，未充分準備的情況下實施很有可能給企業帶來混亂。因此，前期準備工作應盡力做到細致，足以應對隨后而來的企業變革。一般來說前期的準備工作包括組建強有力的推進團隊、編制詳盡的績效管理推進計劃、針對前期全體員工的調研、績效管理思維的宣貫以及資料的收集。前期的準備工作是否充足直接關系到績效管理推廣的流暢性及準確性?？梢哉f，前期工作準備是推廣績效管理的基石。

　　三、建立績效管理體系

　　科學有效的績效管理是持續循環、結果與過程并重的體系，績效計劃、績效輔導、績效評級及績效改進往復循環帶來四個環節的整體提升。這個過程不只是企業人力資源部的專利，還是各級管理者及員工日常工作的一部分。

　　(一)、績效計劃應來源于企業戰略

　　績效計劃是績效管理的第一個環節，是一輪新的績效期間的開始。其編制的關鍵在于在管理者與員工對績效達成共識的基礎上，將企業的戰略層層解碼到員工個人。從而，戰略制定者對企業所處的行業、市場環境、生命周期的認識尤為至關重要。處于不同生命周期的企業其戰略存在很大不同，成長期企業更關注企業的生存能力，保持期企業則關注企業的市場占有率，收割期企業更需要關注企業資源的使用效率。

　　(二)、從戰略到績效計劃

　　對于將企業戰略如何落實到績效目標，很多企業通過建立KPI體系來解決這個問題。KPI體系雖能夠發揮戰略導向作用，使得員工個人目標與企業戰略相契合。但是建立有效地KPI體系的難度較高，容易忽略各KPI指標之間的因果關系，有時反而會給企業的績效管理帶來混亂。

　　所以，我們引入平衡計分卡(BSC)的概念來建立KPI體系。如圖3所示。其核心思想是通過客戶、利用財務、學習與成長和內部經營過程四個方面的指標之間相互驅動的因果關系，來實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的目標。一方面，通過財務指標來持續關注組織短期業績;另一方面，通過信息技術的應用、產品和服務的創新，以及員工學習等來提高客戶的滿意度共同驅動組織未來的績效和戰略。

　　從指標的數量上分析，財務性指標占35%，顧客角度指標占19%，內部管理指標占38%，組織學習的指標只占到8%。從內容上分析，財務指標包括了客戶營業收入、座公里收入水平、聯盟合作收入、星辰項目聯營貢獻收入等一系列量化的指標。顧客維度包括了旅客滿意度、服務質量檢驗合格率、品牌推廣、常旅客項目等。內部管理維度上包括成本費用控制、產品設計、風險控制等多項指標。而組織學習維度只是簡單概括為內部建設及全面推廣績效管理兩個方面。

　　毋庸置疑，公司在財務、顧客、內部管理維度上依照科學的方法有效的分解了公司戰略，并且基本上實現了可量化及可驗證。但是，公司正處于成長期到保持期轉變的過程中，人才的發掘與培養對未來企業的發展同樣至關重要。尤其在公司的業務部門，員工的創新能力、自我管理的能力是提升整個業務部門能力的關鍵。因此，現有的組織學習指標可能存在過于簡單，忽視了員工的主觀能動性，不利于培養員工的領導力。

　　(三)、績效輔導中的管理者

　　績效輔導階段是整個績效管理過程中耗時最長的，它是連接績效計劃和績效評級的重要環節，直接關系到整個績效管理的成敗?？冃лo導對于直線經理的要求最高，員工在工作過程中需要與管理者分享信息，在管理者那獲得幫助與支持。

　　公司各層級員工對績效計劃、績效評級及績效改進的評分都達到了3.9分以上，但對于績效輔導的評分相對較低(3.77分)。這種績效輔導環節的短板，主要是由于直線經理與員工之間溝通的不足，導致了一些工作流于形式，績效管理制度也就徒有其表。

　　(四)績效評價與績效改進

　　績效評級作為績效管理的第三大環節，是對績效結果進行衡量、評價和反饋的過程。依據考核的對象不同，又可以分為組織考核與員工考核。通常條件下，組織績效考核常常是由公司的計劃管理部門組織，員工個人的績效考核則是由人力資源部或者直線經理負責組織。合理的績效評價不僅需要客觀、公正的評價方法，也需要合理的績效考核周期。

　　績效改進本質上是對績效考核結果進行合理運用。在分析員工的績效結果基礎上，制定合理的績效改進方案，并確保方案能夠有效的實施。方案即包括幫助績效較低的員工實現進步，同時也包括對績效優秀員工的激勵措施。一般績效改進的方案分為四個類型(如圖3)，需要根據員工個人的績效情況及所處環境進行選擇，爭取達到員工績效改進效果的最大化。

　　可以得出，績效改進與績效考核是相輔相成的，績效考核是績效改進的基礎，而績效改進又是績效考核的最終目的。但是，中國很多企業在績效改進上忽視了與績效考核結果之間的關系，使得績效改進的培訓、激勵措施無法與員工自身情況相匹配，出現企業資源浪費的現象。因此，很多企業引進“人才盤點”計劃，來強化績效考核與績效改進之間的關系。

　　(五)人才盤點計劃

　　人才盤點是對組織與人才盤點的簡稱，英文縮寫為OTR(Organization and Talent Review)。人才盤點旨在幫助企業建立統一的人才標準，并將員工的考核與績效改進相結合，形成整個企業的發展人才的“合力”。其具體形式表現為人才盤點九宮格(如圖7)：

　　人才盤點借鑒了績效考核的中強制分布的方法，它要求每一個業務單元中眾多的直線經理經過討論之后，根據員工的績效水平及發展潛力強制的安排到9個模塊中，并開發與每個模塊相對應的績效改進方法。人才盤點的方法強化了績效考核與績效改進之間的關聯性，更有效地利用了企業資源及開發企業人才，正逐漸被企業所接收。