摘要：四大管理的龐大的全球網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)十分成熟，其管理模式對此次集團化試點肯定有著借鑒意義。一般地，四大的總部和各會員公司都是獨立的法律實體，各成員并不為其他成員的過失承擔(dān)責(zé)任。總部不直接管理會員公司，通過協(xié)議規(guī)定各自的權(quán)利和義務(wù)，使用統(tǒng)一的品牌。

　　關(guān)鍵詞：會計師事務(wù)所,做大做強,集團化

　　1 本土事務(wù)所集團化的時代背景

　　一方面，隨著我國市場對國際的開放，國際四大會計事務(wù)所迅速占據(jù)市場形成規(guī)模，使得本土事務(wù)所生存艱難。以2009年為例，盡管金融危機后四大業(yè)績出現(xiàn)下滑，本土第一位的中瑞岳華年收入仍僅占第一位普華永道的34%。很大一個原因就是國內(nèi)事務(wù)所規(guī)模太小，無法與龐大的四大抗衡，理論上也普遍認為事務(wù)所規(guī)模對審計質(zhì)量和行業(yè)地位有正相關(guān)效應(yīng)。另一方面，經(jīng)濟全球化的趨勢使得經(jīng)濟業(yè)務(wù)日益復(fù)雜，自然對事務(wù)所有了更高要求，而現(xiàn)存大量中小規(guī)模的事務(wù)所無法滿足這一標(biāo)準(zhǔn)。

　　反觀以四大為代表的國際會計師事務(wù)所，也經(jīng)過了一系列的合并之后才形成今天的品牌。從“八大”直至今天的“四大”格局，每一次合并都帶來了事務(wù)所綜合實力的提高，同時孵化出了一個能夠全球網(wǎng)絡(luò)的國際會計師事務(wù)所集團。

　　所以，本土事務(wù)所要想做強，首先就要做大。事務(wù)所集團化作為擴大規(guī)模的一種形式，有利于積累會計事務(wù)所做大做強的做法和經(jīng)驗，不斷提升大型事務(wù)所的整體實力和市場競爭力，為本土事務(wù)所“走出去”創(chuàng)造條件。根據(jù)本次文件，大型會計師事務(wù)所集團化發(fā)展是“通過行之有效的多種形式和渠道，構(gòu)建以會計師事務(wù)所核心品牌為紐帶、相關(guān)經(jīng)濟類咨詢、服務(wù)產(chǎn)業(yè)群體為補充的多元化發(fā)展模式”。即事務(wù)所集團化的管理方式將是靈活的，目的在于樹立民族品牌和實現(xiàn)新業(yè)務(wù)拓展。事務(wù)所集團化在“做大做強”的背景下被推出，規(guī)模化背后實則是創(chuàng)造國際化、多元化業(yè)務(wù)的大型會計師事務(wù)所的目標(biāo)。

　　2 吸收國際經(jīng)驗，注重自身創(chuàng)新

　　根據(jù)財政部下發(fā)的試點通知中原則性的指導(dǎo)，筆者在此提出自己對于會計師事務(wù)所集團化未來發(fā)展的具體形式的看法。

　　當(dāng)會員公司發(fā)展到一定數(shù)量時會脫離出一個獨立的實體，這個實體并不從事具體的業(yè)務(wù)，而是對集團內(nèi)各個成員進行協(xié)調(diào)，負責(zé)基礎(chǔ)性的設(shè)施建設(shè)，實現(xiàn)全球共享資源和品牌，同時也會組織各個成員間的業(yè)務(wù)交流以達到統(tǒng)一性，如德勤全球、畢馬威國際。

　　四大國際化進程的經(jīng)驗有很好的借鑒意義，但不可生搬硬套。另外，本土事務(wù)所立信的模式值得關(guān)注。立信成立了立信管理公司，下設(shè)各個委員會實現(xiàn)對旗下6家事務(wù)所的管理與協(xié)調(diào)，屬于跨地區(qū)的、緊密型的會計師事務(wù)所管理公司。這樣的模式類似于四大，但有其自身的特點加之文化的同源性，可以為過渡階段的集團模式作為參考。

　　再從集團內(nèi)部各事務(wù)所之間的緊密度來劃分，集團形式大致可以分為兩大類：松散型和緊密型。松散型模式下，各成員法律地位獨立，執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，在大品牌標(biāo)識下又冠以小標(biāo)識，總部對各成員的管控性并不強，這樣可能導(dǎo)致客戶對品牌并不具有忠誠度和認知度。緊密型模式下，由一個核心所和若干成員所組成，各所間知行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和文化但財務(wù)獨立、法律地位獨立，集團內(nèi)部會有統(tǒng)一的協(xié)調(diào)運行機制并對各個成員都有約束力。

　　若采取松散型模式，各個事務(wù)所之間僅僅完成形式上的合并，沒有達成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、品牌與管理方式，只是一個簡單的規(guī)模累計加和。這樣并沒有增強事務(wù)所作為一個整體的實力，改變不了目前的競爭格局，民族品牌難以樹立。而財政部此舉是為了提高本土事務(wù)所的影響力，改善與四大競爭中長期的劣勢地位，同時打造民族特色品牌。此次挑選出的8家事務(wù)所不僅實力強大，也具有一定品牌知名度，如立信是已獲得社會廣泛認可的品牌。松散型模式恐怕無法完成這一目標(biāo)，所以緊密型模式將是最終的出路。

　　若采取緊密型模式，將綜合實力最強的事務(wù)所發(fā)展成核心所，制定對全體成員具有約束力的協(xié)議，使得在大方向上成員們達到一致以發(fā)揮整體的影響力，同時保證各成員所有一定的自主權(quán)和發(fā)展空間以適應(yīng)自身的特殊情況。但由于各所間實力不相上下，各自又已經(jīng)形成了自有的一套管理思想和文化，難免會產(chǎn)生各方面的沖突，所以初期適宜采用矛盾較為緩和的松散型模式以加強事務(wù)所的關(guān)聯(lián)。完成初步的規(guī)模擴張的過程中通過磨合加強事務(wù)所的同質(zhì)化，最終形成緊密型的集團模式。