摘要：雖然在企 業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理中也會涉及上述內(nèi)容，但 是危機(jī)和一般性的風(fēng)險(xiǎn)仍然有著不同的 特征，它更具綜合性，破壞力更大，而且出現(xiàn)的概率更低，因此專門針對危機(jī) 的防范機(jī)制設(shè)計(jì)是有意義的。另外對于 那些還沒有設(shè)立正規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的企 業(yè)而言，借助危機(jī)管理啟動這一工程并 將二者相結(jié)合則是一個(gè)更好的機(jī)會。

　　企業(yè)的 危機(jī)應(yīng)對戰(zhàn)略可以分為兩種類型，即 “常備”型與“動員”型。“常備” 型企業(yè)在組織架構(gòu)和運(yùn)營機(jī)制上保持 較高的靈活性，并且在運(yùn)營中采取相 對保守的策略，從而盡量避免風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn) 化為現(xiàn)實(shí)的危機(jī)。“動員”型企業(yè)將 危機(jī)管理的重心放在危機(jī)應(yīng)對的準(zhǔn)備 上，平時(shí)運(yùn)營則以效率為優(yōu)先，一旦 發(fā)生危機(jī)后則迅速投入大量資源加以 應(yīng)對。總體上，前一種策略適合于那 種環(huán)境與自身風(fēng)險(xiǎn)因素較高，危機(jī)爆 發(fā)可能性較大的企業(yè)，后者則適合于 運(yùn)營平穩(wěn)，危機(jī)概率低的企業(yè)。值得 一提的是，隨著當(dāng)前運(yùn)營環(huán)境波動節(jié) 奏的加速和競爭的激化，企業(yè)越來越 需要適應(yīng)于與高風(fēng)險(xiǎn)共存，在這種情 況下，提高企業(yè)自身架構(gòu)對風(fēng)險(xiǎn)的寬 容度無疑是一個(gè)更為合理的策略，在 某種程度上，危機(jī)管理本身已經(jīng)成為了企業(yè)管理的一項(xiàng)“常規(guī)性”工作。

　　盡管危機(jī)管理包含了大量的技術(shù)性 內(nèi)容，但對于我國的很多企業(yè)而言，在 這一方面最為重要的工作仍然是危機(jī)管 理的基本制度建設(shè)。危機(jī)給企業(yè)帶來的 成本主要有三個(gè)部分：(1)危機(jī)處置 失敗可能給企業(yè)帶來的損失;(2)投 入危機(jī)處置的資源;(3)由于危機(jī)和 危機(jī)處置給企業(yè)的政策運(yùn)營帶來的沖 擊。在許多情況下，上述第三項(xiàng)成本甚 至超出了前兩項(xiàng)，尤其考慮到危機(jī)給企 業(yè)人員造成的心理沖擊則更是如此。經(jīng) 驗(yàn)表明，如果能夠在平時(shí)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行危 機(jī)管理，包括設(shè)置正規(guī)化的危機(jī)處理程 序并根據(jù)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)特征建立危機(jī)處置 預(yù)案，就可以大大降低危機(jī)沖擊所帶來 的成本。相對于這一基礎(chǔ)性的工作，采 用更為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)度量工具或信息處理 設(shè)備等改進(jìn)所帶來的收益則是“邊際上” 的提高。

　　在危機(jī)處置預(yù)案上，一個(gè)成功的例 子來自于新加坡航空公司。2000 年 10 月 31 日，新航一架波音 747 客機(jī)在臺 灣桃園機(jī)場起飛失敗墜毀。墜機(jī)事件對 于任何航空公司都是災(zāi)難性的打擊，但 是新航在墜機(jī)發(fā)生不到兩小時(shí)的時(shí)間就 召開了新聞發(fā)布會，并在第二天由公司 CEO 致歉和宣布賠償計(jì)劃，從而使得這一事件迅速平息。新加坡航空公司之所以能夠?qū)嫏C(jī)事件做出快速反應(yīng)并取 得良好效果，就在于之前有對于此類危 機(jī)的應(yīng)對預(yù)案，包括危機(jī)處理程序、相 關(guān)文檔模板、有關(guān)人員聯(lián)系方式等，因 此最大限度地緩解了危機(jī)帶來的沖擊。

　　與危機(jī)預(yù)案相關(guān)的另一項(xiàng)工作是在 企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)中對危機(jī)管理加以 考慮。這里的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)指的并不僅 僅是在管理層級中加入一個(gè)危機(jī)管理部 門——盡管這也很有意義——而是在整 個(gè)運(yùn)營組織結(jié)構(gòu)和程序中全方位地考慮 潛在危機(jī)的防范與處置問題。